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Welche IT-Kennzahlen eignen sich um die IT eines mittelgroßen Versicherungsunternehmens zu steuern?

Diplomarbeit 2011 65 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des IT-Controllings
2.1 IT-Controlling und IT-Management
2.2 IT-Strategie
2.3 Zielorientierte Steuerung in Regelkreisen
2.4 Steuerungsobjekte in der IT
2.5 Hauptaufgaben des IT-Controllings

3 IT-Controlling und IT-Kennzahlensysteme
3.1 Definition von IT-Kennzahlen
3.2 Definition eines IT-Kennzahlensystems
3.3 Kategorien von IT-Kennzahlen
3.3.1 Absolute Kennzahlen
3.3.2 Verhältniskennzahlen
3.3.3 Benchmarkkennzahlen
3.3.4 Zuordnung von Kennzahlen
3.4 Stellgrößen
3.5 Performance Measurement
3.6 Balanced Scorecard

4 Eigenschaften von IT-Kennzahlensystemen
4.1 Unterstützung der Zielformulierung
4.2 Feststellung der Zielerreichung
4.3 Beschreibung des Ist-Zustandes
4.4 Messung und Bewertung von Abweichungen
4.5 Zuordnung von Verantwortung
4.6 Unterstützung der Managementkommunikation

5 Aufbau eines IT-Kennzahlensystems
5.1 Vorgehensweise beim Aufbau eines IT-Kennzahlen-systems
5.1.1 Konzipierungsphase
5.1.2 Realisierungsphase
5.2 Darstellung eines IT-Kennzahlsystems
5.3 Entwicklung eines Kennzahlensystems
5.4 Unterstützungsfunktion: interne Leistungsverrechnung

6 Fallstudie: Die Fiktiv Versicherungsgruppe
6.1 Vorstellung: Unternehmen
6.2 Vorstellung: IT-Abteilung
6.3 Vorstellung: IT-Strategie
6.4 Ableitung von IT-Kennzahlen
6.5 IT-Spitzenkennzahlen
6.6 Einführung eines IT-Kennzahlensystems

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes (Quelle: Gadatsch, 2005, S. 7)

Abb. 2: Entwicklung einer IT-Strategie (Quelle: Keller, 2007, S. 77)

Abb. 3 Steuerung in Regelkreisen (Quelle: Kütz, 2009, S. 21)

Abb. 4 Steuerungsobjekte in der IT (eigene Darstellung)

Abb. 5 Strukturierung der Controlling-Aufgaben (Quelle:Horvath, 2006, S. 144)

Abb. 6 Kriterien für die Gruppierung von IT-Kennzahlen (Quelle: in Anl.an Probst, 2004, S. 19)

Abb. 7 Kategorien von IT-Kennzahlen (Quelle: in Anl. an Gadatsch, 2006, S. 183)

Abb. 8 Gliederung von Verhältniskennzahlen (Quelle: in Anl. an Gadatsch, 2006, S. 183)

Abb. 9 Entwicklung einer Balanced Scorecard (Quelle: Niven, 2003, S. 37)

Abb. 10 Vorgehensweise - Aufbau von Kennzahlensystemen (Quelle: Kütz, 2009, S. 73)

Abb. 11 Kriterien für die Auswahl von Kennzahlen (eigene Darstellung)

Abb. 12 Tachometer eines Dashboards (Quelle: SAP Business Object)

Abb. 13 Ampeldarstellung (eigene Darstellung)

Abb. 14 Sparklinedarstellung (eigene Darstellung)

Abb. 15 Entwicklung Kennzahlensystem – Konstruktion (eigene Darstellung)

Abb. 16 Entwicklung Kennzahlensystem – Nutzung (eigene Darstellung)

Abb. 17 Unternehmensstruktur der Fiktiv-Versicherungsgruppe (eigene Darstellung)

Abb. 18 IT-Abteilungsstrukur der Fiktiv-Versicherungsgruppe (eigene Darstellung)

Abb. 19 IT-Betrieb-Abteilungsstrukur der Fiktiv-Versicherungsgruppe (eigene Darstellung)

Abb. 20 IT-Anwendungsenwticklung-Abteilungsstrukur der Fiktiv-Versicherungsgruppe (eigene Darstellung)

Abb. 21 IT-Strategie der Fiktiv-Versicherungsgruppe (eigene Darstellung)

Abb. 22 Bildung der Referenzgruppen nach Gesamt-BBE (Quelle: GDV. 2009, S.6)

Abb. 23 Servicekostenquote zentrale Server je Mio. EUR / BBE

Abb. 24 Servicekostenquote Netzwerk / Port (Quelle: GDV, 2009, S. 27)

Abb. 25 Anteil externer IT-Mitarbeiter (Quelle: GDV, 2009, S. 27)

Abb. 26 IT-Kostenquote Gesamt (Quelle: GDV. 2009, S.9)

Abb. 27 IT-Kosten je Innendienstmitarbeiterkapazität (Quelle: GDV. 2009, S.19)

Abb. 28 IT-Kosten je Betriebsaufwand (Quelle: GDV. 2009, S. 21)

Abb. 29 IT-Mitarbeiterstruktur

Abb. 30 Vorgehensweise – Einführung IT-Kennzahlensystem

Abb. 31 Projektorganisation – Best Practice

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Deutsch

Die Bedeutung der unternehmenseigenen IT-Abteilungen ist in den letzten Jahren enorm gestiegen und entwickelt sich immer mehr zu einem wettbewerbskritischen Erfolgsfaktor innerhalb der Unternehmen. Ohne eine erfolgreich gesteuerte IT ist das Erreichen der Unternehmensziele und damit das Erbringen der Wertschöpfung gefährdet. Zentrale Komponenten neben Effizienz und Effektivität der IT sind sowohl die IT-Ausrichtung als auch die damit verbundene IT-Strategie. Die IT-Strategie ist das Führungsinstrument, um Geschäftsziele durch gezielte Nutzung von IT-Chancen zu erreichen und die Produktivität der IT-Organisation zu steigern (vgl. Buchsein, Victor, Günther, Machmeier, 2008, S. 167). Aus ihr lassen sich IT-Kennzahlen ableiten, womit eine bessere Transparenz gegenüber der Unternehmensleitung gewährleistet werden kann (vgl. Kütz, 2009, S.174). Die Organisation und Verwaltung dieser Kennzahlen obliegt einer internen Controllingabteilung, die idealerweise eine Beratungsfunktion als Stabsabteilung der IT innerhalb des Unternehmens einnimmt (vgl. Kütz, 2009, S. 209). Die Diplomarbeit beschäftigt sich zunächst mit einer allgemeinen Einführung in das IT-Controlling-Konzept und von grundlegenden IT-Kennzahlen.

Nachdem die Fiktiv Versicherungsgruppe, die bisher noch kein IT-Controlling betreibt, vorgestellt wird, wird sowohl die strategische Ausrichtung der internen IT-Abteilung sowie dessen IT-Strategie aufgezeigt. Aus der IT-Strategie werden dann IT-Kennzahlen erarbeitet, die einerseits transparent gegenüber der Unternehmensleitung sind, andererseits zur Überwachung der IT-Strategie dienen.

Ziel der zu erstellenden Diplomarbeit ist es somit, Steuerungsobjekte aus der IT-Strategie herauszuarbeiten und IT-Kennzahlen, die insbesondere Aspekte wie interne Leistungsverrechnung und Personalbemessung beinhalten, zu entwickeln. Die Ausführung endet mit einer Handlungsempfehlung, die beinhaltet, wie und welche IT-Kennzahlen mittelfristig erhoben werden sollten, um die unternehmensinterne IT effektiv steuern zu können.

English

The importance of a company’s own IT-department has risen enormously over the last years and is developing more and more to an essential factor for success within the firm. Reaching company aims and therefore the performance of the net product are endangered without a successfully controlled IT. Central components besides efficiency and effectiveness are the IT- organization as well as the involved IT-strategy, i.e. the management tool for both reaching a company aim with the well-directed use of IT-chances and increasing productivity of the IT-organization (cf. Buchsein et al., 2008, p. 167). IT-indexes can be deduced from this strategic direction, which is responsible for the guarantee of better transparency towards the management (cf. Kütz, 2009, p.174). Organizing and administrating these indexes is in the responsibility of an internal controlling department, which holds ideally an advisory function as the IT`s head department within a company (cf. Kütz, 2009, p. 209).

This thesis firstly deals with a general introduction to the concept of IT-controlling and basic IT-indexes. After the introduction of a fictitious insurance company that has not done IT-Controlling yet, both the strategic orientation of this IT-department and its IT-strategy are shown. Then the IT-indexes are deduced from the strategic IT direction, which on the one hand are lucid for the management but on the other hand serve the supervision of the IT-strategy.

The thesis´ aim is therefore to carve management objects out of the IT-strategy and to develop IT-indexes which contain especially aspects like internal activity distribution and staff assessment. This scientific paper ends with a recommendations for action, how and which IT-indexes should be taken in the medium term to control a company’s IT department effectively.

1 Einleitung

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten versuchen Unternehmen immer mehr Kosten einzusparen. Somit wird die Kostenstruktur und Leistungsfähigkeit interner IT-Abteilungen immer stärker betrachtet. Da der Geschäftsalltag ohne eine funktionierende IT-Struktur kaum mehr denkbar ist und um dem steigenden Konkurrenzdruck mit Schnelligkeit entgegenwirken zu können, muss auf eine möglichst optimal funktionierende IT innerhalb des Unternehmens zurückgegriffen werden.

Hierbei beeinflusst die IT nicht nur das operative Tätigkeitsfeld des Unternehmens, sondern auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Ebenso in Versicherungsunternehmen, in der komplexe Geschäftsvorfälle abgebildet werden müssen, trägt die IT somit zu einem der entscheidenden Erfolgsfaktoren bei.

1.1 Problemstellung

Da die Kosten von Versicherungsunternehmen sowohl absolut als auch im Vergleich zum Umsatz, den Beitragseinnahmen, immer mehr ansteigen, gewinnt die Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen unternehmensinterner IT-Aktivitäten innerhalb von Versicherungsunternehmen immer mehr an Bedeutung. Hierüber gibt es beispielsweise empirische Untersuchungen, dass eine Steigerung von IT-Investitionen keinen Produktivitätsanstieg bewirkt und somit kein wettbewerbsrelevanter Mehrwert des Unternehmens generiert wird. Dieses Phänomen, das auch Produktivitätsparadoxon genannt wird, bezeichnet somit den Umstand, dass kein direkter positiver Wirkungszusammenhang zwischen IT-Einsatz und Unternehmenserfolg auf makroökonomischer Unternehmensebene nachgewiesen werden kann (vgl. Schulze, 2009, S.92).

Weiterhin kommt es gerade bei Versicherungsunternehmen sowohl durch die Vielfalt an Versicherungsprodukten, als auch durch gesetzliche Rahmenbedingungen immer mehr zu Individuallösungen, die eine heterogene Anwendungslandschaft zur Folge haben.

Konsequenz hiervon ist eine IT, die Geschäftsprozesse nur noch unzureichend unterstützt und unter abnehmender Kosteneffizienz und Wartbarkeit leidet.

Um dieser Entwicklung entgegen zu wirken ist, es von sehr hoher Bedeutung Transparenz der IT gegenüber dem Management zu schaffen und den Einsatz der IT stärker auf die Unternehmensziele auszurichten. Um die Transparenz einer internen IT-Abteilung zu verbessern, versucht das IT-Controlling diese zu unterstützen.

Somit können ohne vernünftige IT-Kennzahlen und dem Einsatz von IT-Controlling die Effizienz und Effektivität der eigenen IT-Abteilung kaum gemessen werden.

Bei der Fiktiv Versicherungsgruppe, einem mittelgroßem Versicherungsunternehmen, die eine eigene IT Abteilung betreibt, findet derzeit sowohl keine strukturierte Erhebung von IT-Kennzahlen, als auch kein Einsatz des IT-Controllings statt. Dies hat einerseits die Folge, dass die Wirtschaftlichkeit der IT-Abteilung nur schwer gemessen werden kann. Andererseits herrscht mangelnde Transparenz gegenüber der Unternehmensleitung, in der der Einsatz einer unternehmensinternen IT-Abteilung nur als Kostenfaktor gesehen wird.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich zunächst mit einer allgemeinen Einführung in das IT-Controlling-Konzept. Hierbei wird besonders auf eine vorhandene IT-Strategie hingewiesen. Danach werden die Hauptaufgaben des IT-Controllings sowie deren Steuerungsobjekte aufgezeigt.

Im anschließenden Kapitel werden mögliche IT-Kennzahlen vorgestellt und die für das Controlling relevanten Kennzahlen herausgearbeitet.

Anhand der zuvor dargestellten IT-Kennzahlen werden dann Eigenschaften sowie Gestaltungsprinzipien von IT-Kennzahlensystemen exemplarisch beschrieben.

Im darauf folgenden Praxisteil dieser Ausarbeitung wird die Fiktiv Versicherungsgruppe sowie ihre IT-Abteilung und deren IT-Strategie vorgestellt.

Anhand einer Fallstudie werden daraufhin IT-Kennzahlen abgeleitet und Handlungsempfehlungen für den Aufbau eines IT-Kennzahlensystems gegeben, um die IT innerhalb der Fiktiv Versicherungsgruppe effektiv zu steuern.

2 Grundlagen des IT-Controllings

In diesem Kapitel wird eine Definition des Controllingbegriffs vorgenommen und die Zusammenarbeit zwischen IT-Controllern und IT-Managern aufgezeigt. Weiterhin werden die grundlegenden Eigenschaften einer IT Strategie, ohne die IT-Controlling nicht funktionieren würde, vorgestellt. Im Anschluss daran wird der Controllingregelkreis definiert. Das Kapitel endet mit einer detaillierten Aufgabenbeschreibung des IT-Controllings.

2.1 IT-Controlling und IT-Management

Um den Begriff des IT-Controllings erklären zu können, wird zunächst der Begriff Controlling im Allgemeinen definiert.

Unter Controlling versteht man die Summe aller Maßnahmen, die dazu dienen die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden können (vgl. Wöhe, 2002, S.234).

Übertragen auf den IT-Sektor bedeutet dies, dass die IT und ihre Aufgaben für die Optimierung der Geschäftsorganisation geplant, koordiniert und gesteuert werden müssen (vgl. Gadatsch, 2008, S.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes (Quelle: Gadatsch, 2005, S. 7)

Im IT-Controlling wird grundsätzlich zwischen strategischem und operativen Controlling unterschieden.

Das strategische IT-Controlling beschäftigt sich mit der Steigerung der Effektivität des Unternehmens ohne Zeithorizont am Gesamtunternehmen. Das Augenmerk des strategischen IT-Controllings liegt darauf, welche zukünftigen Aufgaben gelöst werden müssen.

Die IT-Abteilung, die in diesem Zusammenhang als Wettbewerbsfaktor fungiert, ist massgeblich an der Erreichung der Unternehmensziele beteiligt. Sie bedient sich dem strategischen Werkzeugskasten, der neben der IT-Strategie, IT-Analysen in Form von IT-Kennzahlen beinhaltet. Weiterhin beinhaltet sie IT-Standards, also den konsequenten Einsatz von Standardsoftware und IT-Portfoliomanagement wie der Bewertung und Auswahl von IT-Projekten. Die Ziele des strategischen IT-Controllings sind somit die Existenz zu sichern, die Wettbewerbsfähigkeit zu halten sowie den Unternehmenswert zu steigern.

Im operativen IT-Controlling hingegen wird versucht, die Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen zu steigern. Es arbeitet in einem definierten Zeithorizont und betrachtet ausgewählte Geschäftsprozesse, Informationssysteme und einzelne Kostenstellen und dient der Prozessunterstützung (vgl. Gadatsch, 2005, S.7). Es bedient sich dem operativen Werkzeugkasten, wie zum Beispiel der IT-Kosten- und Leistungsrechnung, Geschäftspartnermanagement, IT-Berichtswesen, IT-Projektmanagement und IT-Prozessmanagement. Der Mehrwert, der durch den Einsatz des operativen IT-Controllings entsteht, ist die Verbesserung des Gewinns, der Rentabilität und der Liquidität.

Das IT-Controlling und IT-Management arbeiten somit eng zusammen und tragen zur zielorientierten Steuerung ihrer Systeme bei. Während sich das IT-Management mit Führungs- und Entscheidungsverantwortung beschäftigt, befasst sich der IT-Controller damit, dass die IT-Manager die richtigen Entscheidungen treffen können. Sie haben somit die Aufgabe Transparenz zu schaffen und sichern die Rationalität der Führung.

Im Vordergrund der IT-Steuerung steht der nachweisliche Nutzen der IT für das Gesamtunternehmen.

Hierzu bedarf es der Ausrichtung der IT auf Unternehmensziele und -prozesse sowie der effektiven und effizienten Gestaltung von Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen (vgl. Rüter, Niebuhr, Göldner, Schröder, 2010, S.24).

2.2 IT-Strategie

Eine Strategie charakterisiert sich im Allgemeinen durch eine klare Zielvorgabe und die Eingrenzung der möglichen Handlungen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Ihre Ziele sind nach dem SMART Prinzip zu formulieren. Damit ein Ziel SMART ist muss es spezifisch formuliert und messbar sein. Daneben muss es vom Empfänger akzeptiert werden und in einem vorgegebene Zeitraum realistisch umsetzbar sein.

Da eine Strategie möglichst langfristige Ziele beinhalten sollte, erfordert die Erstellung dieser die aktive Beteiligung der Unternehmensleitung. Sie sollte möglichst konkret und sorgfältig formuliert sein, damit sie mittelfristig konstant bleibt und umgesetzt werden kann.

Kann die vorgegebene Strategie nicht realisiert werden, so muss diese angepasst werden. Sind alle Ziele erreicht, so muss die Strategie erweitert oder durch eine neu zu Erstellende abgelöst werden.

Die IT-Strategie, die von der Gesamtunternehmensstrategie abgeleitet wird, zielt darauf ab, die für die Unternehmensstrategie notwendigen Geschäftsprozesse mit Hilfe der IT zu verwirklichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung einer IT-Strategie (Quelle: Keller, 2007, S. 77)

Ein mögliches Vorgehen zum Erstellen einer IT-Strategie ist die Abarbeitung der oben dargestellten Prozesse. Nachdem die strategischen Absichten, die sich aus der Unternehmensstrategie ergeben, festgelegt sind, werden diese mit

Business- und IT-Grundsätzen abgeglichen und im Anschluss daran mit den Richtlinien aus dem IT-Governance abgestimmt.

Unter IT-Governance ist neben der Organisation, die Steuerung und Kontrolle der IT und der IT-Prozesse eines Unternehmens durch die Unternehmensführung zu verstehen. Hauptaugenmerk der IT-Governance liegt in der konsequenten Ausrichtung der IT-Prozesse an der Unternehmensstrategie (vgl. Siebert, 2008, S.23).

2.3 Zielorientierte Steuerung in Regelkreisen

Um die IT steuern zu können, müssen Ziele definiert werden. Eine Steuerung ohne Zieldefinitionen ist nicht möglich. Ziele müssen geplant - eventuell daraus entstehende Abweichungen gemessen und beseitig werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Steuerung in Regelkreisen (Quelle: Kütz, 2009, S. 21)

Um IT Controlling zu betreiben, ist es notwendig einen Controlling-Regelkreis aufzubauen.

Im ersten Schritt muss einerseits bestimmt werden, welches System, zum Beispiel Anwendungen, Projekte oder Prozesse, gesteuert werden soll. Andererseits müssen dem entsprechenden System verantwortliche Mitarbeiter zugeordnet werden.

Danach muss sowohl der aktuelle Istzustand als auch der geplante Sollzustand beschrieben werden.

Abhängig von der jeweiligen Zielsetzung müssen dann geeignete Kennzahlen gefunden und ermittelt werden. Die Aufgabe der ermittelten Kennzahlen ist es, die Zielerreichung anhand des Vergleichs von Ist- zu Sollwert zu messen.

Anhand dieser Kennzahlen können dann gegebenenfalls Maßnahmen abgeleitet werden, um die Leistungsfähigkeit der Prozesse nachhaltig zu steigern.

Das Ziel des Regelkreises ist es, eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen.

Um dieses Ziel zu erreichen, stellen IT-Kennzahlen eine sehr wichtige Informationsbasis dar, da ohne den Einsatz von IT-Kennzahlen eine Überprüfung der Ergebnisse nicht erfolgen kann. Die Konsequenz von fehlenden Kennzahlen ist, dass keine Prozessverbesserung bzw. Leistungssteigerung erreicht werden kann.

2.4 Steuerungsobjekte in der IT

Um die IT-Aktivitäten überwachen zu können, müssen Steuerungsobjekte festgelegt werden. Diese Steuerungsobjekte leiten sich aus der Querschnittfunktion des IT-Controllings ab und sind damit die Träger der Steuerungsaufgaben, die in einer bestimmten Zeit durch den Verantwortlichen von einem Startzustand in einen definierten Zielzustand überführt werden. Um diese Überführung durchführen so können, ist es nach Kütz sehr wichtig, in welcher Zeit und auf welchem Weg das entsprechende System vom aktuellen Istzustand in den definierten Sollzustand überführt wird (vgl. Kütz, 2010, S. 2). Weiterhin müssen während der Überführung Prüfpunkte ermittelt werden, in welchem Zustand sich das System jeweils befindet und wie stark das System vom Sollzustand abweicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Steuerungsobjekte in der IT (eigene Darstellung)

Die oben dargestellten Objekte sind typische Kategorien, die auf das IT-Controlling angewendet werden können.

Jedes Objekt stellt besondere Anforderungen an das IT-Controlling und benötigt daher für seine Steuerung spezifische Kennzahlen. IT-Abteilungen zeichnen sich zunächst sowohl über ihre gelieferten Produkte, als auch über ihre erbrachten Dienstleistungen aus, die auch als Produkt und Service Portfolio zusammengefasst werden. Produkte sind IT-Systeme unterschiedlichster Art und bestehen vor allem aus Hard- und Softwarekomponenten. Typische Dienstleistungen im IT-Bereich sind vereinbarte SLAs, wie zum Beispiel der Beratung und dem Betrieb von IT-Systemen. Ferner zählen zu den typischen SLAs Wartung und Reparatur dieser Systeme sowie Schulungen (vgl. Kütz, 2009, S.13).

Ein weiteres wichtiges Steuerungsobjekt innerhalb der IT, ist das Prozess Portfolio. Unter einem Prozess versteht man eine inhaltlich abgeschlossene zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig ist (vgl. Becker, Kugeler, Rosemann 2008, S. 6).

Als weitere Steuerungsobjekte erwähnt Kütz das System Portfolio und das Projekt Portfolio.

Unter Systemportfolio werden die von der IT Abteilung zur Verfügung gestellten Systeme in Form von Hard- und Software bezeichnet. Ein Projekt Portfolio besteht aus allen alleinstehenden und zu Programmen zusammengefassten Projekten einer strategischen Geschäftseinheit (vgl. Hab, Wagner, 2006, S. 199). Die beschriebenen Objekte werden innerhalb der IT-Abteilung durch Ressourcen dem Gesamtunternehmen zur Verfügung gestellt. Als Ressourcen werden im IT-Bereich überwiegend Ressourcen im Bereich IT-Personal, Rechnerkapazitäten in Form von Prozessorleistung, Speicherkapazitäten in Form von Speicherplatz, und Netzwerkkapazitäten in Form von Bandbreite gesehen (vgl. Kütz, 2009. S.17).

Anhand der Kosten beziehungsweise des zur Verfügung stehenden IT-Budgets, die für die Bereitstellung dieser Kapazitäten erforderlich sind, ergeben sich Preise pro Leistungseinheit, die ebenfalls durch die Anwendung von IT Kennzahlen gesteuert oder auch beeinflusst werden können.

2.5 Hauptaufgaben des IT-Controllings

Durch den Einsatz von IT-Controlling wird dem Gesamtunternehmen ein funktions- und bereichsübergreifendes Koordinationssystem für den IT-Bereich zur Verfügung gestellt, um die strategischen Unternehmensziele zu unterstützen.

Ebenso zielt der Einsatz des IT-Controllings darauf ab, die Wirtschaftlichkeit der eigenen IT-Abteilung zu verbessern und damit die Wertschätzung und den Nutzen einer selbst betriebenen IT-Abteilung im Gesamtunternehmen zu erhöhen. Der Einsatz schafft weiterhin Kostentransparenz und stellt die Qualität von IT-Leistungen sicher. Ferner werden durch das Betreiben von IT-Controlling Anforderungen von Fachbereichen und der Leistungsfähigkeit der IT ausgeglichen (vgl. Albrecht, 2005, S.4).

Um diese Ziele realisieren zu können, ist der Einsatz einer zielgerichtete Steuerung von Informationen notwendig. Die Informationen müssen hierbei in qualitativer, quantitativer und terminlicher Hinsicht an das IT-Management übermittelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Strukturierung der Controlling-Aufgaben (Quelle:Horvath, 2006, S. 144)

Die Hauptaufgaben eines IT-Controllers lassen sich in strategische und operative Aufgabenfelder gliedern. Die Unterteilung in systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaufgaben, die eine prozessorientierte Sicht auf die

Controllingfunktion eröffnet, spiegeln sich in der aufbau- bzw. ablauforganisatorischen Differenzierung wider. Die Informationsversorgung umrundet die Kernfunktionen und versorgt alle Aktivitäten mit den notwendigen Informationen (vgl. Horvath, 2006, S.145).

Die systembildenden Aufgaben beinhalten die Entwicklung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen sowie der Bereitstellung an das IT-Management.

Unter den systemkoppelnden Aufgaben versteht man die Entwicklung von Schnittstellen der unterschiedlichsten Systemen, um dem IT-Management gezielt Informationen zur Verfügung stellen zu können.

Weiterhin müssen diese Informationen durch Informationsverdichtung aufbereitet werden. Hierbei müssen die Vielfalt an Informationen auf unternehmensrelevante Steuerungsgrößen minimiert werden.

Weiterhin obliegen den IT-Controllern Planungsaufgaben, wie Kostenstellen-/ Kostenartenrechnung, Leistungsrechnung, Wirtschaftlichkeitsrechnung, IT Kennzahlensysteme sowie Planerstellung für die IT (vgl. GDV, 2009, S.30).

Ebenso beinhaltet das IT-Controlling Analyse- und Kontrollaufgaben sowohl im strategischen als auch im operativen Umfeld.

Typische Tätigkeiten im strategischen Bereich sind zum Beispiel die Überprüfung der IT-Strategie, der IT Architektur sowie die Durchführung einer Erfolgspotentialkontrolle innerhalb der IT-Abteilung.

Beispiele von Aufgaben im operativen Bereich sind Plan-Ist-Vergleiche oder Abweichungsanalysen von Budgets, die aufgrund unnötiger IT-Investitionen entstanden sind. Weiterhin wird das IT-Management durch gezielte Informationsversorgung unterstützt und erhält damit wichtige Daten, um Entscheidungen zu treffen. So werden durch das IT-Controlling entsprechende Maßnahmen initiiert und Gegensteuerungsmaßnahmen empfohlen.

Wie sich aus den aufgezeigten Aufgaben erschließen lässt muss sich ein IT-Controller vielfältiger Instrumentarien bedienen, die in Abhängigkeit der jeweiligen Organisationsform unternehmensindividuell gestaltet werden müssen.

3 IT-Controlling und IT-Kennzahlensysteme

In diesem Kapitel wird zuerst eine allgemeine Begriffsbedeutung von IT-Kennzahlen vorgenommen. Darauf folgend werden drei typische Kategorien von IT-Kennzahlen, konkretisiert mit Beispielen, aufgezeigt. Im Anschluss daran werden Stellgrößen, auf die IT-Kennzahlen angewendet werden können, beleuchtet. Abschließend wird eine kurze Einführung in das Performance Measuerment und die Balanced Scorecard vorgenommen.

3.1 Definition von IT-Kennzahlen

Beschäftigt man sich mit KPIs, im Allgemeinen, so sind in der Literatur mehrere Definitionen von Kennzahlen zu finden.

„Eine Kennzahl ist ein Zahlenwert, der eine quantitative Aussage über den geplanten/erwarteten oder tatsächlichen Zustand eines Merkmals eines Steuerungsobjektes macht.“ (Kütz, 2010, S.17)

„Kennzahlen dienen der Objektivierung und Visualisierung von Unternehmenszielen und Verbesserungsbemühungen. Sie sollen Grundlage für unternehmerische Entscheidungen liefern und diese objektiv überprüfbar machen. Damit sind sie eines der wichtigsten Instrumente moderner Unternehmensführung. Idealerweise kommen Kennzahlen in allen Bereichen des Unternehmens zum Einsatz.“ (Glazinski, 2004, S.87)

„Kennzahlen geben in knapper Form Auskunft darüber, wo ein Unternehmen steht und wie es läuft. Sie offenbaren Stärken und Schwächen des Unternehmens und warnen vor unerwünschten Entwicklungen. Ohne Kennzahlen geht in Unternehmen nichts mehr. Keine wichtigen Managemententscheidungen, die ohne Kenntnis der entsprechenden Kennzahlen gefällt wird“. (Posluschny, 2007, S.8)

Übertragen auf den IT-Sektor bedeutet dies, dass IT-Kennzahlen Maßgrößen für IT-relevante Aspekte liefern. IT-Kennzahlen verfolgen zwei Ziele.

Einerseits soll durch gezielte Informationsversorgung eine Transparenz gegenüber dem Management mit geeigneten Kennzahlen geschaffen werden. Andererseits sollen IT-Projekte und IT-Ressourcen effektiv gesteuert werden können.

Sie beurteilen somit verschiedene IT-Bereiche und zeigen signifikante Veränderungen auf. Weiterhin lassen sich über IT-Kennzahlen Zielwerte für organisatorische Einheiten, Projekte oder Maßnahmen formulieren. Durchgeführte Soll-Ist-Vergleiche überprüfen die Einhaltung der Zielwerte.

Da jede Einzelkennzahl immer nur eine begrenzte Aussagekraft hat wird die Konsistenz der gewünschten Wirkungen der Einzelkennzahlen erst durch das Zusammenspiel mehrere Kennzahlen sichergestellt (vgl. Gadatsch, 2006, S. 185).

3.2 Definition eines IT-Kennzahlensystems

Da Kennzahlen den Zustand und den Nutzen von komplexen Systemen wiedergeben, sind einzelne Kennzahlen nur bedingt aussagefähig. Um die Beschreibung solch eines Systems möglicht aussagekräftig zu gestalten, fasst man daher mehrere Kennzahlen zu einem, auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtetes Kennzahlensystem zusammen (vgl. Reichmann, 2001, S. 23).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Kriterien für die Gruppierung von IT-Kennzahlen (Quelle: in Anl.an Probst, 2004, S. 19)

Kennzahlen können nach verschiedenen Kriterien gruppiert werden. Zum einen können Kennzahlen nach ihrer Nutzergruppe zusammengefasst werden.

In dieser Gruppe lassen sich idealerweise Kennzahlen finden, die für bestimmte Personen, wie zum Beispiel dem CEO, CIO, oder Projektleitern relevant sind.

Kennzahlen können auch entsprechend der Zielsetzung zusammengefasst werden. Hier wird zum Beispiel ein übergeordnetes strategisches Ziel in Teilziele zerlegt und die Kennzahlen nach ihrer Zugehörigkeit gruppiert.

Eine weitere Möglichkeit der Einteilung ist die Kennzahlenzusammensetzung, die häufig im Finanzbereich zu finden ist. Die gebräuchlichste Kennzahl ist hier der ROI, der sich aus mehreren Unterkennzahlen bestimmen lässt.

Kennzahlen können ebenso in beliebigen Zeitspannen erfasst werden. Somit bietet sich an, Kennzahlen nach ihrer Aktualität zu klassifizieren. Ein weiteres wichtiges Gruppierungsmerkmal ist die Anordnung der Kennzahlen an deren Perspektive sowie an die Organisationsstruktur, in der die Kennzahlen einzelnen Bereichen der Gesamt IT zugeordnet werden können.

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Details

Seiten
65
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656835837
ISBN (Buch)
9783656835844
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v284007
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Note
2,7
Schlagworte
welche it-kennzahlen versicherungsunternehmens

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