Gestaltung eines Nachhaltigkeitscontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Nachhaltigkeit
2.1 Definition des Begriffs „Nachhaltigkeit“
2.2 Dimensionen der Nachhaltigkeit

3 Strategische Relevanz der Nachhaltigkeit für Unternehmen
3.1 Ertragsperspektive
3.2 Kostenperspektive

4 Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrollings
4.1 Begriffsabgrenzung Controlling
4.2 Begriffsabgrenzung Nachhaltigkeitscontrolling

5 Gestaltung des Nachhaltigkeitscontrollings
5.1 Organisatorische Gestaltung des Nachhaltigkeitscontrolling
5.2 Funktionale Gestaltung des Nachhaltigkeitscontrollings
5.2.1 Informationsversorgung
5.2.2 Koordination
5.2.3 Kommunikation
5.2.4 Rationalitätssicherung
5.3 Instrumentale Gestaltung des Nachhaltigkeitscontrollings
5.3.1 Checklisten
5.3.2 Bilanzierung
5.3.3 Benchmarking
5.3.4 Kennzahlensysteme
5.3.5 Nachhaltigkeitsberichterstattung
5.4 Konzeptionelle Gestaltung eines Nachhaltigkeitscontrollings
5.4.1 Grundlagen der Sustainability Balanced Scorecard
5.4.2 Integrationsansätze der Sustainability Balanced Scorecard

6 Problemfelder des Nachhaltigkeitscontrollings
6.1 Mangelnder Druck
6.2 Mitarbeiter und Unternehmenskultur
6.3 Datenerhebung und -bewertung
6.4 Reichweite

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Nachhaltigkeit hat sich zu einem strategisch relevanten Themenfeld entwickelt, welches Chancen und Risiken für Unternehmen beinhaltet. Die Unternehmensfüh- rung benötigt hinsichtlich nachhaltigkeitsorientierter Entscheidungen umfassende Unterstützung. Diese kann durch ein Nachhaltigkeitscontrolling gegeben werden.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Nachhaltigkeitscontrolling zur Entscheidungsunterstützung des Managements gestaltet werden kann. Zu diesem Zweck werden organisatorische, funktionale, instrumentale und konzeptionelle Gestaltungsmöglichkeiten vorgestellt und bewertet. Im Anschluss erfolgt eine kritische Betrachtung des Nachhaltigkeitscontrollings in Hinblick auf mögliche Grenzen und Herausforderungen.

Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse. Dabei wurde aktuelle Fachliteratur, insbesondere Monografien, Artikel aus Fachzeitschriften sowie wissenschaftliche Publikationen aus dem Internet verwendet.

Sustainability has become a major topic, which creates opportunities and threats to corporations. The management requires thus substantial support regarding sus- tainability oriented decisions. Sustainability controlling may be in charge of per- forming this task.

This thesis addresses the question how a sustainability controlling can be designed. In this regard the organizational, functional, instrumental and conceptual design of a sustainability controlling will be explicated and evaluated. Subsequently follows a critical consideration of a sustainability controlling with regard to possible constraints and challenges.

This paper is based on a literature analysis. For this purpose economic literature, in particular monographs, trade journals and scientific online publications, were used.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Zusammenhang der vier Nachhaltigkeitsherausforderungen

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen ökologischer, sozialer und ökonomischer Performance

Abbildung 3: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Abbildung 4 Organisation der Nachhaltigkeitscontrollingstelle

Abbildung 5 Struktur Checkliste

Abbildung 6 Ausschnitt aus Checkliste

Abbildung 7 Umweltbetriebsbilanz

Abbildung 8 Balanced Scorecard

Abbildung 9 Die vier Integrationsansätze der SBSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung und Zielsetzung der Arbeit

Klimawandel, Ausschöpfung nicht erneuerbarer Energien, Wasserknappheit, Luft- verschmutzung, Menschenrechte: all dies sind Themen mit denen sich Politik und Gesellschaft heutzutage auseinander setzen müssen und die eine immer größere Bedeutung erlangen. Besonders die Unternehmen tragen hier Verantwortung, da ihr Handeln weitgehende Folgen für das soziale, ökologische und ökonomische Umfeld hat.

Wie wichtig das Management von Umwelt- und Sozialrisiken geworden ist, zeigen jüngste Skandale und Umweltkatastrophen. Als ein Beispiel von vielen lässt sich die Ölpest im Jahre 2010 im Golf von Mexiko nennen, verursacht durch die explodierte Bohrinsel Deep Water Horizon des Energiekonzerns BP. Neben den ökologischen Schäden hat dieses Unglück dem Unternehmen einen finanziellen Schaden von rund 37 Milliarden Dollar zugefügt, vom Imageverlust ganz zu schweigen (vgl. Koch, 2013). Auch soziales Fehlverhalten wie Mitarbeiterüberwachung bei Discountern oder Kinderarbeit in der Lieferkette großer Textilkonzerne kann die Reputation von Konzernen tiefgreifend schädigen.

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, welche Bedeutung die Steuerung nicht nur ökonomischer, sondern auch ökologischer und sozialer Sachverhalte hat. Unter- nehmen haben dabei die Relevanz von Nachhaltigkeit im Hinblick auf die Akzep- tanz in der Gesellschaft, aber auch als Möglichkeit zur Differenzierung von ande- ren Wettbewerbern, sowie zur Kostensenkung erkannt. So ergab eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, dass mehr als 62 Prozent der befragten Unternehmen eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgen (vgl. KPMG International, 2011, S. 13).

Die Unternehmensleitung benötigt daher umfassende Unterstützung hinsichtlich der Planung, Steuerung, Koordination und Kommunikation von nachhaltigkeitsori- entierten Entscheidungen. Diese Aufgaben soll ein Nachhaltigkeitscontrolling erfül- len.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Gestaltung eines Nachhaltigkeitscontrollings zu geben, um anschließend zu erörtern an welche Grenzen das Controlling bei der Steuerung der Nachhaltigkeit stoßen kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit umfasst sieben Kapitel. Im Anschluss an die Einleitung wird im zweiten Kapitel der Begriff der Nachhaltigkeit näher erläutert. Dies erfolgt zunächst mit einer definitorischen Abgrenzung des Begriffs. Anschließend werden die drei Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung betrachtet und daraus die Herausforderungen, welche sich für die Unternehmen ergeben, abgeleitet.

Das dritte Kapitel soll die Frage klären, weshalb Nachhaltigkeit strategische Rele- vanz für Unternehmen besitzt. Dabei wird von zwei Perspektiven an diese Frage- stellung herangegangen: aus der Ertragsperspektive und aus der Kostenperspekti- ve.

Da es bezüglich der Begriffe Controlling und Nachhaltigkeitscontrolling verschiedene Auffassungen und Sichtweisen gibt, erfolgt im vierten Kapitel zum besseren Verständnis dieser Arbeit eine Begriffsabgrenzung.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der möglichen Gestaltung eines Nachhaltig- keitscontrollings zur Entscheidungsunterstützung. Im fünften Kapitel wird hierzu auf die organisatorische, funktionale und instrumentale Gestaltung eingegangen. Im Rahmen einer konzeptionellen Ausgestaltung wird ein mögliches Konzept vorge- stellt, mit welchem das Thema Nachhaltigkeit strategisch gesteuert werden kann.

Das sechste Kapitel befasst sich schließlich mit denkbaren Problemfeldern und Grenzen, an die das Nachhaltigkeitscontrolling stoßen könnte. Hierbei werden ver- schiedene Themenfelder wie der fehlende Druck des Marktes, die mangelnde Ver- ankerung in der Unternehmenskultur, Probleme der Datenerhebung und -bewertung, sowie die Reichweite der Steuerung näher beleuchtet. Das siebte und letzte Kapitel schließt diese Arbeit mit einer Zusammenfassung ab und gibt einen kurzen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

2 Nachhaltigkeit

2.1 Definition des Begriffs „Nachhaltigkeit“

Ohne Zweifel hat sich der Begriff „Nachhaltigkeit“ seit ein paar Jahren zu einem Modewort entwickelt. So schmücken sich nicht nur Unternehmen im Rahmen ihrer Marketingstrategie mit dem Prädikat „nachhaltig“, auch in politischen Entscheidun- gen und gesellschaftliche Debatten fällt der Begriff häufiger (vgl. Colsman, 2013, S. 11). Die Wandlung des Wortes Nachhaltigkeit wird auch durch eine Studie des Instituts für Management und Controlling der WHU Otto Beisheim School of Management verdeutlicht: Eine Analyse der wichtigsten Medien ergab, dass der Begriff im Vergleich zum Jahr 1993 heutzutage rund viermal so häufig verwendet wird (vgl. Weber, Georg, Janke, & Mack, 2012, S. 14).

Die inflationäre Verwendung trägt aber nicht zu einem greifbaren Verständnis bei, sondern führt zu einer Unschärfe des Begriffs. Gemäß Colsman ist Nachhaltigkeit „ein Containerwort: ein Begriff, in den jeder das hineinpackt, was er darunter verstehen will“ (Colsman, 2013, S. 11).

Auch Schaltegger und Petersen stellen fest, dass unter Nachhaltigkeit verschiedene Aktivitäten und Themen zusammengefasst werden, eine allgemeingültige Definition aber nicht vorhanden ist (vgl. Schaltegger & Petersen , 2009, S. 67).

Historisch gesehen ist Nachhaltigkeit jedoch nichts Neues. Der Begriff geht auf Hans Carl von Carlowitz (1645-1714) zurück, einen ehemaligen Oberhauptmann am kursächsischen Hof in Freiberg. Einer drohenden Rohstoffkrise gegenüberste- hend, konstatierte Carlowitz in seiner Schrift „Sylvicultura oeconomica“, dass nur so viel Holz geschlagen werden sollte, wie auch nachwächst. Nur auf diese Weise könne eine bestandserhaltende Waldnutzung betrieben werden. Carlowitz gilt da- mit als Begründer des Prinzips der Nachhaltigkeit (vgl. Colsman, 2013, S. 12 f.).

Dieses Begriffsverständnis wurde von den Vereinten Nationen (UN) aufgenom- men. Die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung definierte im sog. Brundt- land-Bericht ¹ von 1987 das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung folgenderma- ßen:

„ Eine nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche den Bed ü rfnis- sen der heutigen Generation entspricht, ohne die M ö glichkeiten zuk ü nftiger Generationen zu gef ä hrden, ihre eigenen Bed ü rfnisse zu befriedigen. “ (Hauff, 1987, S. 46f)

Diese Definition ist im Rahmen einer zweijährigen Diskussion unter Einbezug von Vertretern der Wirtschaft, der Politik und der Gesellschaft auf weltweit stattfinden- den Sitzungen zum Thema Nachhaltigkeit entstanden. Sie stellt jedoch nur ein all- gemeines Leitbild dar; für eine konkrete Handlungsempfehlung ist sie zu abstrakt. Dennoch lassen sich zwei Kernanforderungen an Politik und Unternehmen ablei- ten: Es muss die Intra- sowie die Intergenerationengerechtigkeit des politischen und unternehmerischen Handelns sichergestellt werden. Die Intragenerationenge- rechtigkeit zielt dabei auf eine gerechte Verteilung der Ressourcen innerhalb einer Generation zwischen Ländern und Menschen ab. Die Intergenerationengerechtig- keit beinhaltet, dass heutige Generationen nicht auf Kosten kommender Generati- onen leben sollen (vgl. Weber, Georg, Janke, & Mack, 2012, S. 15).

Im Folgenden wird von Nachhaltigkeit im Sinne der Brundtland-Definition ausge- gangen.

2.2 Dimensionen der Nachhaltigkeit

Die geläufigste Konzeptualisierung der Nachhaltigkeit im Unternehmen ist der Trip- le-Bottom-Line- Ansatz. Dieser wurde in der Deklaration der Umweltkonferenz in Rio de Janeiro 1992 entwickelt und beschreibt ein Konzept, welches auf den drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales aufbaut (vgl. Fischer, Huber, & Sawczyn, 2010, S. 222). Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit sind dabei gleichrangig (vgl. Weber, Georg, Janke, & Mack, 2012, S. 16). Demnach lässt sich unter unternehmerischer Nachhaltigkeit „das Prinzip der simultanen Einbeziehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Einflussgrößen in das unternehmerische Handeln mit dem Ziel der Ressourcenerhaltung für künftige Generationen“ (Quick & Knocinski, 2006, S. 616) verstehen.

Unternehmen stehen folglich vier zentralen Herausforderungen gegenüber. Die ökologische Herausforderung spricht die Auswirkungen wirtschaftlicher Aktivitäten auf die Umwelt an (vgl. Gminder, Bieker, Dyllick, & Hockerts, 2002, S. 33). Ziel dieser Dimension ist es, die Natur vor den negativen Einwirkungen der Unternehmen zu schützen, die Regenerationskraft der Ökosysteme zu sichern und die Biodiversität² zu erhalten (vgl. Schaltegger, Herzig, Kleiber, Klinke, & Müller, 2007, S. 11). Die Herausforderung für Unternehmen ist also eine Vermeidung von Umweltbelastungen und somit eine Steigerung der Öko-Effektivität.

Neben den ökologischen Ansprüchen stehen Unternehmen auch vor sozialen Her- ausforderungen (vgl. Gminder, Bieker, Dyllick, & Hockerts, 2002, S. 12). Diese be- fassen sich mit den positiven und negativen sozialen Auswirkungen unternehmeri- schen Handelns. Da Unternehmen auf die Akzeptanz der Gesellschaft angewiesen sind, also auf ihre „lincense to operate“, müssen sie sich dieser Herausforderung stellen und die Auswirkungen der wirtschaftlichen Aktivitäten auf Individuen, An- spruchsgruppen und Gesellschaft berücksichtigen (vgl. Wilkens, 2007, S. 12ff; vgl. Ries & Wehrum, 2011, S. 27). Folglich ist das Ziel dieser Dimension die Steigerung der Sozio-Effektivität.

Da das Erzielen von Gewinnen sowie eine langfristige Existenzsicherung für Un- ternehmen jedoch essentiell ist, leitet sich eine dritte Herausforderung ab: die öko- nomische Herausforderung. Unternehmen stehen immer vor dem Anspruch kos- tengünstig, rentabilitäts- und unternehmenswertsteigernd zu agieren (vgl. Schaltegger, Herzig, Kleiber, Klinke, & Müller, 2007, S. 12). Der Kernpunkt dieses Anspruches an das Sozial- und Umweltmanagement besteht folglich aus zwei Komponenten: der Steigerung der Sozio-Effizienz sowie der Steigerung der Öko- Effizienz. Wertschöpfung und sozialer bzw. ökologischer Schaden werden hierbei in Relation gesetzt und eine Steigerung der Wertschöpfung bzw. eine Verringerung des Schadens wird angestrebt (vgl. Gminder, Bieker, Dyllick, & Hockerts, 2002, p. 33).

Die Integrationsherausforderung schließlich stellt das Unternehmen vor die Aufgabe diese drei beschriebenen Aspekte gleichzeitig zu erfüllen. Ziel hierbei ist die simultane die Berücksichtigung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Ansprüchen in einem integrierten Managementansatz (vgl. Gminder, Bieker, Dyllick, & Hockerts, 2002, S. 34).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Zusammenhang der vier Nachhaltigkeitsherausforderungen (eigene Darstellung in Anlehnung an BMU, 2007, 14)

3 Strategische Relevanz der Nachhaltigkeit für Unternehmen

Grundsätzlich kommen bei der Motivation, nachhaltig zu handeln, zwei Motive zum Tragen. Zum einen normativ-ethische, d.h. die moralische Verpflichtung zu nach- haltiger Unternehmenstätigkeit. Diese, teils aus persönlichen Wertvorstellungen der Unternehmer entstammenden, Gründe, sollen hier jedoch nicht weiter behan- delt werden. Zum anderen bestimmen unternehmensstrategische Beweggründe das Engagement der Unternehmen in Hinblick auf Nachhaltigkeit (vgl. Jänicke, 2011, S. 14 ff.). Die unternehmensstrategischen Motive sollen in diesem Kapitel näher erläutert werden.

Im Gegensatz zur Meinung vieler Manager ist nachhaltiges Handeln also nicht nur im Rahmen der sozialen und ökologischen Verantwortung relevant (vgl. Porter & Reinhardt, 2007, S. 13). Nachhaltigkeit ist kein Gutmenschentum, sondern vielmehr kaufmännisches Kalkül. So konnten Ambec und Lanoie (2008) einen klaren Zusammenhang zwischen der Nachhaltigkeitsperformance eines Unternehmens und dessen ökonomischem Erfolg herausstellen. Die unternehmensstrategischen Beweggründen für Nachhaltigkeit können dabei zusammenfassend in zwei Perspektiven untergliedert werden: Der Einfluss von Nachhaltigkeit auf die Ertragspotenziale sowie den Einfluss auf die Kosten des Unternehmen.

Im Rahmen einer Analyse der strategischen Relevanz von Nachhaltigkeit müssen alle internen und externen Akteure, die das Unternehmen und dessen Umfeld be- einflussen, betrachtet werden. So zählen zu den externen Akteuren allen voran die Kunden sowie weiter die Kapitalgeber, die Politik bzw. die Regulatoren sowie an- dere externe Anspruchsgruppen wie beispielsweise Nicht-Regierungs- Organisationen (NGO). Zu den internen Akteuren gehören Mitarbeiter und Füh- rungskräfte des Unternehmens (vgl. Weber, Goretzki, & Meyer, 2012, S. 18-28). Abbildung 2 stellt die verschiedenen Akteure dar und fasst deren Einfluss auf die Unternehmensstrategie und die Kosten- und Ertragsposition zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen ökologischer, sozialer und ökonomischer Performance (eigene Darstellung in Anlehnung an Ambec/Lanoie, 2008, 47)

3.1 Ertragsperspektive

Geht man von der Ertragsperspektive an die strategische Relevanz der Nachhal- tigkeit heran, so sei zunächst angeführt, dass nachhaltiges Handeln das Image eines Unternehmens positiv beeinflusst. Hierbei ist insbesondere auch die Rolle von NGOs zu erwähnen, welche als „Sprachrohr der Öffentlichkeit“ (Weber, Georg, Janke, & Mack, 2012, S. 23) einen wichtigen Einfluss auf die Meinungsbildung der Gesellschaft haben und deshalb als eine wichtige Anspruchsgruppe berücksichtigt werden müssen. Durch negative Berichterstattung der NGOs können Unterneh- men schnell einen Imageverlust erleiden und somit ihre Legitimation in der Gesell- schaft verlieren (vgl. Weber, Georg, Janke, & Mack, 2012, S. 23). Handelt ein Un- ternehmen jedoch nachhaltig und kann dies auch kommunizieren, erhöht sich die Loyalität der Kunden. Dies kann sich in steigenden Umsätzen bemerkbar machen (vgl. Ambec & Lanoie, 2008, S. 47). Somit trägt Nachhaltigkeit zu einer Sicherung des Erfolgspotenzials des Unternehmens bei.

Nachhaltigkeit kann in bestimmten Märkten ebenso zu einem Eintrittskriterium werden. Öffentliche Institutionen und auch private Unternehmen berücksichtigen zunehmend Nachhaltigkeitskriterien in ihren Einkaufsrichtlinien (vgl. Ambec & Lanoie, 2008, S. 47). Die Forderung nach Nachhaltigkeit von Seiten der Geschäftskunden wird sogar als noch höher eingeschätzt, als von Seiten der Konsumenten. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass die Geschäftskunden versuchen, dem Druck der Öffentlichkeit nach Nachhaltigkeit proaktiv entgegenzukommen (vgl. Weber, Georg, Janke, & Mack, 2012, S. 19).

Auch im Rahmen der Produktstrategie ist Nachhaltigkeit von Bedeutung. Ein Un- ternehmen kann sich durch nachhaltige Produkte und nachhaltiges Handeln am Markt differenzieren (vgl. Ambec & Lanoie, 2008, S. 12). Der Absatz nachhaltiger Produkte ist in den letzten Jahren enorm gestiegen. Beispiele hierfür bietet klassi- scherweise die Lebensmittelbranche, in der die Nachfrage nach Bio-Produkten in den letzten Jahren stetig gewachsen ist und wo zuletzt die 7 Milliarden Euro Um- satz-Marke durchbrochen wurde (vgl. BÖLW (Bund ökologische Lebensmittelwirtschaft) (Hrsg.), 2013). Aber auch andere Branchen, die man übli- cherweise nicht mit Nachhaltigkeit in Verbindung bringt, wie der Finanzsektor oder die Energiebranche, können erhebliche Zuwächse im Absatz nachhaltiger Produkte vermelden (vgl. Rothlauf, 2010, S. 3).

Es wird deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit in der Politik, vor allem aber in der Gesellschaft einen hohen Stellenwert hat und daher ein großes Marktpotenzial bereithält. Aus diesem Grund muss es in der Unternehmensführung berücksichtigt werden.

3.2 Kostenperspektive

Von der Kostenperspektive ausgehend, lassen sich in Hinblick auf die strategische Relevanz der Nachhaltigkeit die Aspekte Risikomanagement, Zugang zu Kapital, Material-und Energiekosten sowie Personalaufwand anführen.

Eine bessere Nachhaltigkeitsperformance erleichtert demnach die Beziehungen zu den externen Stakeholdern und vermindert die Risiken, die daraus entstehen können. Unternehmen, die ein funktionierendes Nachhaltigkeitsmanagement im Einsatz haben, verfügen über höhere Rechts- und Haftungssicherheit. Durch reduzierte Umwelt- und Sozialhaftung sinken unmittelbar die Kosten für Versicherungsprämien (vgl. Ambec & Lanoie, 2008, S. 50 f.).

Ein weiterer Aspekt ist die Bedeutung der Nachhaltigkeitsperformance in Hinblick auf zukünftige Regulierungen. Unternehmen, die bereits über eine hohe Nachhal- tigkeit ihrer Produkte und Produktionsprozesse verfügen, sind zum einen besser gerüstet, um auf bevorstehende neue Gesetze und Regelungen, beispielweise die Einhaltung bestimmter Emissionswerte, zu reagieren. Zum anderen können sie den Vorsprung, den sie durch ihre ausgeprägte Nachhaltigkeitsperformance ge- genüber anderen Unternehmen haben, nutzen, indem sie die Verabschiedung strengerer Regelungen anregen, um den Vorteil des First Movers auszuschöpfen (vgl. Ambec & Lanoie, 2008, S. 51).

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¹ Gro Harlem Brundtland, norwegische Ministerpräsidentin (1981,1986-1989, 1990-1996); Leiterin des von der U.N. eingesetzten Sonderkommission „Weltkommission für Umwelt und Entwicklung“ (United Nations (Hrsg.)).

² Biodiversität oder „biologische Vielfalt“ bezeichnet „die Variabilität unter lebenden Organismen jeglicher Herkunft, darunter unter anderem Land-, Meeres- und sonstige aquatische Ökosysteme und die ökologischen Komplexe, zu denen sie gehören; dies umfasst die Vielfalt innerhalb der Arten und zwischen den Arten und die Vielfalt der Ökosysteme.“ (United Nations (Hrsg.), 1992, S. 3)