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Personalbeurteilung in Theorie und Praxis

Studienarbeit 2010 15 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung die Thematik der Personalbeurteilung
1.2 Ziele und Vorgehensweise

2 Grundlagen der Personalbeurteilung
2.1 Der Begriff der Personalbeurteilung
2.2 Gesetzliche Grundlagen
2.3 Beurteilungskriterien
2.4 Beurteilungsmethoden

3 Ziele und Funktionen der Personalbeurteilung
3.1 Ziele und Funktionen für Mitarbeiter
3.2 Ziele und Funktionen für Führungskräfte und die Unternehmensleitung

4 Personalbeurteilung in der Praxis
4.1 Beurteilungsanlässe
4.2 Beurteilungsformen
4.3 Personalbeurteilung bei der DAK – Unternehmen Leben

5 Probleme der Personalbeurteilung

6 Zusammenfassung und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen in der Personalbeurteilung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick auf zukünftige Entwicklungen in der Personalbeurteilung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Einführung die Thematik der Personalbeurteilung

Egal ob im privaten oder beruflichen Umfeld, sobald Menschen miteinander in Kontakt treten wird beurteilt. Dabei spielt der sogenannte erste Eindruck eine besondere Rolle. Dieser besteht aus einer Vielzahl von Erfahrungen und beruht nicht selten auch auf Vorurteilen. Dabei fällt es uns schwer, wieder von einer einmal vorgenommenen Beurteilung abzurücken. Auch die aus der Personalbeurteilung resultierenden personellen Entscheidungen wie zum Beispiel Personalfreisetzungen, Personaleinsatzplanungen oder die Bestimmung des Aus- und Weiterbildungsbedarfs sind trotz besseren Wissens oft subjektiven Einflüssen unterworfen.

Trotzdem hat die Personalbeurteilung in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Gerade in größeren Unternehmen ist sie zu einem festen Bestandteil des Verhältnisses zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem geworden und entscheidet nicht selten über Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung. Der Mitarbeiter erhält durch sie wichtige Informationen, wie zum Beispiel seine Leistung oder auch sein Verhalten eingeschätzt wird. Zudem bietet das Instrument der systematischen Laufbahnplanung Informationen über die Chancen und Möglichkeiten innerhalb der Unternehmung. Für Führungskräfte und die Unternehmensleitung stellt Sie ein veritables Instrument dar, um Personalentscheidungen zu systematisieren und nachvollziehbar zu machen.

1.2 Ziele und Vorgehensweise

Das Ziel dieses Assignments ist es, nach Klärung der begrifflichen und rechtlichen Grundlagen, die Kriterien, Methoden und Ziele sowie die Probleme der modernen Personalbeurteilung in der Theorie und auch der Praxis darzustellen.

Dabei ist die Arbeit in insgesamt sechs Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung erläutert das zweite Kapitel zunächst die rechtlichen Grundlagen der Personalbeurteilung. Weiter wird ein Einblick in die verschiedenen Klassifikationen der Beurteilungskriterien und Beurteilungsmethoden genommen. Im weiteren Verlauf werden dann die Ziele und Funktionen der Personalbeurteilung aus Sicht der Mitarbeiter, der Führungskräfte und des Unternehmens dargelegt. Danach werden im vierten Kapitel unter der Überschrift Personalbeurteilung in der Praxis Beurteilungsanlässe und -Formen aufgezeigt. Einblick in die praktische Personalbeurteilung bietet das Beispiel der DAK – Unternehmen Leben. Kapitel fünf widmet sich danach den Problemen der Personalbeurteilung. Das sechste Kapitel bildet danach mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen in der Personalbeurteilung, den inhaltlichen Abschluss.

2 Grundlagen der Personalbeurteilung

2.1 Der Begriff der Personalbeurteilung

Ganz allgemein wird bei einer Beurteilung versucht, die Übereinstimmung von erwarteter und eingetroffener Leistung messbar zu machen. Dabei ist der Übereinstimmungsgrad von Ist- und Soll-Ergebnis der Indikator für den Erfolg oder Misserfolg eines Mitarbeiters[1]. Die Literatur nennt unter dem Begriff Personalbeurteilung alle Maßnahmen, die das Verhalten, die Leistungen und die Potentiale von Arbeitskräften quantifizieren und bewerten[2]. Sinnverwandt werden auch die Begriffe Mitarbeiterbeurteilung, Leistungs- und Potentialbeurteilung verwendet. Auch im vorliegenden Assignment werden die genannten Begriffe synonym verwendet werden. Aus Sicht der Personalwirtschaft geht es bei der Personalbeurteilung um ein planmäßiges und systematisches Verfahren zur objektiven Einschätzung von Mitarbeitern[3].

2.2 Gesetzliche Grundlagen

Wie das gesamte Personalmanagement unterliegt auch die Personalbeurteilung gesetzlichen Regelungen. Insbesondere das BetrVG (Bundespersonalvertretungsgesetz), die Personalvertretungen der Länder, die Bundeslaufbahnverordnung, das Betriebsverfassungsgesetz[4] sowie das AGG (allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) enthalten rechtliche Anforderungen die bei der Personalbeurteilung berücksichtigt werden müssen.

So enthalten unter anderem die §§82, 83, 84 und 94 des BetrVG bindende Regularien. Dabei räumt §82 Abs. 1 BetrVG dem Arbeitnehmer ein Anhörungs- und Erörterungsrecht in betrieblichen Angelegenheiten welche seine Person betreffen, ein. Der Arbeitnehmer erhält dadurch die Möglichkeit, konkrete Vorschläge zur Gestaltung der Angelegenheit zu äußern. Durch §82 Abs. 2 BetrVG kann der Arbeitnehmer mit dem Arbeitgeber die Beurteilung seiner Leistung, sowie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung besprechen[5].

§83 BetrVG gewährt dem Arbeitnehmer das Recht, Einsicht in die über ihn geführten Personalakten zu nehmen. §84 BetrVG beinhaltet das Beschwerderecht des Arbeitnehmers, wodurch er sich vor Benachteiligung schützen kann.

Durch die §§94 und 95 BetrVG erhält auch der Betriebsrat Einflussmöglichkeiten auf die Personalbeurteilung. Dabei gewährt §94 BetrVG dem Betriebsrat bei der Einführung von Personalfragebögen und Beurteilungsgrundsätzen ein Mitbestimmungsrecht[6].

Nach dem AGG hat auch die Mitarbeiterbeurteilung diskriminierungsfrei zu erfolgen. In der Umsetzung bedeutet dies, dass für alle Mitarbeiter dieselben Maßstäbe und Kriterien verwendet werden müssen und die Ergebnisse transparent, mess- und nachprüfbar zu sein haben. Dabei müssen die einzelnen Beurteilungskriterien benachteiligungsfrei angelegt, angewandt und gewichtet sein. Weiter darf nur die reine Arbeitstätigkeit bewertet werden, nicht aber die Person selbst[7].

2.3 Beurteilungskriterien

Grundlage für die Erfassung und Bewertung der Leistung der Mitarbeiter bilden die Beurteilungskriterien. Sie dienen der Bestimmung des individuellen Beitrags eines Mitarbeiters beziehungsweise einer Mitarbeiterin zur Erfüllung der Unternehmensziele[8]. Die Grundlage für die Auswahl der Beurteilungskriterien bildet dabei die Stellenbeschreibung. Sie gibt Auskunft darüber, welche Anforderungen an den Inhaber einer Stelle gerichtet werden. Daraus abgeleitet ergeben sich dann die an den Stelleninhaber gerichteten Aufgaben, Rechte und Pflichten. Dabei kann eine detaillierte Stellenbeschreibung natürlich eine erhebliche Erleichterung für die Festlegung der Kriterien zur Beurteilung darstellen. Trotzdem, oder gerade deshalb ist die individuelle Festlegung von Beurteilungskriterien für jeden verschiedenartigen Arbeitsplatz notwendig.

Ganz allgemein müssen die Kriterien so gewählt werden, dass die Beurteilung Vergleiche zwischen den Mitarbeitern ermöglicht und gleichzeitig eine individuelle Messung der Leistung des Einzelnen möglich ist. Um den Ansprüchen nach Vergleichbarkeit und individueller Messung der Leistung zu genügen, müssen die Beurteilungskriterien den Anforderungen nach Relevanz, Unabhängigkeit, Eindeutigkeit, Allgemeingültigkeit, Vollständigkeit, Veränderbarkeit und Beobachtbarkeit entsprechen. Dabei konnte in einer empirischen Untersuchung nachgewiesen werden, dass die Anzahl in der Praxis verwendeter Beurteilungskriterien über 600 beträgt[9].

Die Vielzahl der in der Praxis angewandten Kriterien macht eine Unterteilung notwendig. Eine Unterteilung in die Hauptkriterien qualitativ und quantitativ scheint dabei sinnvoll. Bei den quantitativen Kriterien werden Messgrößen wie beispielsweise die Anzahl der bearbeiteten Vorgänge oder der erzielte Umsatz zur Beurteilung verwendet[10]. Die Messgrößen finden dabei unter der Überschrift der Leistungsergebnisse Beachtung. Bei den qualitativen Kriterien werden unter dem Begriff Leistungsverhalten, Kriterien wie das vorhandene Fachwissen, das Verhalten gegenüber Führungskräften, Zuverlässigkeit und Eigeninitiative berücksichtigt. Die gemischte Form berücksichtigt sowohl qualitative wie auch quantitative Kriterien.

Zusätzlich ist die Frage zu beantworten, ob einige Beurteilungskriterien von besonderem Interesse sind. Die Aussagekräftigkeit einzelner Punkte kann dabei durch Gewichtung erhöht werden[11]. Auch hier werden in der Literatur unterschiedliche Möglichkeiten angeführt: Die Gewichtung mit Gewichtungsfaktoren und die Prozentualverteilung.

2.4 Beurteilungsmethoden

Wenn man Beurteilungsmethoden nach dem Grad der Differenzierung unterscheidet, kann man zwischen den zwei grundsätzlichen Methoden der summarischen und der analytischen Personalbeurteilung unterscheiden.

Dabei wird bei der summarischen Methode nicht auf Einzelmerkmale des Beurteilten abgestellt. Vielmehr beruht die Gesamtbeurteilung auf unbewusst wahrgenommenen Merkmalen, die zuvor aber nicht detailliert beschrieben wurden[12].

Dagegen bildet sich der Vorgesetzte bei der analytischen Methode aus der Betrachtung der Einzelmerkmale ein Gesamturteil. Der Vorteil der analytischen Methode ist, dass die zur Bewertung der Beurteilung herangezogenen Kriterien auf Vollständigkeit und Relevanz überprüft werden können. Die analytische Methode findet auch häufig in der Praxis Anwendung.

Nach dem Grad der Standardisierung lassen sich außerdem die freie und die gebundene Methode unterscheiden.

Dabei ist der Beurteiler bei der freien Methode weder an inhaltliche, noch an äußere Vorgaben gebunden. Die mangelnde Objektivität macht dieses Verfahren in der Praxis nicht einsetzbar.

Bei der gebundenen Methode ist der Vorgesetzte an inhaltliche Vorgaben gebunden. Damit erreicht man eine gewisse Standardisierbarkeit. Jedoch ist der Beurteiler in der Formulierung völlig frei, womit die Qualität dieser Methode auch stark von der Person des Beuteilenden abhängt.

3 Ziele und Funktionen der Personalbeurteilung

3.1 Ziele und Funktionen für Mitarbeiter

Mit der Personalbeurteilung soll grundsätzlich geklärt werden, ob und inwieweit ein Mitarbeiter hinsichtlich seiner Eignung und Leistung den Anforderungen und Erwartungen des Unternehmens entspricht[13].

Die Personalbeurteilung sollte sinnvoller weiße auch immer um ein Beurteilungsgespräch ergänzt werden. In diesem erhält der Mitarbeiter zunächst eine Rückmeldung für seine bisher erbrachten Leistungen. Damit werden auch die in der Vergangenheit erzielten Ergebnisse gewürdigt. Weiter bietet die Personalbeurteilung dem Mitarbeiter die Möglichkeit seine Leistungen beziehungsweise Leistungsfähigkeit an die Anforderungen der Stelle und die vereinbarten Ziele anzupassen. Insofern kann man auch davon sprechen, dass durch die Personalbeurteilung Lern- oder Veränderungsprozesse angestoßen werden sollen. Weiter können dem Mitarbeiter gemeinsam mit dem Beurteilenden entsprechende Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen aufgezeigt werden. Die Festlegung von spezifischen Fördermaßnahmen bietet dem Mitarbeiter eine langfristige Perspektive. Durch Anerkennung bisheriger Leistungen und Kennen der beruflichen Möglichkeiten können positive Einflüsse auf die Mitarbeitermotivation ausgelöst werden. Zudem birgt die gemeinsame Zielvereinbarung bezüglich der Leistungsziele eine wichtige Orientierungshilfe dafür, was vom betroffenen Mitarbeiter in der ihn Zukunft erwartet wird.

Findet eine Lohndifferenzierung auf Basis der letzten Personalbeurteilung statt, steht die Personalbeurteilung auch für eine Leistungs- und anforderungsgerechte Entlohnung. Da die genannten Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden können, ist eine Kategorisierung in Selektions- und Förderziele sinnvoll.

[...]


[1] Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H., 2004, S. 23

[2] Vgl. Kropp, W., 2001, S. 499

[3] Vgl. Kronawitter, K., 2008, S. 109

[4] Vgl. Jung, H., 2008, S. 741

[5] Vgl. o. V., http://www.juraforum.de/gesetze/betrvg/82-anhoerungs-und-eroerterungsrecht-des-arbeitnehmers, Aufruf am 16.08.2010

[6] Vgl. Hentze, J./Kammel, A., 2001, S. 163

[7] Vgl. o. V., http://www.microsoft.com/germany/kmu/themen/organisation/personal/dasjaehrlichemitarbeiter gespaech.mspx, Aufruf am 16.08.2010

[8] Vgl. Hentze J., 1980, S. 168

[9] Vgl. Gaugler, E./Kolvenbach, H./Lay, G./Ripke, M./Schilling, W., 1978, S. 151

[10] Vgl. Rump, J., 2004, S. 91

[11] Vgl. Laufer, H., 2008. S. 107

[12] Vgl. Kämmer, K., 2008, S. 255

[13] Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H., 2004, S. 28

Details

Seiten
15
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656836964
ISBN (Buch)
9783656836971
Dateigröße
394 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v283960
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Schlagworte
Personalbeurteilungen Theorie Praxis

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Titel: Personalbeurteilung in Theorie und Praxis