Training interkultureller Kompetenzen für den Auslandseinsatz als Gegenstand der internationalen Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ziele interkultureller Trainings

3. Klassifikation von interkulturellen Trainingstechniken

4. Methoden interkulturellen Trainings
4.1. Cultural Awareness Training
4.2. University Model
4.3. Culture Assimilator
4.4. Experimental Exercises
4.5. Blended Learning

5. Erfolgskontrollen

6. Schlussbemerkung

7.Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Interkulturelles Training ist heute deutlich mehr als ein Seminar über eine fremde Kultur, in welche ein Mitarbeiter entsandt werden soll.¹ Inzwischen sind die Anforderungen an vorbereitende Maßnahmen vor einem Auslandsaufenthalt deutlich gestiegen. Während es noch vor einigen Jahren ausreichte, eine Veranstaltung oder ein Seminarangebot zu planen und mit Experten zu besetzen um die Erwartungen der Teilnehmer zu erfüllen, gehören heute Anteile verschiedener Lernformen und –wege zur Vorbereitung auf die verschiedensten Herausforderungen eines jeden Auslandsaufenthaltes dazu.² Das Themengebiet existiert erst seit den 50er Jahren und war - wie viele neu entstandene Forschungsgebiete - anfänglich praxisnäher statt theoretisch. Die wissenschaftliche Herangehensweise wurde erst vor wenigen Jahrzehnten entwickelt.³

In dieser Arbeit werden zunächst unterschiedliche Ziele interkulturellen Trainings und anschließend verschiedene Möglichkeiten zur Klassifizierung der unterschiedlichen Methoden erläutert. Danach werden ausgewählte Methoden näher beschrieben und ihre Vor- und Nachteile betrachtet. Abschließend muss die Frage geklärt werden, wie der Erfolg eines Trainings gemessen werden kann und wie daraus nachhaltige Impulse für Verbesserungen entstehen können. Nur so kann der Erfolg der Trainings auf lange Zeit gesteigert und die internationale Zusammenarbeit im Unternehmen noch effektiver gestaltet werden. Dies bedeutet einen wertvollen Marktvorteil für international agierende Mittelständler und Konzerne.

2. Ziele interkultureller Trainings

Das übergeordnete Trainingsziel interkultureller Trainings ist die Steigerung der interkulturellen Handlungskompetenz bei den Trainingsteilnehmern.⁴ Eine Herangehensweise ein solches Trainingsprogramm zu konzipieren ist, durch die weitere Aufgliederung des übergeordneten in untergeordnete Ziele konkrete Ansatzpunkte zu schaffen. Dabei wird nach Chen und Starosta in affektive, kognitive und behaviorale Zielsetzungen unterteilt:⁵

Affektive Ziele sind solche, welche die Veränderung von Gefühlen, Haltungen und Einstellungen bestreben.⁶ Dabei soll zum Beispiel der positive Umgang mit kulturbedingt entstehenden negativen Emotionen gefördert werden und dem Teilnehmer auf emotionaler Ebene die bewältigung herausfordernder Situationen erleichtern.⁷ Gerade in Konfliktsituationen handeln Menschen oft affektiv nach Normen und Gefühlen, welche tief in ihnen sitzen. Doch diese Reaktionen können in anderen Kulturen sehr befremdlich aufgenommen werden und entsprechen nicht der dortigen „normalen“ Reaktion. Die Trainierenden sollen sich nicht nur darüber bewusst werden, sondern auch die Fähigkeit erwerben, entsprechendes kulturangepasstes Verhalten zu übernehmen.. Nicht zuletzt geht es auch darum, dass die Entsendeten in der fremden Kultur erkennen, wenn sie eine ihnen unbekannte Regel gebrochen haben und zudem die Furcht vor diesen zwangsläufig vorkommenden Situationen verlieren.⁸

Im Gegensatz dazu haben kognitive Ziele ihren Schwerpunkt auf der „Vermittlung von Wissen über das fremdkulturelle Orientierungsmodell“⁹, zum Beispiel in Form von Benimmregeln und Gebrauchsanweisungen.¹⁰ Bei kurzen Trainingsformen (Crash-Kurse und Executive-Briefings) wird der Schwerpunkt aufgrund der erforderlichen Dichte meist auf die kognitive Ebene gelegt, sie bereiten also stärker auf eine rationale Kooperation zwischen den Kulturen vor, als auf ein Leben in dieser und sind damit nicht zur alleinigen Vorbereitung eines längeren Auslandsaufenthalts geeignet.¹¹

Vor allem im Berufsalltag sind behaviorale Kompetenzen unabdingbar, dabei handelt es sich zum Beispiel um den Aufbau der Konfliktlösekompetenz auf der aktionalen Funktionsebene der trainierten Mitarbeiter.¹² Es sollen Fähigkeiten entwickelt werden um das eigene Verhalten an die fremde Kultur anzupassen.¹³ Grundlage für die verhaltensangepasste Aktion im Ausland ist Respekt. Dabei soll der Entsandte der fremden Kultur auf der gleichen Wertschätzungsebene wie seiner eigenen begegnen, was folglich auch ein gesundes Maß an Respekt gegenüber der eigenen Kultur voraussetzt.¹⁴

Einzeln betrachtet ergab die Analyse verschiedener Forschungsstudien aus den Jahren 1988-2000 eine signifikant höhere Effektivität der Erreichung kognitiver Ziele, was sich durch deren leichteren Zugang und weniger anspruchsvolle Trainingsmethodik erklären lässt.¹⁵ Für effektives interkulturelles Training ist es jedoch unabdingbar alle drei Zielsetzungen zu bearbeiten und mit einem Programm aus den im Folgenden dargestellten Trainingsmethoden, angepasst an das Vorwissen der zu entsendenden Mitarbeiter, sowohl kognitive und affektive als auch behaviorale Kompetenzen zu fördern.¹⁶

3. Klassifikation von interkulturellen Trainingstechniken

Als sehr junge Wissenschaft gibt es im Bereich des interkulturellen Trainings nicht allzu viele anerkannte Grundsätze, einer davon ist jedoch die Klassifikation interkultureller Trainingstechniken nach Gudykunst/Hammer.

Zum einen unterscheiden die beiden Autoren inhaltlich zwischen culture general und culture specific, also inwiefern die Trainings auf eine bestimmte Kultur vorbereiten oder allgemein auf ein Leben in (irgend-)einer anderen Kultur vorbereiten sollen (vgl. Kapitel 4). Dabei können auch unterschiedliche Länder in einem Training zusammengefasst werden, sofern sich ihre Kultur ähnelt.¹⁷ Ein Beispiel hierfür wären die Länder Tschechien, Polen und die Slowakei, welche für einige Zwecke unter Ost-Mitteleuropa zusammengefasst werden könnten. Wenig sinnvoll wäre dagegen die Zusammenfassung der USA und Mexiko, da hierbei die Kulturen, trotz geografischer Nähe, eine zu hohe Distanz aufweisen. Kritisch anzumerken ist bei der Durchführung von culture specific Trainings jedoch die Gefahr, dass zu kurze und wenig tiefgehende Schulungen die Stereotypisierung bei den Teilnehmern fördern könnte und somit kontraproduktiv zum eigentlichen Ziel wirken würde.¹⁸

Zum anderen wird prinzipiell in der Lehrmethode zwischen experimental und didactic differenziert. Hierbei handelt es sich vor allem um den Grad der Eingebundenheit des Trainierten. Beim experimental oder interaktionsorientierten Training findet eine stärkere Prägung dadurch statt, dass der Teilnehmer am eigenen Leibe erfährt, wie er sich nach Ankunft in der anderen Kultur oder auch die „Einheimischen“ fühlen. Training, welches einen eher distanzierten und wissenschaftlicheren Charakter aufweist, wird als didactic oder informierend bezeichnet. Gebräuchlich ist auch die Übersetzung als passiv.¹⁹ Experimentelle Trainingsmethoden setzen eine Annahme voraus: Menschen lernen am besten durch ihren eigenen Erfahrungsschatz. Folglich steigt die interkulturelle Kompetenz der Teilnehmer, wenn sie mehr emotionale Erlebnisse in diesem Bereich vorweisen können.²⁰ Dies wirft die Frage nach dem qualitativen Anspruch an derartige Methoden auf, welche in Kapitel 4 näher betrachtet wird.

Die nachfolgende Matrix veranschaulicht die Einordnung der in dieser Arbeit genauer beschriebenen Trainingstechniken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassifikation interkultureller Trainingstechniken in Anlehnung an Gudykunst und Hammer in Landis und Brislin 1983

Neben der Matrix von Gudykunst und Hammer gibt es noch weitere Kriterien nach welchen sich interkulturelle Trainingstechniken einordnen lassen:

Kohls teilt die Trainings zum Beispiel auch nach ihrer Dauer ein. Dabei spricht er bei kurzen Einweisungen von wenigen Stunden von „briefing“, welche lediglich einen groben Einblick in die fremde Kultur vermitteln können.²¹ Als nächstlängere Form bringt er „orientation“ an, dabei werden die Teilnehmer in einem oder mehreren Tagen in das Themenfeld der interkulturellen Kompetenz eingeführt. Fundierte Kompetenz ist jedoch erst durch „training“ zu erlangen. Dabei handelt es sich um mehrtägige Trainingsprogramme, welche durch Methodenvielfalt einen großen Einfluss auf die Teilnehmer ausüben können.²² Als „education“ bezeichnet er ein besonders langfristiges Training, welches auch tiefste Einstellungen verändern kann und als idealistisches Ziel die Ausbildung eines „cultural native“ hat.²³ Dies ist in der Personalentwicklung aufgrund steigender Fluktuation von Leistungsträgern jedoch zunehmend schwieriger anwendbar.²⁴

4. Methoden interkulturellen Trainings

Nachdem Kapitel 3 eine Einleitung in die verschiedenen Methoden der Schulung interkultureller Kompetenz gab, werden im Folgenden einige Techniken genauer erläutert. Dabei ist das Verständnis essenziell, dass erfolgreiches interkulturelles Training immer aus einem Programm unterschiedlicher Techniken bestehen muss.²⁵ Die nachfolgend beschriebenen Techniken sind ausdrücklich nur als eine vom Autor getroffene Auswahl zu sehen, an welche keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit geknüpft wurde. Tatsächlich gibt es eine Unzahl an Varianten interkulturellen Trainings²⁶, wodurch die Beschränkung auf einzelne notwendig wurde. Die Auswahl erfolgte nach der Bekanntheit sowie Unterschiedlichkeit der einzelnen Methoden.

4.1. Cultural Awareness Training

Das Culture Awareness Training ist ein kulturunspezifisches und meist eher informierend durchgeführtes Training.²⁷ Gerade heute sind jedoch oft auch aktive Lerneinheiten, z. B. Rollenspiel mit fiktiven Kulturen nach Hagerty 1998, enthalten.²⁸ Generell haben derartige Trainings das Ziel den Teilnehmern ein erstes, allgemeines Kulturverständnis sowie die Kompetenz der Analyse des eigenen und fremden kulturellen Verhaltens zu vermitteln. Es soll außerdem auf mögliche kulturelle Herausforderungen hingewiesen und Ratschläge für deren Bewältigung gegeben werden. Je nach Qualifikation der Teilnehmer zu Beginn des Trainings, kann neben dem „Phänomen des Kulturschocks“²⁹ auch auf die verschiedenen, theoretischen Anpassungsprozesse eingegangen werden, welche jeder entsandte Mitarbeiter in der ungewohnten Umgebung durchlebt.

Diese Art des Trainings bietet sich als Einstieg in die Arbeit mit fremden Kulturen sowie für Personen, welche mit Menschen aus verschiedensten Kulturkreisen arbeiten (z. B. das Management weltweit agierender Unternehmen, Immigrationsbeamte, Berater für Austauschstudierende an einer Hochschule), an.³⁰

4.2. University Model

Vorlesung

Vorlesungen zeichnen sich durch einen fast ausschließlich auf Wissensvermittlung liegenden Fokus aus. Diese Form ist das Paradebeispiel eines passiven Trainings und wird sowohl kulturspezifisch als auch kulturübergreifend durchgeführt. Durch die unidirektionale Kommunikation eignet sich die Methode besonders dazu, viele Menschen in möglichst geringer Zeit zu informieren und abstrakte Zusammenhänge zu erläutern.³¹

Bei einer Vorlesung handelt es sich um ein sehr effizientes Werkzeug: angepasst an die Zielgruppe können mit kurzer Vorbereitungszeit und geringen (Rechts- und Qualitäts-)Risiken große Lernwirkungen erzielt werden. Es gibt sogar Kulturen in denen diese Methode „die akzeptable Lernmethode“³² darstellt. Der vor allem im westlichen, individualistischen Kulturkreis geforderten Interaktion und dem Lernen in eigener Geschwindigkeit kann jedoch mit dieser Methode kaum nachgekommen werden.³³ Außerdem ist diese Methode die am stärksten abhängige von den Fähigkeiten der Referenten, welche in diesem Fall beinahe die alleinige Verantwortung über die Qualität und damit Erfolg des Trainings tragen.³⁴

Nicht erst in den letzten Jahren ist man aufgrund ebendieser Argumente dazu übergegangen, solche theoretischen Methoden möglichst nicht mehr alleinstehend zu verwenden, sondern sie vor oder nach einer praktischen Lerneinheit durchzuführen um das Erlebte zu erklären, zu stärken und zu festigen.

Fallstudien

Fallstudien versuchen zeitgemäße Problemstellungen anhand empirischer Beschreibungen in einem praktischen Umfeld zu untersuchen. Diese sind im interkulturellen Kontext besonders angebracht, da deutlich mehr Faktoren einen Sachverhalt beeinflussen, als Daten bekannt sind.³⁵ In der Regel werden die Teilnehmer bzw. Durchführenden von einem Trainer betreut, es gibt jedoch auch computergestützte und lehrbuchhafte Fallstudien, durch welche die Teilnehmer in ihrer eigenen Geschwindigkeit lernen können.³⁶ Eine gute Fallstudie ergreift den Leser besonders schnell und motiviert ihn so eigene Lösungsansätze zu entwickeln. Damit hat diese Methode trotz ihrer theoretischen Grundausrichtung auch interaktive Aspekte. Die meisten Fallstudien beschäftigen sich aufgrund des Anspruchs, nah an der Realität zu bleiben, mit einer bestimmten Kultur statt kulturübergreifend zu lehren.

Self-reference criterion & Kulturanalyse-System

Eine weitere eher theoretische Herangehensweise ist das Kulturanalyse-System (Cultural Analysis System) nach Lee. Der Autor entwickelte das System um die ebenfalls von ihm definierte Problematik des ‚self-reference criterion‘ zu lösen. Dabei handelt es sich um das unbewusste Nutzen der eigenen kulturellen Werte, jedoch in einer herausfordernden (Geschäfts-)Situation in fremder Umgebung.³⁷ Oftmals wird durch ebendiese Selbstreferenz eine effektive Problemlösung aufgrund der unterschiedlichen zugrunde gelegten Maßstäbe verhindert.³⁸ Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter des Managements eines großen deutschen Industriekonzerns übernimmt kommissarisch diejenige des Marketing-Leiters in Nordamerika. Dabei hat er die Aufgabe sich aus einer Auswahl von Möglichkeiten für ein neues Produkt für ebendiesen Markt zu entscheiden. Seine Auswahl wird er sicherlich mit Absatzzahlen und anderen Statistiken stützen können, letztlich bleibt jedoch oft das Gefühl die entscheidende Komponente bei der Erstauswahl und der kritischen Überprüfung der Analyseergebnisse. Genau dabei tritt die Problematik auf: Unterbewusst wird dieser Mitarbeiter ohne ausführliches vorheriges Training die eigenen kulturellen Werte zu Grunde legen und mit hoher Wahrscheinlichkeit eine dem Zielkulturkreis nicht angepasste Entscheidung treffen.³⁹

Das Kulturanalyse-System versucht in vier Schritten eine rationalere und kulturtheoretisch nachvollziehbare Lösung für eine solche Fragestellung zu finden. Zuerst wird eine Herausforderung nach den Kulturparametern der Kultur des Entsandten formuliert, wonach das gleiche nach den Parametern der fremden Kultur geschieht. Im Anschluss wird der Einfluss des ‚self-reference criterion‘ herausgearbeitet. Mit diesem Bewusstsein über das/die SRC im speziellen Fall kann das Problem nun ohne kulturelle Einflüsse neu definiert werden und somit die oben genannte Zielstellung erreicht werden.⁴⁰

4.3. Culture Assimilator

Culture general Assimilator

Culture Assimilators beinhalten in der Regel einige kurz geschilderte Situationen (sogenannte ‚Critical Incidents‘⁴¹ ), in welchen ein für den Lesenden meist unverständliches Verhalten geschildert wird. Im Anschluss kann der Bearbeitende zwischen mehreren Erklärungsversuchen oder Verhaltensvarianten diejenige auswählen, mit welcher er sich das Verhalten der Akteure in der Situation erklären kann. Nachdem hierdurch gewährleistet wurde, dass sich der Trainierende intensiv mit der Situation auseinander gesetzt hat, kann er im Vergleich mit der Lösung seine Einschätzung beurteilen. Oftmals existiert zu jeder Situation eine ausführliche Zusammenfassung mit weiteren Hinweisen und Hintergrundanalysen. In einfacheren Versionen eines solchen Assimilatoren werden z. B. nur Gesten gezeigt und nach der Einschätzung durch den Bearbeitenden eine Deutung dieser aus kulturellen Perspektiven gegeben.⁴²

[...]

¹ S. 22 Paige 1986

² S. VIII Brislin und Yoshida 1994

³ S. 364 Prümper und Axel 1997

⁴ S. 13 Kinast 2010

⁵ S. 366 Prümper und Axel 1997

⁶ S. 13 Götz und Beleher 2010

⁷ S. 13 Kinast 2010

⁸ S. 8 Clement und Clement 2000

⁹ S. 13 Kinast 2010

¹⁰ S. 6 Clement und Clement 2000

¹¹ S. 131 Voigtländer 2002

¹² S. 13 Kinast 2010

¹³ S. 131 Voigtländer 2002

¹⁴ S. 8 Clement und Clement 2000

¹⁵ S. 86 Cockwell 2010 nach S. 136 Mendenhall et. al. 2004

¹⁶ S. 134 Layes 2000

¹⁷ S. 62 Herbrand 2002

¹⁸ S. 63 ebenda

¹⁹ S. 34 Keup 2010

²⁰ S. 42 Herbrand 2002

²¹ S. 15 Kinast 2010

²² S. 101 Kohls 1987

²³ ebenda

²⁴ S.125f. Biemann und Weckmüller 2013

²⁵ S. 101 Kohls 1987

²⁶ S. 5 Fowler und Mumford 1995

²⁷ S. 62 Herbrand 2002

²⁸ Stella und Hosseini 2014

²⁹ S. 62 Herbrand 2002

³⁰ S. 37 Brislin und Yoshida 1994

³¹ S. 47 Fowler und Blohm 2004

³² Aus dem Englischen übersetzt aus S. 49 Fowler und Blohm 2004

³³ S. 128 Rausch 2012

³⁴ S. 47 Fowler und Blohm 2004

³⁵ S. 34 Albers 2007 - wörtliches Zitat aus S. 13 Yin 2003

³⁶ S. 57 Fowler und Blohm 2004

³⁷ S. 14 Altschul 1986

³⁸ S. 10 Müller 1999

³⁹ S. 28 Nollau und Neumeier 2010

⁴⁰ S. 6 Bhawuk und Brislin 2000

⁴¹ ebenda

⁴² Stella und Hosseini 2014