Langfristig-dynamische Investitionskonzepte in der Medizintechnik vor dem Hintergrund der unternehmerischen Neuorientierung im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Situation in der deutschen Krankenhauslandschaft
1.2 Situation und Handlungsbedarf in der Asklepios Klinik Wandsbek

2. Grundlagen der Krankenhausfinanzierung
2.1 Duales Finanzierungssystem
2.1.1 Investitionskosten
2.1.2 Betriebskosten
2.2 Monistisches Finanzierungsprinzip

3. Beschaffungsmanagement in der Klinik
3.1 Einfluss der Beschaffung auf den Gewinn
3.1.1 Grundlagen der Investition und Investitionsentscheidungen
3. 1. 2 Investition in Rationalisierung und in Wachstum
3. 1. 3 Grundlagen für strategisches Innovationsmarketing

4. Ist-Darstellung der Asklepios Klinik Wandsbek
4.1 Strategische Position im Hamburger Gesundheitsmarkt
4.2 Situation des Anlagebestandes im Bereich Medizintechnik
4.2.1 Analyse des Anlagebestandes Medizintechnik, insbesondere des Monitorings
4.2.2 Datenanalyse des Monitorings nach marketingstrategischen Aspekten

5. Moderne Monitoringanlagen und ihre Merkmale

6. Entwicklung von Beschaffungsszenarien

7. Strategische Überlegungen und Definition verschiedener Handlungsalternativen (Konzepte)
7.1 Planung und Ausgestaltung eines neuen Monitoringkonzeptes (Soll-Konzept), Darstellung einer Eigenoptimierung durch Prozessrestrukturierung
7.2 Statische Kostenvergleichsrechnung auf Basis der Angebote, Entscheidungsfindung für ein Angebot
7.2.1 Angebotsbeschreibung
7.2.2 Kostenübersicht
7.3 Statische Gewinnvergleichsrechnung in der Gegenüberstellung bisheriger Zustand zu Soll-Konzept
7.3.1 Definition der anzusetzenden Kosten und Einnahmen
7.3.2 Gewinnvergleichsrechnung
7.4 Return of Investment (ROI) und Berücksichtigung einer Optimierung des Anlagenbestandes über den gesamten Lebenszyklus

8. Controlling und Risikomanagement: kontinuierliche Kennzahlanalyse
8.1 Entwicklung des Investitionsquotienten
8.2 Entwicklung der jährlichen Deckung

9. Bewertung der Konzepte anhand weiterer relevanter Einflussfaktoren
9.1 Mitarbeiterzufriedenheit
9.2 Patientenverhalten
9.3 Zuweiserverhalten
9.4 Kostentransparenz
9.5 Qualitätsmanagement

10. Zusammenfassung
10.1 Wirtschaftliche Effekte
10.2 Nutzen unter wettbewerbsstrategischen Gesichtspunkten

11. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungen

Webseitenverzeichnis

Widmung

Verzeichnis der Übersichten

Übersicht 1: Investitionsförderung nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

Übersicht 2: Krankenhausinvestitionsquote und volkswirtschaftliche Investitionsquote

Übersicht 3: Von der dualen zur pluralen Finanzierung

Übersicht 4: Darstellung der Investitionsarten

Übersicht 5: Darstellung der Entscheidungsprozesse vor einer Investition

Übersicht 6: Schematische Darstellung der Investitionsrechnung

Übersicht 7: Schaubild der Kosten- und Einnahmenffekte

Übersicht 8: Messindikatoren des Innovationserfolges

Übersicht 9: Analyse der Investitionsstruktur der MT insgesamt

Übersicht 10: Tabelle und Graphik Investition MT in 10 Jahren

Übersicht 11: Graphik Verteilung der Monitore AKW

Übersicht 12: : Tabelle und Graphik Investition Monitoring in 10 Jahren

Übersicht 13: Matrixverteilung der Gerätequalitäten

Übersicht 14: Portfolioanalyse

Übersicht 15: Tabelle und Graphik Anlagenbestand mit gleichbleibender IQ

Übersicht 16: Kapitalverteilung Monitoring über 10 Jahre, IQ 3.24%

Übersicht 17: Tabelle und Graphik Anlagenbestand mit IQ 10%

Übersicht 18: Kapitalverteilung Monitoring über 10 Jahre, IQ 10%

Übersicht 19: Investitionssummen gemäß Anlagenbestand über die nächsten 8 Jahre

Übersicht 20: Materialkosten Monitoring

Übersicht 21: Gewinnvergleichsrechnung: Alt-Bestand

Übersicht 22: Gewinnvergleichsrechnung: Neuinvestition

1. Einleitung

1.1 Situation in der deutschen Krankenhauslandschaft

„Deutschland droht Spitzenplatz in der Medizin zu verlieren – Bundesweites Sonderinvestitionsprogramm gefordert“¹

Im April 2007 stellt die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) fest: Jedes Jahr fehlen 4 Milliarden Euro in Krankenhäusern. Insgesamt hat sich ein Investitionsstau von 50 Milliarden €² angehäuft. Notwendige Investitionen und Modernisierung von Gebäude, Inventar und Technik können nicht vorgenommen werden. Mit einer Investitionsquote von 5 % (KHG-Fördermittel/Umsatz) ist der Krankenhaussektor weit abgeschlagen gegenüber anderen Branchen. So liegt die volkswirtschaftliche Investitionsquote bei 17,4% und ist somit drei Mal so hoch wie in der „Zukunftsbranche Krankenhaus“. Die Kliniken verfügen schon lange nicht mehr über ausreichende Mittel, die notwendigen Investitionen und Modernisierungen selbständig vorzunehmen. Im Jahr 2006 haben die Bundesländer nur noch 2,7 Milliarden € bereitgestellt, eine Kürzung der Mittel zum elften Mal und somit real um minus 44,3% im Vergleich zu 1991. Weitere Kürzungen um 380 Millionen € sind mit der aktuellen Gesundheitsreform beschlossen und Eigenfinanzierungsmöglichkeiten genommen worden.

Wenn die Kliniken nicht den enormen Nachholbedarf an Investitionen decken können, droht Deutschland nicht nur seinen Spitzenplatz in der Medizin zu verlieren. Wichtige Wachstumsimpulse in der Volkswirtschaft gingen verloren.

Übersicht 1: Investitionsförderung nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Umfrage der AG Krankenhauswesen der Arbeitsgemeinschaft der Obersten Landesgesundheitsbehörde (AOLG), Statistisches Bundesamt, eigene Berechnungen der DKG³

Insbesondere die kommunalen Krankenhäuser –durch das duale Finanzierungssystem getragen- stehen vor dem enormen Druck, bei einem steigenden Wirtschaftlichkeitsgedanken die laufenden Kosten sowie den Investitionsstau zu beseitigen. Neben alter Personalstruktur stellen insbesondere überalterte Bausubstanz und jahrelang fehlende Re-Investitionen und Neubeschaffungen im Bereich der Medizintechnik eine große Hürde für den wirtschaftlichen „turn around“ dar. So beziffert sich der Investitionsstau im Bereich Medizintechnik auf 10-15 Milliarden €. Durch die beschränkten Mittel aus öffentlicher Hand ist eine Optimierung der Ist-Situation überwiegend durch interne Restrukturierung von Organisation und Prozessabläufen sowie Ausgliederung von wenig lukrativen Unternehmensanteilen notwendig. Zudem müssen vermehrt wettbewerbsinduziert Instrumente des Marketings eingesetzt werden. Strategische Planung am lokalen Versorgungsmarkt orientiert muss ganz neu Einzug halten in die Steuerungspolitik des Krankenhauses. Vor dem Hintergrund einer wettbewerbsgesteuerten Neuorientierung verschmelzen intelligente Investitionskonzepte mit Qualitätsoffensiven, Bildung strategischer Partnerschaften bis hin zur Entwicklung eigener, spezifischer Markenbildung.

Private Krankenhäuser und Krankenhausketten stehen grundsätzlich vor der gleichen Ausgangssituation, können am Markt freier agieren unter zusätzlicher Verwendung und Inanspruchnahme marktüblicher Finanzierungs- und Investitionsmethoden. Auch sind sie in freier Unternehmerschaft typischerweise mit dem Spiel und den Maßnahmen des freien Marktes besser vertraut.

Die vorliegende Masterarbeit untersucht die Überlegung einer Investition in eine innovative Ersatzbeschaffung im Bereich Patientenmonitoring der Asklepios Klinik Wandsbek (AKW), mit der gleichzeitig ein Patienten-Daten-Management System (PDMS) implementiert werden soll. Vor dem Hintergrund des in Kapitel 1.1 ausgeführten Investitionsstau in deutschen Krankenhäusern auf der Basis des derzeitigen dualen Finanzierungssystem, ausgeführt in Kapitel 2, stellt sich eine in vielen Bereichen noch veraltete Medizintechnik und Gebäudestruktur in der AKW dar.

In Kapitel 3 werden strategische Überlegungen in eine Investition mit Rationalisierungs- und Wachstumscharakter aufgezeigt. Nach einer Analyse und Bewertung des Bestandes der Monitoringanlagen in Kapitel 4 und der Darstellung moderner Monitoringausstattungen in Kapitel 5. werden in Kapitel verschiedene Handlungskonzepte (Szenarien) entworfen. Mit den Grundlagen der Investitionsrechnung werden die Investitionskosten der verschiedenen Konzepte in Kapitel 6 gerechnet und unter strategischen Gesichtspunkten einander gegenübergestellt und bewertet.

In Kapitel 7 soll ein Controlling und Risikomanagement aufgezeigt werden, welches die durchgeführten Maßnahmen in der kontinuierlichen Bewertung hält.

In der Zusammenfassung wird die Entscheidung der Investition vor dem Hintergrund wirtschaftlicher und strategischer Marketingaspekte sowie dem Abbau des Investitionsstaus in einem kleinen Bereich der Medizintechnik mit einem Fazit abschließend dargestellt.

1.2 Situation und Handlungsbedarf in der Asklepios Klinik Wandsbek

Die in privater Hand geführte Asklepios Klinik Wandsbek ist ein Krankenhaus der Schwerpunktversorgung mit 572 ausgewiesenen Betten plus 7 neonatologischen Betten gemäß dem aktuellen Bettenplan 2005 der Hansestadt Hamburg⁴ die Klinik nimmt in einem großen Ausmaß an der Not- und Unfallversorgung der Hansestadt Hamburg teil. Die Bausubstanz rührt in der jetzigen Form aus dem Jahr 1970. Umfangreiche Modernisierungsmaßnahmen sind erforderlich, um eine zeitgemäße Unterbringungs- und Versorgungsstruktur zu erhalten.

In dem Wirtschaftsbericht aus dem Jahr 2006 erschließt sich für das die kleinste Klinik der Asklepios Kliniken Hamburg ein Jahresüberschuss von 1,185 Mio. €.

Im Bereich Medizintechnik erlaubt die Analyse des Anlagenverzeichnisses aus dem Jahr 2005 einen Investitionswert pro Bett von 17.300 €/ Jahr, in 2006 einen zu errechneten Investitionswert pro Bett von 18.600 €/Jahr. Verglichen mit einem bundesdurchschnittlichen Wert von 17.000 – 20.000 €/Jahr und liegt somit im Mittel⁵. Die Bewertung der im Anlagenverzeichnis geführten Geräte und Zubehör zeigt eine deutliche Überalterung. 2005 sind 45% der medizintechnischen Anlagen älter als 10 Jahre und 55% jünger. In 2006 verschiebt sich die Ausgangslage: 65,4% des Anlagenbestandes ist älter als 10 Jahre, 27% sogar älter als 20 Jahre. Die Durchschnittliche Investitionsleistung im Bereich Medizintechnik beziffert sich in den zurückliegenden 10 Jahren auf 707.000 € per anno. Daraus erschließt sich ein Average von 28,9 und Investitionsquotient von 4,44% (5,56% im Vorjahr).⁶

Übersicht 2: Krankenhausinvestitionsquote und volkswirtschaftliche Investitionsquote

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt, AOLG, DKG⁷

Diese Ergebnisse liegen somit deutlich unter dem Bundesdurchschnitt und weisen auf den frappierenden Investitionsstau der medizintechnischen Geräte in der Klinik hin. Konkrete Maßnahmenpakete müssen vor dem Hintergrund der schrittweisen Innovation geschnürt werden. Im Jahre 2007 sind gemäß einem erstellten Masterplan bauliche Erweiterungen und Modernisierungen beschlossen worden. Beispielsweise ist ein neues Ambulanzzentrum erbaut worden, es liegt nun direkt in der Eingangsebene und nicht mehr zwischen den Bettenstationen. In Kooperation mit einer kardiologischen Praxis wird ein Linksherzkathetermessplatz errichtet werden. Stationen werden in ihrer Ausstattung saniert und modernisiert. Zwei Chefärzte (Chirurgie und Gynäkologie) sind neu in die Klinik eingetreten und bringen ihrerseits Veränderungen in Struktur und Strategie mit sich. Eine dritte Chefarztstelle (Innere Medizin) wird in Kürze besetzt werden. So ergeben sich auch auf funktionaler Ebene Synergien in den Behandlungspfaden und in der Nutzung von verschiedenen Ressourcen. Im weiteren Verlauf ist nun auch der Umbau der interdisziplinären Intensivstation (ITS) und einer Intermediate Care (IMC) Station geplant. Die zieht eine grundsätzliche Neuplanung des dortigen Gerätebestandes nach sich. Wenn die Notaufnahme als große Patienteneintrittspforte ebenfalls neu eingerichtet werden wird, bietet es ich hier wie auch für das Ambulanzzentrum an, notwendige Gerätschaften in Abstimmung mit den Intensivpflegebereichen anzuschaffen. Ein ganzheitliches Konzept für die technische Patientenversorgung muss also eng an dem baulichen Masterplan adaptiert geplant werden. Die gesamte Datenverarbeitung und –verwaltung in der IT-Landschaft ist 2007 im Rahmen der ganzheitlichen Konzern Umstrukturierung unter dem Konzepttitel „One-IT“ vereinheitlicht worden.

In diesem Zusammenhang erschließt sich aus dem Anlagenbestand der Medizintechnik eine überalterte und stark uneinheitliche Ausstattung mit Patientenmonitoren. Die Pflegekräfte und die Ärzte erfahren eine Arbeitsbelastung, da jede Geräteart verschieden zu bedienen ist. So gibt es dadurch immer wieder Einarbeitungszeiten und Bedienungsfehler. An den geräteseitigen Schnittstellen treten aufgrund der unterschiedlichen Gerätetypen Kommunikationsprobleme auf. Die Geräte sind untereinander nicht kompatibel und daher nicht austauschbar. In der Instandsetzung und Wartung sind die Zuständigkeiten und Verträge uneinheitlich und kostenseitig unausgewogen. Ein erhebliches Optimierungspotential der internen Prozessabläufe und Ressourcennutzung sowie der sekundären Folgekosten tritt offensichtlich hervor. Die Versorgung der Patienten ist zwar zuverlässig gesichert, doch können moderne, aufeinander abgestimmte und einheitliche Monitoringsysteme mehr. Neben der Überwachung der vitalen Funktionen und der zentralen Steuerung von Beatmungsgeräten und Infusionsgeräten können diese sämtliche Patientendaten mit einem Patientendatenmanagementsystem aufnehmen und verwalten⁸. Eine deutliche Steigerung der Datenqualität und die Qualität im Umgang mit Patientendaten ist die Folge. Insbesondere vor dem Hintergrund der geforderten Qualitätssicherungsmaßnahmen des KTQ⁹ im Qualitätsmanagement und der Sicherheit sowie der EQS¹⁰ kommt einer solchen Ersatzinvestition ein besonders hoher Stellenwert zuteil.

Aus dem geschilderten Kontext ist die notwendige Investitionsentscheidung getroffen worden, eine Modernisierung des Patienten-Monitorings vorzunehmen.

Investitionsentscheidungen finden zunehmend vor dem Hintergrund kennzahlgestützter Analysen aus dem Finanzcontrolling und Medizincontrolling und vor dem Hintergrund der Steigerung des EBITDA¹¹ statt. Investitionen zur Erlössteigerung, Kostenrationalisierung und Liquiditätsplanung sind strategisch-wachstumsorientiert ausgerichtet. Aber auch die Investition selbst muss kennzahlgestützt mit einem Controlling auf ihre Nachhaltigkeit überprüfbar sein, um die resultierenden Folgen für die Geschäftsentwicklung überschauen und steuern zu können. Um konkrete Investitionsentscheidungen treffen zu können, muss als Grundlage der Entscheidung neben den nicht quantifizierbaren Faktoren -des z. B. Imagegewinns, der strategischen Platzierung am Markt durch Zugewinn an Zuweisungen, Prozessoptimierung oder Wertschätzung der Zuweiser- auch die Investitionsrechnung dienen.¹²

2. Grundlagen der Krankenhausfinanzierung

2.1 Duales Finanzierungssystem

Krankenhäuser unterliegen als Bestandteil des gesamten Gesundheitswesens ordnungspolitisch den Vorgaben des Sozialgesetzbuches V (SGB V). Zweck des Krankenhausfinanzierungsgesetzes ist die wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser, um eine bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhäusern zu gewährleisten und zu sozial tragbaren Pflegesätzen beizutragen¹³. Für die zugelassenen Krankenhäuser gilt ein duales Finanzierungssystem. Sie werden nach §4 KHG dadurch wirtschaftlich gesichert, dass

- ihre Investitionskosten (Neu- und Erhaltungsinvestitionen) durch die Bundesländer im Wege öffentlicher Förderung übernommen werden (Bei der Verteilung der Mittel und der Fortschreibung der Pläne sind die Bundesländer gesetzlich verpflichtet (§ 7 KHG) eine Einigung mit den Landeskrankenhausgesellschaften und den Krankenversicherungen zu suchen) und
- sie leistungsgerechte Einnahmen aus den Pflegesätzen, die nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften auch Investitionskosten enthalten können, sowie Vergütungen für vor- und nachstationäre Behandlung und für ambulantes operieren erhalten.

2.1.1 Investitionskosten

Investitionskosten sind Kosten der Errichtung (Neubau, Umbau, Erweiterungsbau) von Krankenhäusern und der Anschaffung der zum Krankenhaus gehörenden Wirtschaftsgüter, ausgenommen die zum Verbrauch bestimmten Güter, ferner die Kosten der Wiederbeschaffung der Güter des zum Krankenhaus gehörenden Anlagevermögens.

Die Länder stellen entsprechende Investitionsprogramme auf. Basis der Investitionsfinanzierung ist der jeweilige Krankenhausplan des Bundeslandes. Dabei sind mit den unmittelbar Beteiligten (insbesondere Krankenkassen und Krankenhäuser) einvernehmliche Regelungen anzustreben¹⁴. Die Krankenhäuser haben nach Maßgabe des KHG Anspruch auf Investitionsförderung durch das Land, soweit und solange sie in den Krankenhausplan und in das Investitionsprogramm des Landes aufgenommen sind¹⁵.

Die Vergabepraxis sieht wie folgt aus

- Fördermittel sind zweckgebunden und werden nach Maßgabe des KHG und des jeweiligen Landesgesetzes so bemessen, dass sie die förderfähigen und unter Beachtung des Versorgungsauftrages notwendigen Investitionskosten nach den Grundsätzen der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit decken.
- Es gibt die antragsgebundene Einzelförderung¹⁶
- sowie die Pauschalförderung nach Betten in Euro pro Jahr¹⁷.

2.1.2 Betriebskosten

Die laufenden Betriebskosten eines Krankenhauses –Personal und Sachmittel der stationären Behandlung- für stationäre und teilstationäre Leistungen werden über Pflegesätze (§17, Abs. 4b KHG)¹⁸ und seit 2005 über einen prozentualen Zuschlag zu den DRG-Fallpauschalen, d. h. über Entgelte der Benutzer/Versicherten oder ihrer Kostenträger/Krankenkassen finanziert¹⁹.

2.2 Monistisches Finanzierungsprinzip

Die derzeitige Gesundheitsministerein plant, die heutige Finanzierung so zu verändern, dass die Krankenkassen nach einem Übergang von 15 Jahren auch für die Investitionen in den Krankenhäusern zuständig sind. "Monistisches Finanzierungssystem" bedeutet ein Finanzierungssystem für Krankenhäuser, in dem die Investitionskosten und die Betriebskosten allein durch einen Kostenträger (hier: gesetzliche und private Krankenkassen) getragen werden²⁰.

Die DRG haben sich von einer anfangs umstrittenen Innovation zu einem abbildungsgenauen Vergütungssystem entwickelt. Die Leistungstransparenz und die Vergütungsgerechtigkeit sind enorm gewachsen, gleichzeitig ist die Komplexität des Entgeltsystems nicht immer einfach in der Anwendung. Im Jahr 2009 endet die schrittweise Anpassung der krankenhausindividuellen Basisfallwerte an den jeweils gültigen Landesbasisfallwert. Die Konvergenzphase ist dann abgeschlossen und alle Krankenhäuser eines Bundeslandes erhalten denselben Preis für die gleichen DRG. Der Gesetzgeber hat bei der Einführung der DRG bewusst offen gelassen, unter welchen Bedingungen sich nach dem Jahr 2009 die Preise der DRG ermitteln und durch welche Steuerungsmechanismen die Einnahmen der Krankenhäuser bzw. die Ausgaben der Krankenkassen beeinflusst werden. Jetzt steht die Politik vor der Herausforderung, möglichst bald ein in sich geschlossenes Modell vorzustellen, das die konträren Vorstellungen der Krankenhäuser, der Länder und der Krankenkassen in einen ordnungspolitischen Rahmen einbettet. Die heterogene Interessenlage innerhalb dieser drei großen Gruppen erschwert die Konsenssuche zusätzlich. Alle Akteure benötigen möglichst bald klare Rahmenbedingungen und Planungssicherheit. Notwendig sind Anreize durch die Implementierung von Wettbewerbselementen, die praktikabel und kurzfristig umsetzbar sind. Gleichzeitig sorgt Wettbewerb für wirtschaftliche Dynamik, indem er einerseits einen Anreiz zur ständigen Optimierung von Betriebsabläufen und zur Entwicklung von Innovationen schafft und anderseits Rückständigkeit sanktioniert. Die Preise für handelbare Güter bilden sich auf freien Märkten durch Angebot und Nachfrage. An die Stelle der Märkte tritt bei der Preisfindung für Krankenhausleistungen eine Verhandlungslösung.²¹

Die Finanzierung der im Krankenhaus anfallenden Betriebs- und Investitionskosten aus einer Hand im Rahmen einer monistischen Finanzierung wäre unbestritten ein Segen für die Krankenhauslandschaft. Denn nur wenn auch die Folgekosten bei einer Investitionsentscheidung ins Kalkül gezogen werden, ist die Verwendung der Mittel effizient. Die betriebswirtschaftlichen Fehlanreize, die von der dualen Finanzierung ausgehen, sind unübersehbar. Aufgrund ihrer Finanznot verabschieden sich die Länder zunehmend aus ihrer Finanzierungsverantwortung. Die Folgen haben die Krankenkassen in Form von höheren Betriebskosten zu tragen.

Eine zunehmende Steuerung über den Kapitalmarkt nimmt schon heute zu. Viele Träger erkennen die Möglichkeiten zur Verbesserung der Erträge durch Aufschlüsselung ihrer Leistungsprozesse. Unterstützungsleistung wie das Bereitstellen von Medizintechnik oder Energieversorgung werden zunehmend ausgelagert²².

Übersicht 3: Von der dualen zur pluralen Finanzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. D. Krüger²³ (4/2007) 24.Jhg. S. 394

3. Beschaffungsmanagement in der Klinik

Die Beschaffungswirtschaft hat in Kliniken bis Ende der 90´er Jahre eine untergeordnete Rolle gespielt, die sich nicht selten in der reinen Abwicklung von Bestellanforderungen aus den leistungserbringenden Abteilungen und Instituten sowie Verwaltung und Hauswirtschaft widerspiegelte. Die Einbindung in Investitionsprojekte oder einkaufsübergreifende Projekte, z. B. zur klinikübergreifenden Prozessoptimierung oder Materialstandardisierung, hat nur selten bzw. halbherzig stattgefunden²⁴. Historisch betrachtet wurde eine anderes Geschäftsmodell praktiziert: In den Jahren des Kostendeckungsprinzips waren Sachkosten nicht oder nur teilweise Top-Priorität des Klinikmanagements. Auch in den Zeiten enger werdender Budgets rückte zunächst der größere Kostenblock in den Vordergrund: das Personal. Auch die Erschließung neuer Umsatzquellen bildete häufig den Schwerpunkt der Aktivitäten des Managements.

Nun bei Verlangsamung oder Rückläufigkeit des Umsatzwachstums und immer schwerer realisierbarer umsetzbarer Personaleinsparung rückt die Beschaffung vermehrt in den Fokus, falls sie ihren Mehrwert entsprechend dokumentieren kann. Durch ein intelligentes Beschaffungsmanagement können im Gefolge über verbesserte Prozesse Ressourcen neu verteilt werden, Signale an die Mitarbeiter aber auch das äußere Umfeld und die „Kunden“ gesendet werden. Intelligentes Beschaffungsmanagement zeichnet sich ergo nicht nur durch eine gelungene Finanzierung, Rationalisierung sondern auch durch Wachstumsoptionen und Refinanzierbarkeit aus.

3.1 Einfluss der Beschaffung auf den Gewinn

3.1.1 Grundlagen der Investition und Investitionsentscheidungen

Investitionen sind lassen sich in folgende Kategorien unterscheiden²⁵:

Übersicht 4: Darstellung der Investitionsarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Perridon/Steiner (1997) S. 29

Eine Investition dient den monetären Zielen der Unternehmung. Sie ist für ein Unternehmen zukunftsentscheidend und die Geschwindigkeit der damit verbundenen Innovationsprozesse entscheidet über den Wettbewerb²⁶. Die Investition durchläuft verschiedene Phasen²⁷:

Vor Beginn einer Beschaffungsmaßnahme schließt sich nach der Anregungsphase eine Suchphase an, die ein geeignetes Produkt hinsichtlich des Anforderungsprofils als geeignet erscheinen lässt. Ist eine engere Auswahl getroffen, schließt sich die Phase der Entscheidung bzw. Alternativentscheidung an. Bereits hier kommen entsprechend der Investitions- und Finanzierungsstrategie Berechnungsmethoden der Investitionsrechnung zum Tragen. Statische Methoden wie die Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung aber auch die Berechnung der Rentabilität und der Amortisation werden angewandt. Dynamische Methoden wie die Kapitalwertmethode, die interne Zinsfußmethode und die Annuitätenmethode kommen hier ebenfalls in Frage²⁸. Nach der Phase der Realisierung muss die Investition anhand definierter Kennzahlen einem Controlling unterzogen werden.

[...]

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¹ Vgl. Deutsche Krankenhaus Gesellschaft (22.07.2007), Anlage

² Vgl. Deutsches Krankenhausinstitut

³ Vgl. http://www.dkgev.de/dkgev.php/print/1/cat/35/aid/2385 zuletzt 30.11.2007

⁴ Vgl. Anpassung des Krankenhausplans 2005 Der Freien und Hansestadt Hamburg, Planungszeitraum bis 01.12.2007, Behörde für Wissenschaft und Gesundheit, Fachabteilung Versorgungsplanung, http://fhh.hamburg.de/stadt/Aktuell/behoerden/bsg/gesundheit/krankenhaeuser/zz-stammdaten/download/anpassung2006-pdf,property=source.pdf zuletzt 11.10.2007

⁵ Vgl. http://www.dkgev.de/pdf/1717.pdf zuletzt 03.11.2007

⁶ Investitionsquotient IQ berechnet die jährlichen Investitionsmittel im Verhältnis zum Anlagenbestand

⁷ Vgl. DKG: http://www.dkgev.de/pdf/1717.pdf zuletzt 03.11.2007

⁸ Vgl. Prospekte Dräger , GE und weiterer Hersteller

⁹ KTQ unterscheidet 72 Kriterien in 6 Kategorien:

- die Patientenorientierung,

- die Mitarbeiterorientierung,

- die Sicherheit im Krankenhaus,

- das Informationswesen,

- die Krankenhausführung und

- das Qualitätsmanagement.

¹⁰ Die EQS- und BQS-Verfahren vergleichen die Patientenversorgung verschiedener Krankenhausabteilungen in bestimmten Bereichen der stationären Patientenversorgung anhand von Kennzahlen (Benchmark). Hierzu definieren die Fachgruppen die Qualitätsziele und Standards, nach denen die Versorgungsqualität beurteilt werden soll ("Gute Qualität in der Versorgung von … liegt vor, wenn …"). Sie legen dazu die Kennzahlen fest, die diese Qualitätsaspekte abbilden sollen. Zusätzlich werden Ergebnisbereiche definiert, innerhalb derer das Ergebnis einer Abteilung als unauffällig gelten kann (Referenzbereiche).

¹¹ EBITDA: earnings before interest, taxes, depreciation and Wörtlich übersetzt heißt dies: Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände. In der praktischen Anwendung hat es jedoch die Bedeutung von "Gewinn vor Finanzergebnis, außerordentlichem Ergebnis, Steuern und Firmenwertabschreibungen". Es werden also außerordentliche (einmalige) Kosten und Aufwendungen ebenso ignoriert wie Zinsen, sonstige Finanzierungsaufwendungen oder -erträge, Steuern, und Abschreibungen auf Firmenwerte. Man spricht hier auch von einer Bereinigung des Gewinns oder dem Herausrechnen bestimmter Positionen.

¹² Vgl. Perridon/Steiner (2007) S. 27

¹³ vgl. §1 KHG

¹⁴ vgl. §§6 und 7 KHG

¹⁵ vgl. §§8 bis 11 KHG

¹⁶ Vgl. § 9 Abs. 1 und 2 KHG

¹⁷ Vgl. § 9 Abs. 3 KHG

¹⁸ Vgl. §17 KHG Abs.(4b) Instandhaltungskosten sind im Pflegesatz zu berücksichtigen. Dazu gehören auch Instandhaltungskosten für Anlagegüter, wenn in baulichen Einheiten Gebäudeteile, betriebstechnische Anlagen und Einbauten oder wenn Außenanlagen vollständig oder überwiegend ersetzt werden. Die in Satz 2 genannten Kosten werden pauschal in Höhe eines Betrages von 1,1 vom Hundert der für die allgemeinen Krankenhausleistungen vereinbarten Vergütung finanziert. Die Pflegesatzfähigkeit für die in Satz 2 genannten Kosten entfällt für alle Krankenhäuser in einem Bundesland, wenn das Land diese Kosten für die in den Krankenhausplan aufgenommenen Krankenhäuser im Wege der Einzelförderung oder der Pauschalförderung trägt.

¹⁹ vgl. §2 Nr. 4 und 5 KHG

²⁰ „Die plurale Finanzierung kommt“; D. Krüger; f&w 4/2007 24.Jhg. S. 392

²¹ Rahmenbedingungen für die Krankenhausfinanzierung nach der Konvergenzphase, Arzt und Krankenhaus 08/2007 S. 249, http://www.vlk-online.de/files/articles/2007-08/200708_057a825d5a.pdf zuletzt 01.10.2007

²² Vgl.: „Die nach Basel II einzusetzenden Ratingsysteme der Banken berücksichtigen nicht nur Daten aus dem Jahresabschluss, sondern auch „soft facts“ wie Unternehmensentwicklung, Markt, Branche, Bedarf und Management. Mit Hilfe von Kennzahlen wird die Ausfallwahrscheinlichkeit von Kreditnehmern abgeleitet. Als besonders trennscharf haben sich Kennzahlen wie die Eigenkapitalquote, Liquidität, Cashflow und Rentabilität erwiesen.“ In „Die plurale Finanzierung kommt“; D. Krüger; f&w 4/2007 24.Jhg. S. 393

²³ „Die plurale Finanzierung kommt“; D. Krüger; f&w 4/2007 24.Jhg. S. 394

²⁴ Vgl. Patrick Da-Cruz, Rainer Schommer (2006), S.65

²⁵ Vgl. Priewasser (1972) S. 18 ff.; Brandt (1970) S. 12 f.

²⁶ Vgl. Trommsdorf/Steinhoff (2007) S.1

²⁷ Vgl. Frischmuth, G. (2007), S. 240 f.

²⁸ Statische Verfahren (Einperiodenmodelle): erklären ein Gleichgewicht oder eine ökonomische Größe, indem sie alle Variablen auf einen einheitlichen Zeitpunkt oder Zeitraum bezieht. Somit sind Änderungen von Wirtschaftsgrößen im Zeitablauf ausgeklammert, was den Vorteil hat, dass manche Zusammenhänge in besonders einfacher Form erscheinen. Dynamische Verfahren (Mehrperiodenmodelle): beziehen das Zeitelement ausdrücklich in ihrer Problembetrachtung ein; die untersuchten variablen sind unterschiedlichen Zeitpunkten zuzuordnen. Da sich Investitionen in der Zeit vollziehen und durch ihre Zahlungsreihe und durch ihren Zeitstrahl zu charakterisieren sind, hat sich die dynamische Analyse in der Investitionsbeurteilung durchgesetzt. Inder Praxis werden aber beide verfahren angewandt.