Nachhaltige Führungskonzepte im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Project SIGMA
1.1 SIGMA Guiding Principles
1.2 SIGMA Management Framework
1.3 SIGMA Toolkit
1.3.1 SIGMA Sustainability Scorecard
1.3.2 SIGMA Compatibility Tool

2 European Corporate Sustainability Framework (ECSF)
2.1 Framing (Rahmenwerk)
2.2 Alignment (Ausrichtung)
2.3 Deployment (Einsatz)
3 Q-RES Corporate Social and Ethical Responsibility Management Modell

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einleitung

In seiner umfassendsten Auslegung kann Wertorientierung im Kontext der Nachhaltigkeit als ganzheitliches Führungskonzept verstanden werden. Allerdings soll nicht nur „die Investorenperspektive auf die (interne) Unternehmungsführung übertragen werden und sich diese demzufolge bei ihren Handlungen am Unternehmungswert orientieren“¹, sondern auch die Ansprüche der Stakeholder insbesondere in ökologischer und sozialer Weise in die Unternehmungsführung via Formal- und Sachziele einfließen.²

Dyllick hat für eine ökologisch bewusste Unternehmensführung ein 4-Ebenen-Modell³ entwickelt, welches Burschel/Losen/Wiendl für die Konzeption eines Modells für eine nachhaltige Unternehmensführung adaptiert haben (siehe Abbildung 1).

Ein umfassendes nachhaltiges Führungskonzept⁴

- hat die sachlich relevanten Zusammenhänge zwischen den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Unternehmenspolitik zu berücksichtigen,
- erfordert eine normative Verankerung des Leitbildes einer Nachhaltigen Entwicklung in der Unternehmenspolitik,
- erfordert eine strategische Umsetzung auf Ebene der Geschäftsfelder und
- eine operative Umsetzung auf Ebene der Wertschöpfungsstrukturen.

Auf normativer Ebene ist ähnlich der Wertorientierung die Entwicklung eines Nachhaltigkeitsleitbildes⁵ und die Verankerung des Nachhaltigkeitskonzeptes, zum Beispiel als Definition der Triple Bottom Line, in der Unternehmungskultur eine zwingend notwendige Voraussetzung für die Implementierung einer nachhaltigen Unternehmungsführung. Denn nur so wird die Erreichung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Unternehmensziele aktiv in der Unternehmung „gelebt“.⁶

Im Strategischen Management werden Strategien festgelegt, mit denen Nachhaltigkeit in das Unternehmen integriert werden kann, und deren Ziele im Operativen Management umgesetzt werden können.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nachhaltige Unternehmensführung (Quelle: Burschel/Losen/Wiendl (2004), S. 582)

Zur Unterstützung der Implementierung des Nachhaltigkeitskonzeptes muss ferner das Informationssystem wertorientiert ausgestaltet werden. Zum einen um Informationen, die zur Messung der Performance Measures notwendig sind, zur Verfügung zu haben, und zum anderen um eine Einführung eines professionellen unternehmungsexternen Berichtswesen zu unterstützen.⁸

Drei umfassende Management-Konzepte (Project SIGMA, ECSF, Q-RES) für eine nachhaltige Unternehmensführung, die für eine diesbezügliche Implementierung notwendiges Performance Management und Measurement umfassen,⁹ werden auf den folgenden Seiten vorgestellt.

1 Project SIGMA

Das Projekt SIGMA (Sustainability Integrated Guidelines for Management) wurde 1999 von der British Standards Institution, Forum for the Future und AccountAbility mit Unterstützung des UK Department for Trade and Industry gegründet.¹⁰

Das Ziel von SIGMA ist es, ein umfassendes, integriertes Konzept zum Management von Nachhaltigkeit zur Verbesserung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Performance von Unternehmen, bereitzustellen.¹¹ Es sei erwähnt, dass im Juni 2002 das Consumer Policy Committee des International Standards-Making Body (ISO), SIGMA als „an example of what a corporate responsibility management system might look like”¹² beschrieben hat.

SIGMA besteht im Wesentlichen aus drei Komponenten. (1) Die SIGMA Guiding Principles sollen Organisationen ein Verständnis vermitteln, wie sie zu nachhaltiger Entwicklung beitragen können und stellen einen Bezugsrahmen zur Entwicklung der organisationseigenen Nachhaltigkeitsprinzipien dar. (2) Das SIGMA Management Framework besteht aus vier Phasen, die Unternehmen bei der Entwicklung, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Berichterstattung der eigenen Nachhaltigkeitsstrategie unterstützen sollen. Im Rahmen des SIGMA Toolkit (3) werden Instrumente zum Management spezifischer Aspekte nachhaltiger Entwicklung vorgeschlagen.¹³

Unternehmen, die Erfahrungen mit dem SIGMA Nachhaltigkeitsmanagement-Konzept haben sind unter anderen Jaguar & Land Rover (Automobil), BAA Heathrow (Flughafen), Vauxhall (Automobil), Boots Group (Drogerie-Einzelhandel) und Marks & Spencer (Einzelhandel).

In den folgenden Abschnitten soll auf die einzelnen Komponenten von SIGMA näher eingegangen werden.

1.1 SIGMA Guiding Principles

Die SIGMA Guiding Principles bestehen aus den beiden Kernelementen Management der Five Capitals und Accountability.¹⁴

Die Zielsetzungen der Guiding Principles bestehen zum einen darin, Organisationen ein Verständnis dafür zu geben, wie sie zu nachhaltiger Entwicklung beitragen können. Zum anderen sollen sie den Bezugsrahmen zur Entwicklung der unternehmenseigenen Nachhaltigkeits-Richtlinien, an denen sich das Unternehmen in weiterer Folge orientieren kann, darstellen.¹⁵

Das Management der Five Capitals, also das Streben nach Erhaltung oder Steigerung aller Kapitalien wird von Accountability (Transparenz, Responsiveness, Compliance) „umgeben“, wodurch das Verhältnis des Unternehmens mit der Außenwelt, also den Stakeholdern, repräsentiert wird.¹⁶

1.2 SIGMA Management Framework

Das SIGMA Management Framework versteht sich als Kreislauf, bestehend aus vier Implementierungs-Phasen und soll einen flexiblen Bezugsrahmen zum Nachhaltigkeitsmanagement darstellen (siehe Abbildung 2). Innerhalb der Phasen sind keine fixen Durchlaufzeiten oder Prioritäten vorgegeben, sondern sie sind je nach unternehmensspezifischen Gegebenheiten, Ressourcen und der bisherigen Entwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements anzupassen. Weiters ist keine fixe Reihung der Phasen vorgesehen, auch dies ist unternehmensindividuell zu klären.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: The SIGMA Management Framework (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: SIGMA Guidelines (2003), S. 5)

Das SIGMA Management Framework kann entweder im Ganzen oder partiell benutzt werden, wobei folgende Aufgabenbereiche denkbar sind:¹⁸

- Integration bestehender Management-Systeme,
- Konzeption eines neuen, ganzheitlichen Management-Systems oder
- als Richtlinien zur Ausweitung und Bereicherung der bestehenden Management-Praxis, ohne die formalen Strukturen eines Management-Systems.

Zur Umsetzung der einzelnen Phasen wurden umfangreiche Tabellen zur Unterstützung in den einzelnen Phasen konzipiert. Dabei werden unter anderem Kernfragen und Kernaktivitäten zur Konzeption und Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements dargestellt und Hinweise bezüglich empfohlener Projektteilnehmer und benötigter Ressourcen sowie ein zeitliches Rahmenkonzept, wann Kernaktivitäten umgesetzt werden sollten, gegeben. Im Rahmen des Framework werden zur Umsetzung der SIGMA Guidelines explizit Tools und Standards zur Anwendung innerhalb der einzelnen Phasen vorgeschlagen, die bereits breitere Anwendung finden und gut etabliert sind (z.B. AA1000, GRI, ISO 14001 und 14031, etc.).¹⁹

Im Rahmen der Phase „Leadership and Vision“ geht es vor allem darum, die Unternehmensvision für nachhaltige Entwicklung zu definieren. Hier spielen die SIGMA Guiding Principles eine bedeutende Rolle, denn sie stellen den Bezugsrahmen zur Entwicklung der unternehmenseigenen Prinzipien dar. Weiters ist darauf zu achten, dass die Umsetzung auch durch entsprechende Führungsarbeiten (z.B. durch ein Projekt-Team) und -unterstützung (Commitment des Top-Management) gekennzeichnet ist.²⁰ Tabelle 1 zeigt die Subphasen und Kernaktivitäten der Phase „Leadership and Vision“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Phase „Leadership and Vision” – Sub-Phasen und Kernfragen (Quelle: SIGMA Guidelines, S. 27)

In der Phase „Planning“ gilt es entsprechend der Vision und Mission, Umsetzungspläne zu konzipieren. Kritische Erfolgsfaktoren sind zu definieren sowie Aktionen zur Zielerreichung, Ziele und Verantwortungen festzulegen. Dabei ist die derzeitige Nachhaltigkeitsperformance des Unternehmens, als auch rechtliche Rahmenbedingungen zu evaluieren. Weiters wird empfohlen, relevante Stakeholder in diesen Prozess mit einzubeziehen.²¹ Tabelle 2 stellt die Sub-Phasen und Kernaktivitäten dieser Phase dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Phase „Planning” – Sub-Phasen und Kernfragen (Quelle: SIGMA Guidelines, S. 37)

In der Phase „Delivery“ geht es im Wesentlichen darum, die angestrebten Verbesserungen der Performance zu erreichen. Dieser Prozess reicht von Fragen des Change- und Risikomanagements, des Performance Managements bis hin zur Sicherstellung interner Kontrollmechanismen. Eine bedeutende Stellung im Rahmen der SIGMA Guidelines zum Nachhaltigkeitsmanagement nimmt die SIGMA Sustainability Scorecard ein, die im Rahmen des SIGMA Toolkit vorgestellt wird.²² Tabelle 3 verdeutlicht diese Phase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Phase „Delivery” – Sub-Phasen und Kernfragen (Quelle: SIGMA Guidelines, S. 49)

Die Phase „Monitor, Review and Report“ ist durch Prüfung der angestrebten Performance-Verbesserungen und Kommunikation der erreichten Ergebnisse gekennzeichnet. Diese sind mit den zuvor definierten Strategien und Performance-Zielen zu vergleichen, um die Effizienz und Effektivität der Strategien überprüfen zu können, und allenfalls entsprechende Strategieanpassungen durchzuführen. Hinsichtlich der Nachhaltigkeitskommunikation müssen Glaubwürdigkeit und Transparenz, vor allem aus Stakeholder-Sicht, evaluiert werden (siehe Tabelle 4).²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Phase „Monitor, Review and Report” – Sub-Phasen und Kernfragen (Quelle: SIGMA Guidelines, S. 56)

1.3 SIGMA Toolkit

Neben den SIGMA Guiding Principles und dem Management-Framework werden auch Tools zur Implementierung der SIGMA Guidelines vorgeschlagen. Zum einen handelt es sich dabei um von SIGMA entwickelte Tools und zum anderen werden bereits etablierte Tools empfohlen und modifiziert. An dieser Stelle seien die SIGMA Sustainability Scorecard und das SIGMA Compatibility Tool dargestellt.

Weitere Tools zum Nachhaltigkeitsmanagement im Rahmen der SIGMA Guidelines sind unter anderem:²⁴

- SIGMA Environmental Accounting Tool,
- SIGMA Guide to the Global Reporting Initiative (GRI) Sustainability Reporting Tool,
- SIGMA Marketing and Sustainability Tool,
- SIGMA Performance Review Tool,
- SIGMA Risk and Opportunity Guide,
- SIGMA Guide to Guidelines and Standards relevant to sustainable development,
- SIGMA Guide to Stakeholder Engagement und
- SIGMA Sustainability Accounting Guide.

Für detaillierte Darstellungen dieser Tools wird auf die Website von SIGMA (www.projectsigma.com) verwiesen.

[...]

¹ Riedl (2000), S. 92.

² Vgl. Riedl (2000), S. 130.

³ Vgl. Dyllick (1992), zitiert nach Burschel/Losen/Wiendl (2004), S. 582.

⁴ Vgl. Burschel/Losen/Wiendl (2004), S. 582.

⁵ Vgl. Burschel/Losen/Wiendl (2004), S. 583.

⁶ Vgl. Riedl (2000), S. 92.

⁷ Vgl. Burschel/Losen/Wiendl (2004), S. 583.

⁸ Vgl. Riedl (2000), S. 91f.

⁹ Vgl. Riedl (2000), S. 93.

¹⁰ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 9.

¹¹ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 3.

¹² Oakley/Buckland (2004), S. 140f.

¹³ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 11.

¹⁴ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 13.

¹⁵ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 12.

¹⁶ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 13.

¹⁷ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 22f.

¹⁸ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 22.

¹⁹ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 23.

²⁰ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 24f und S. 27ff.

²¹ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 37ff.

²² Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 49ff.

²³ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 56-65.

²⁴ Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 66ff.