Konzepte, Indikatoren und Gründe für Nachhaltigkeit im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Theoretische Grundlagen
1.1 Shareholder Value-Orientierung
1.2 Stakeholder-Ansatz und -Management

2 Nachhaltigkeit (Sustainability)

3 Unternehmerische Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability)

4 Corporate (Social) Responsibility (CSR, CR)

5 Corporate Citizenship

6 Die drei Dimensionen des unternehmerischen Nachhaltigkeitskonzeptes
6.1 Ökologische Nachhaltigkeit
6.2 Ökonomische Nachhaltigkeit
6.3 Soziale Nachhaltigkeit

7 Nachhaltigkeitsindikatoren
7.1 Nachhaltigkeitsindikatoren auf Makroebene
7.2 Nachhaltigkeitsindikatoren auf Mikroebene

8 Gründe für unternehmerische Nachhaltigkeit
8.1 Erhalt und Weiterbestand des Unternehmens („license to operate“)
8.2 Kontinuierliche Verbesserung
8.3 Steigerung der Unternehmensreputation
8.4 Unterstützung in der Aufnahme langfristigen Kapitals und günstige Finanzierungskonditionen
8.5 Effekte auf Humanressourcen
8.6 Reduktion von potentiellen Risiken
8.7 Erhöhte Transparenz durch Nachhaltigkeitsberichterstattung
8.8 Wettbewerbsvorteile durch Innovation
8.9 Verbesserung der Managementsysteme
8.10 Schaffung von Shareholder Value

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einleitung

Beginnt sich ein interessierter Leser mit der Thematik Nachhaltigkeit (Sustainability) näher vertraut zu machen, dann wird er schnell mit unzähligen Begriffen wie Sustainability, Sustainable Development, Corporate Sustainability, Corporate Social Responsibility, Corporate Responsibility, Responsible Business, Social and Ethical Accounting, Corporate Citizenship, Business Citizenship oder Triple-Bottom-Line konfrontiert.¹ Wahrscheinlich gibt es genauso viele Namen, Definitionen und Konzepte für Nachhaltigkeit, als es Gruppen gibt, die das Konzept „Nachhaltigkeit“ zu definieren versuchen.

In vielen Unternehmensberichten und wissenschaftlichen Artikeln werden für ein und dasselbe Konzept verschiedenste Bezeichnungen gewählt. Auf den kommenden Seiten wird daher versucht, eine Abgrenzung der oben verwendeten Begriffe durchzuführen, die Artenvielfalt zu erklären und etwaige Unterschiede und Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten.

1 Theoretische Grundlagen

Zuvor sollen jedoch zwei verbreitete Managementkonzepte, die Shareholder-Orientierung und der Stakeholder-Ansatz, kurz dargestellt werden, da einige grundlegende Annahmen der Nachhaltigkeit auf diesen Konzepten basieren.

1.1 Shareholder Value-Orientierung

Das Shareholder Value-Konzept geht auf Alfred Rappaport und sein 1986 erstmals erschienenes Werk „Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Information“ zurück. Im deutschsprachigen Raum wird synonym oftmals auch von wertorientierter bzw. marktwertorientierter Unternehmensführung gesprochen.²

Wenn man das Shareholder Value-Konzept betrachtet, sind zunächst zwei Begriffsinhalte zu unterscheiden. Zum einen steht es für eine bestimmte Norm der finanzwirtschaftlichen Unternehmensführung, und zum anderen handelt es sich dabei um eine bestimmte Methode der unternehmenswertorientierten Planung.³

Shareholder Value als Norm zur Unternehmensführung

Als Norm zur Unternehmensführung ist unter Shareholder Value-Orientierung die Forderung zu verstehen, dass sich das Management eines Unternehmens ausschließlich an den finanzwirtschaftlichen Zielen der Eigentümer zu orientieren hat.⁴ Den Interessen anderer Anspruchsgruppen wird lediglich instrumentelle Bedeutung beigemessen. Diese werden nur dann berücksichtigt, wenn es aus Sicht der Eigentümer profitabel erscheint.⁵

Rappaport argumentiert, dass in einer Marktwirtschaft die einzige soziale Verantwortung des Wirtschaftens darin besteht, Shareholder Value zu schaffen und dabei die Prinzipien der Gesetzeskonformität und der Integrität zu wahren. Soziale Belange wie beispielsweise Fragen des Bildungswesens, des Gesundheitswesens oder der Umwelt stellen zwar wichtige Herausforderungen dar, das Management von Unternehmen ist aber weder politisch legitimiert noch mit dem entsprechenden Fachwissen ausgestattet, um entscheiden zu können, was im sozialen Interesse liegt und was nicht. Allerdings können auch Shareholder Value-maximierende Unternehmen durchaus ein Interesse daran haben, Entscheidungen mit sozial wünschenswerten Folgen zu treffen, nämlich eben dann, wenn dadurch Vorteile für die Eigentümer des Unternehmens entstehen.⁶

Weiters sieht Rappaport bei dem Versuch, einen Interessensausgleich zwischen unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu schaffen, die Gefahr, dass das Management die Verantwortung von Entscheidungen, die zu keiner Steigerung des Shareholder Value führen, mit dem Argument von sich weisen kann, die Interessen von beispielsweise Mitarbeitern oder Lieferanten gewahrt zu haben. Investiert ein Unternehmen in schrumpfende Märkte, so kann dies zwar kurzfristig Arbeitsplätze von Arbeitnehmern sichern. Langfristig werden allerdings derartige Entscheidungen die Wettbewerbsfähigkeit verschlechtern, was die Existenz des Unternehmens und damit auch Arbeitsplätze gefährdet. Marktwertmaximierung stellt damit die Vorraussetzung für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens dar und ist auch von allen Anspruchsgruppen anzuerkennen, die ein Interesse am Fortbestand des Unternehmens haben.⁷ Denn Unternehmen, deren Management keine Unternehmenswertmaximierung verfolgen, werden vom Markt verdrängt oder von Aktionären übernommen, die Wertmaximierung durchsetzen.⁸

Hinsichtlich der Eignung des Shareholder Value-Konzepts als Norm zur Unternehmensführung ist auch auf die Wirtschaftsordnung des jeweiligen Landes bedacht zu nehmen. Diese wird durch rechtliche Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns und durch wirtschaftspolitische Maßnahmen auf der einen, und durch informelle, kulturell geprägte Regeln, Gepflogenheiten und Traditionen auf der anderen Seite bestimmt.⁹

In Österreich, wie auch in Deutschland, schreiben die jeweiligen Aktiengesetze im Rahmen der zwingend vorgeschriebenen Zielvorgabenregelungen vor, dass der Vorstand das Unternehmen so zu leiten hat, wie es das Wohl des Unternehmens unter Berücksichtigung der Interessen der Aktionäre und der Arbeitnehmer sowie des öffentlichen Interesses erfordert. In erster Linie hat der Vorstand also auf das Wohl des Unternehmens bedacht zu nehmen und erst in weiterer Folge, und zwar gleichberechtigt, die Interessen der Aktionäre, Arbeitnehmer und der Öffentlichkeit zu berücksichtigen.¹⁰ Das Wohl des Unternehmens stellt somit das Kernelement dar, wobei darunter in der Hauptsache „die Sicherung des Bestandes und des Gedeihens des Unternehmens in Orientierung am Gesellschaftszweck“¹¹ zu verstehen ist. Weiters muss noch hervorgehoben werden, dass die Interessen der Gläubiger zwar nicht explizit angeführt sind, nach herrschender Meinung vom Vorstand aber ebenfalls gleichrangig zu beachten sind.¹²

Es kann somit festgehalten werden, dass schon aufgrund der gesetzlichen Lage in Österreich eine reine Shareholder-Orientierung nicht möglich ist. Weiters ist die hohe Bedeutung der Sozialpartnerschaft in Österreich hervorzuheben, die durch konsensorientierten Ausgleich der Interessen unterschiedlicher Gruppen maßgeblichen Einfluss auf die Wirtschaftsordnung ausübt.

Shareholder Value als Methode der unternehmenswertorientierten Planung

Als Methode der unternehmenswertorientierten Planung umfasst das Shareholder Value-Konzept unterschiedliche Ansätze, die im Wesentlichen auf Techniken der kapitalmarktorientierten, dynamischen Investitionsrechnung basieren, wobei alternative Unternehmensstrategien anhand des Gegenwartswertes der zukünftigen Zahlungsmittelüberschüsse aus Sicht der Eigentümer verglichen werden.¹³

Üblicherweise wird zur Ermittlung des Shareholder Value die Discounted Cash Flow-Methode herangezogen, wobei sich der Shareholder Value, also der Marktwert des Eigenkapitals, durch Diskontierung der zukünftigen betrieblichen Free Cash Flows (dies ergibt den Marktwert des Gesamtkapitals) abzüglich dem Marktwert des Fremdkapitals berechnen lässt. Wichtig erscheint die Erkenntnis, dass Unternehmen erst dann Wert für die Eigentümer schaffen, wenn sie die geforderte Mindestrendite der Eigentümer übertreffen.

Grafisch lassen sich die Zusammenhänge im Shareholder Value-Modell folgendermaßen darstellen (siehe

Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Shareholder Value-Netzwerk (Quelle: Rappaport (1999), S. 68)

Zur Ermittlung des Diskontierungszinssatzes wird zumeist auf kapitalmarkttheoretische Modelle, beispielsweise das Capital Asset Pricing Modell (CAPM) zurückgegriffen. Durch das CAPM lässt sich errechnen, welche Rendite die Kapitalmarktteilnehmer für das Investment in ein bestimmtes Wertpapier erwarten. Das CAPM basiert allerdings auf einigen Annahmen, die kritisch zu hinterfragen sind. Unter anderem wird ein perfekter Kapitalmarkt unterstellt (ausreichend viele Anbieter und Nachfragende, sodass Handlungen einzelner Akteure keinen Einfluss auf die Preise haben; keine Informationsasymmetrien; keine Steuern; keine Transaktionskosten etc.). Während diese Annahmen für den Kapitalmarkt in den USA nicht unrealistisch sind, sind die Kapitalmärkte in Europa (v. a. in Österreich) als nicht perfekt zu bezeichnen. Aus diesem Grund erscheint auch die ausschließliche Anwendung des Shareholder Value-Konzepts zur unternehmenswertorientierten Planung kaum sinnvoll möglich.¹⁴

1.2 Stakeholder-Ansatz und -Management

„You cannot build shareholder value at the expense of society, otherwise society will eventually destroy your shareholder value.“ (Anthony Burgsman, CEO von Unilever)¹⁵

Vor allem Reaktionen auf die Globalisierung und die empfundene Übermacht des Finanzmarkts schaffen die Voraussetzungen für ein schon in den sechziger Jahren entwickeltes Konzept, das viel diskutiert worden ist, ohne je eine durchschlagende Wirkung erzielt zu haben.¹⁶

Der Begriff „Stakeholder“ (Anspruchsgruppe) wurde erstmals 1962 in einem internen Memorandum des Stanford Research Instituts wissenschaftlich erwähnt. Wobei unter „Stakeholder“ die einzige Gruppe gemeint war, gegenüber der das Management verantwortlich sein soll.¹⁷ Freeman definiert Stakeholder in diesem Zusammenhang als jene Gruppe, ohne deren Unterstützung eine Organisation aufhören würde zu existieren.¹⁸

Ursprünglich wurden Stakeholder also als diejenigen bezeichnet, die die Organisation beeinflussen, heute werden Stakeholder als jene Gruppe bezeichnet, die von der Organisation beeinflusst werden.¹⁹

Ausgelöst wurde dieser radikale Wandel durch Freeman’s zweite Stakeholder-Definition, die sich heute weitgehend durchgesetzt hat. Stakeholder sind demzufolge alle Gruppen oder individuelle Personen, die durch Erreichung der Unternehmensziele beeinflusst werden oder das Unternehmen dabei selbst beeinflussen können (siehe

Abbildung 2).²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Stakeholder Modell (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Donaldson/Preston (1995), S. 69)

Diese zweite und gebräuchlichere Definition hat die Anzahl der möglichen Stakeholder, die ein Unternehmen berücksichtigen muss, immens erweitert. Von der originalen Stanford-Definition, die Stakeholder klar eingrenzte, zu einem weitem Begriffsverständnis, das so gut wie jeden im Unternehmensumfeld zu einem Stakeholder macht.²¹

Als Resultat des weiten Verständnisses und der beiden unterschiedlichen Definitionen unterscheidet Clarkson schließlich zwischen primären und sekundären Stakeholder, wobei ein primärer Stakeholder jene Person sei, dessen fortlaufende Unterstützung notwendig ist, soll das Unternehmen nicht schwerwiegend zu Schaden kommen.²²

Typische primäre Stakeholder sind Aktionäre und Investoren, Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten und eine spezielle Gruppe, die der öffentlichen Stakeholder (Regierung, Gemeinden), welche Infrastruktur und Märkte bereitstellen, deren Gesetze und Richtlinien befolgt werden müssen und an die Steuern und andere Verpflichtungen bestehen (siehe Tabelle 1). Es herrscht eine hohe gegenseitige Abhängigkeit zwischen dem Unternehmen und seinen öffentlichen Stakeholdern.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Typische Unternehmens- und Stakeholder-Themen (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Clarkson (1995), S. 101)

Unter sekundären Stakeholdern versteht Clarkson beispielsweise die Medien oder andere Interessensgruppen, die im Stande sind, die öffentliche Meinung gegen oder für das Unternehmen zu mobilisieren. Der Fortbestand des Unternehmens hängt (im Gegensatz zu den primären Stakeholdern) nicht von diesen Gruppen ab, allerdings kann das Unternehmen durch diesbezügliche Aktionen Schaden davontragen.²⁴

Nach Wheeler / Sillanpää können Stakeholder in vier Gruppen unterschieden werden:²⁵

- Primary social stakeholders (Aktionäre, Arbeitnehmer, Manager, Kunden, lokale Gemeinden, Lieferanten, Geschäftspartner),
- Secondary social stakeholders (Regierung, Regulatoren, Social Pressure Groups, Handelsorganisationen, Medien, Wettbewerber),
- Primary nonsocial stakeholders (Umwelt, zukünftige Generationen, nicht-menschliche Lebewesen) und
- Secondary nonsocial stakeholders (Umweltaktivisten, Tierschutzorganisationen etc.)

Laut einer Studie von Cooper et al. (2001), durchgeführt in Großbritannien, sind Aktionäre, Arbeitnehmer und Kunden die bedeutendsten Stakeholder. Umweltanliegen und Lieferanten sind ebenfalls sehr wichtig, folgen aber erst auf den weiteren Plätzen.²⁶

Natürlich werden die Prioritäten der Manager gegenüber der Stakeholder ihres Unternehmens durch die wirtschaftliche und soziale Lage beeinflusst. Waren Ende der achtziger Jahre noch Umweltanspruchsgruppen vorherrschend, wachsen heute in der Bevölkerung eher soziale Erwartungen an unternehmerisches Verhalten. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es daher nicht verwunderlich, dass die Wiedereingliederung von Arbeitslosen ins Berufsleben höchste Priorität hat.

Mitchell et al. reihen die Stakeholder nach ihrer Bedeutung angesichts der Stärke, Legitimität und Dringlichkeit ihrer Bedürfnisse.²⁷ Allerdings erkennen immer mehr Befürworter des Stakeholder-Ansatzes den Aktionär oder Eigentümer als den „Ersten unter Gleichgestellten“ an, zumindest wenn es um die Bewertung der Unternehmensleistung geht.²⁸

Der wirtschaftliche und soziale Zweck eines Unternehmens im Rahmen des Stakeholder-Ansatzes ist die Schaffung von Wohlstand und Wert für ihre primären Stakeholder, ohne eine Stakeholdergruppe auf Kosten anderer vorzuziehen. Wohlstand und Wert darf daher nicht nur durch gestiegene Aktienkurse, Dividenden und Gewinne definiert werden. Manager sind gegenüber allen primären Stakeholdern verantwortlich und müssen die unvermeidlichen Konflikte zwischen den primären Stakeholdern bezüglich der fairen Verteilung des durch das Unternehmen geschaffenen Wertes lösen.²⁹

Die Stakeholder beanspruchen für ihre Leistungen also faire Gegenleistungen, um ihre eigenen Ziele verwirklichen zu können.³⁰

Das Management muss daher entscheiden, auf welche Ansprüche es in welchem Ausmaß eingehen will und „muss dabei bestrebt sein, die Beziehungen zu den jeweiligen Gruppen so zu gestalten, dass

- der Unternehmung keine kritischen Ressourcen entzogen werden,
- Leistung und Gegenleistung in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen,
- das Interesse der Stakeholder an der Unternehmung bestehen bleibt und
- damit die Aktionsfähigkeit der Unternehmung gesichert wird.“³¹

Neben diesem politischen Konfliktmanagement wird in letzter Zeit allerdings immer mehr ein pro-aktiver Stakeholderdialog gefordert.

Zum Ersten wirkt sich nämlich das Verhalten der Unternehmen nicht nur auf unmittelbare Partner, sondern auch auf das weitere soziale und ökologische Umfeld aus. Aufgrund ihres Machtpotentials wird den Unternehmen eine besondere moralische Verpflichtung und gesellschaftliche Verantwortung zugewiesen, und es werden daher nützliche Beiträge an die Bedürfnisdeckung, hohe Sicherheitsstandards für Produkte und Produktionsprozesse, faires Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten und Konkurrenten, Anstrengungen zur Schonung natürlicher Ressourcen, die über die gesetzlichen Auflagen hinausgehen, sowie eine offene Informationspolitik und Gesprächsbereitschaft erwartet.³²

Zweitens sollte das Unternehmen die Befriedigung der Stakeholderansprüche als strategisches Investment sehen, welches mehr sein soll, als das Minimum um die Stakeholder zufrieden zu stellen. Durch diese strategischen Investitionen in Stakeholder-Bedürfnisse erwerben Unternehmen Wettbewerbsvorteile aus der Entwicklung zusätzlicher, sich gegenseitig ergänzender, Fähigkeiten. Spezifische Investitionen von Stakeholder in das Unternehmen, die für einen Mitbewerber beinah unmöglich imitierbar sind, drücken sich in Schaffung von immateriellem Vermögen aus, welches zur Steigerung der finanziellen Leistung führt, sei es durch Kostenreduktion oder Umsatzsteigerung.³³

Diese beiden Forderungen stellen auch die Richtungen, in die sich die Stakeholder-Theorie entwickelt hat, sehr gut dar. Neben dem Ursprung als sozial-wissenschaftlich, moralischem Ansatz („Faire Werteverteilung“) erlangt die Stakeholder-Theorie immer mehr Bedeutung als strategisches Management-Konzept.³⁴

Clarkson sieht das „Stakeholder Management“ als das am besten geeignete Konzept für soziale, unternehmerische Verantwortung (Corporate Social Responsibility). Insbesondere das Management der primären Gruppe der öffentlichen Stakeholder gibt Auskunft, wie gut das Unternehmen diese soziale Verantwortung erfüllt.³⁵

Der langfristige Erfolg eines Unternehmens basiert auf Wissen, Kompetenz und Hingabe der Arbeitnehmer sowie der Beziehungen zu Investoren, Kunden und anderen Stakeholdern. Loyale Stakeholder-Beziehungen stellen eine der wichtigsten Faktoren des Unternehmenserfolges dar.³⁶

Stakeholder Management als gezielter Umgang mit Interessensgruppen, strategische Früherkennung von Gefahren sowie Nutzung entstehender Profilierungschancen wird immer bedeutender. Unzufriedene Kunden, demotivierte Mitarbeiter oder negative Berichterstattung in den Medien können verheerende Folgen auf den Geschäftsbetrieb haben. Ein Monitoring der unternehmerischen Performance in Bezug auf unterschiedliche Anspruchsgruppen ist für den langfristigen Erfolg scheinbar unumgänglich und sollte einen bedeutenden Teil der Unternehmensplanung bilden.

2 Nachhaltigkeit (Sustainability)

Die Stakeholder-Theorie beschäftigt sich, wie bereits eingangs beschrieben, mit der Wertschaffung an verschiedenen Fronten, mit sozialer Gerechtigkeit, mit unternehmerischer Stabilität und mit der Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft. Stakeholder sind meist aus der Perspektive des Unternehmens definiert, daher befassen sich Stakeholder-Konzepte hauptsächlich mit der organisatorischen Ebene. Der Ort der realen Wertschaffung befindet sich jedoch immer öfter außerhalb der organisatorischen Unternehmensgrenzen (z.B. strategische Netzwerkbeziehungen). Deshalb erscheint es strategisch sinnvoll, neben der finanziellen Wertschaffung für Aktionäre (Shareholder Value) und der Wertschaffung für alle betrieblichen Anspruchsgruppen (Stakeholder Value) auch eine dritte Betrachtungsweise, die sich mit der gesellschaftlichen Ebene befasst, im unternehmerischen Wertmanagement zu berücksichtigen. Nachhaltigkeit oder nachhaltige Entwicklung ist ein Konzept, dessen Grundannahmen dem Stakeholder-Ansatz entsprechen, und deshalb eine Brücke von der beschränkten Unternehmenssicht zu globalen gesellschaftlichen und strategischen Aufgabenstellungen schlägt.³⁷

Ursprünglich stammt der im deutschsprachigen Raum häufig verwendete Begriff Nachhaltigkeit aus der Forstwirtschaft des 18. Jahrhunderts: Waldflächen und Holzvorräte sollen erhalten werden als Voraussetzung dafür, dauerhaft nach Menge und Güte gleich bleibende Holzerträge ernten zu können.³⁸ Heute wird Nachhaltigkeit neben der Erhaltung der Regenerationsfähigkeit auch mit Dauerhaftigkeit, Weitblick oder Zukunftsfähigkeit umschrieben.³⁹

Das Konzept Nachhaltigkeit wurde durch die World Conservation Strategy (1980) der International Union for Conservation of Nature and Natural Resources (IUCN) und den so genannten Brundtland-Bericht (nach dem Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland) der World Commission on Environment and Development (Our Common Future, 1987) vorbereitet und schließlich durch die Weltkonferenz in Rio de Janeiro von 1992 weltweit verbreitet.

Die World Commission on Environment and Development (WCED) fordert eine Form von nachhaltiger Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeiten der zukünftigen Generationen zu schmälern, ihre Bedürfnisse befriedigen zu können.⁴⁰ Die Quellen und Ressourcen der Natur sollen vom Menschen derart genutzt werden, dass eine wirtschaftliche und soziale Entwicklung möglich ist, ohne die Ressourcen auszubeuten und die Umwelt zu zerstören (siehe Abbildung 3).⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Nachhaltigkeit und ihre drei Dimensionen (Quelle: Eigene Darstellung)

Schönborn versteht unter „nachhaltiger Entwicklung“ ein Leitbild, mit dem stabilitätspolitische und wirtschaftliche Ziele sowie Ziele sozialer Gerechtigkeit und Schutz der Umwelt miteinander verbunden und verwirklicht werden sollen.⁴²

Eine Unterscheidung und Abgrenzung von Nachhaltigkeit und nachhaltiger Entwicklung (Sustainable Development) ist in der Theorie und Praxis sehr schwierig. Meist wird nachhaltige Entwicklung zwar als Synonym für Nachhaltigkeit verwendet, dennoch existiert eine Vielzahl an unterschiedlichen Interpretationen von nachhaltiger Entwicklung und Nachhaltigkeit.

Nachhaltige Entwicklung kann zum Beispiel als Prozess, in dem keine Maßnahmen gesetzt werden dürfen, die ein langfristiges Wohlbefinden des Planeten und dessen Bevölkerung gefährden⁴³, und welcher schlussendlich zur Nachhaltigkeit führt, gesehen werden. Nachhaltigkeit, welche Balance zwischen dem wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Wohlbefinden einer Gemeinde, einer Nation und der ganzen Erde schafft,⁴⁴ wäre dann das Ziel der nachhaltigen Entwicklung.

Andererseits kann Nachhaltigkeit auch ausdrücken, dass momentanes Wohlbefinden (well beeing) in Zukunft mindestens erhalten werden soll, wogegen nachhaltige Entwicklung eine Verbesserung der Lebensqualität, insbesondere die der Menschen (Umwelt, Gesundheit, Menschenrechte usw.), anstrebt.⁴⁵

Die vielen unterschiedlichen Definitionen des Nachhaltigkeitsprinzips ergeben sich vor allem aus:⁴⁶

- den unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen, die sich mit der Thematik beschäftigen und deren unterschiedliche Perspektiven und Sichtweisen,
- verschiedenen Werten und Vorstellungen der beteiligten Akteure,
- unterschiedlichen Betrachtungsgrenzen in räumlicher und zeitlicher Art oder
- der unterschiedlichen Intention des jeweiligen Verwendungskontextes, sei es als moralischer Appell, Planungsgrundlage oder Element der Politikberatung.

3 Unternehmerische Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability)

Erste Überlegungen, das Thema Nachhaltigkeit auch auf Unternehmen auszudehnen, wurden am Umweltgipfel von Rio 1992 getätigt, worauf hin die World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) gegründet wurde. Auf der Suche nach dem prägnantesten Begriff für den Gedanken der nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmensebene einigte sich die WBCSD schließlich auf den Begriff Öko-Effizienz, der sowohl ökonomische als auch ökologische Effizienz bezeichnen soll.⁴⁷

Da der Begriff Öko-Effizienz den sozialen Teil der Nachhaltigkeit weitgehend ignoriert, haben sich in der Praxis Ende der Neunziger Jahre die Begriffe Corporate Sustainability, Triple Bottom Line, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship als Bezeichnung für unternehmerische Nachhaltigkeitskonzepte durchgesetzt.⁴⁸ Unternehmerische Nachhaltigkeit im Allgemeinen bedeutet nun „die Gleichrangigkeit ökologischer, ökonomischer und sozialer Faktoren, die ein Unternehmen langfristig erfolgreich machen“⁴⁹ und gleichzeitig „die Sicherstellung einer höheren Lebensqualität für jeden Menschen sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft.“⁵⁰

Besonders Elkington kommt in der Evolution von Öko-Effizienz zur unternehmerischen Nachhaltigkeit aus heutiger Sicht eine wichtige Bedeutung zu. Sein Triple Bottom Line Konzept, welches vor allem im anglo-sächsischen Raum häufig als Nachhaltigkeitsmodell verwendet wird, geht über den rein finanziellen Unternehmensansatz (financial bottom line) zur Erreichung von unternehmerischer Dauerhaftigkeit hinaus und basiert auf den drei E’s: Economy, Ecology und Environment.⁵¹

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¹ Vgl. Valor (2005), S. 191.

² Vgl. Baden (2001), S. 398f.

³ Vgl. Speckbacher (1997), S. 630.

⁴ Vgl. Rappaport (1986), S. 1.

⁵ Vgl. Speckbacher (1997), S. 630.

⁶ Vgl. Rappaport (1999), S. 6f.

⁷ Vgl. Rappaport (1999), S. 8.

⁸ Vgl. Speckbacher (1997), S. 631.

⁹ Vgl. Speckbacher (1998), S. 95ff.

¹⁰ Vgl. Haeseler/Gampe (2002), S. 25.

¹¹ Pichler/Weninger (2002), S. 89.

¹² Vgl. Pichler/Weninger (2002), S. 90.

¹³ Vgl. Speckbacher (1997), S. 630.

¹⁴ Vgl. Speckbacher (1997), S. 632.

¹⁵ Vgl. Gazdar/Kirchhoff (2004), S. 73.

¹⁶ Vgl. Gazdar/Kirchhoff (2004), S. 70.

¹⁷ Vgl. Sternberg (1997), S. 1.

¹⁸ Vgl. Freeman (1984), S. 31.

¹⁹ Vgl. Sternberg (1997), S. 1.

²⁰ Vgl. Freeman (1984), S. 46.

²¹ Vgl. Sternberg (1997), S. 1.

²² Vgl. Clarkson (1995), S. 105ff.

²³ Vgl. Clarkson (1995), S. 106.

²⁴ Vgl. Clarkson (1995), S. 107.

²⁵ Vgl. Wheeler/Sillanpää (1997), S. 167.

²⁶ Vgl. Cooper et al. (2001), zitiert nach Cooper (2004), S. 42.

²⁷ Vgl. Mitchell et al. (1997), S. 872.

²⁸ Vgl. Birchard (1995), zitiert nach Walker/Marr (2001), S. 31.

²⁹ Vgl. Clarkson (1995), S. 112.

³⁰ Vgl. Hill (1996), S. 415.

³¹ Hill (1996), S. 416.

³² Vgl. Hill (1996), S. 418.

³³ Vgl. Ruf et al. (2001), S. 144. und Speckbacher (2003), S. 1323 ff.

³⁴ Vgl. Cai/Wheale (2004), S. 512.

³⁵ Vgl. Clarkson (1995), zitiert nach Cooper (2004), S. 44.

³⁶ Vgl. Wheeler/Sillanpää (1997), S. iX.

³⁷ Vgl. Wheeler/Colbert/Freeman (2003), S. 16.

³⁸ Vgl. Prognos AG (1997), S. 137.

³⁹ Vgl. Wenzel (2004), S. 2.

⁴⁰ Vgl. World Commission on Environment and Development (1987), S. 43.

⁴¹ Vgl. Schönborn (2001), S. V.

⁴² Vgl. Schönborn (2001), S. III.

⁴³ Vgl. Zadek/Raynard (2004), S. 13.

⁴⁴ Vgl. Fricker (1998), S. 367.

⁴⁵ Vgl. Markandya et al. (2001), S. 173.

⁴⁶ Vgl. Kicheol (2002), S. 12.

⁴⁷ Vgl. Rauschenberger (2002), S. 9.

⁴⁸ Vgl. Valor (2005), S. 191ff. und Van Marrewijk (2003), S. 95ff.

⁴⁹ Vgl. Schönborn (2001), S. 5.

⁵⁰ Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2001), S. 4.

⁵¹ Vgl. Elkington (1998), S. 1ff.