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Möglichkeiten und Grenzen zur Senkung der Agency Kosten des Eigenkapitals

von Oliver Knaut (Autor) Jan Wolter (Autor)

Seminararbeit 2013 35 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Prinzipal-Agent-Theorie
2.1 Prinzipal-Agent-Theorie
2.2 Vertragsgestaltung

3 Senkung der Agency Kosten des Eigenkapitals
3.1 Agency Kosten des Eigenkapitals
3.2 Möglichkeiten und Grenzen zur Senkung der Agency Kosten des Eigenkapitals

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: zeitlicher Verlauf der Prinzipal-Agent Beziehung

Abbildung 2: Nortels jährliche Barwerte

Abbildung 3: Anreiz der Beförderung von Mitarbeitern

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Durchschnittliche Managementtätigkeiten der Buchführung

Tabelle 2: Möglichkeiten und Grenzen von Verschuldung

Tabelle 3: Möglichkeiten und Grenzen von Beförderung und eigenkapitalbasierten Prämien

Tabelle 4: Möglichkeiten und Grenzen von Corporate Governance

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Der gute Hirte läßt sein Leben für seine Schafe. Der Mietling aber, der nicht Hirte ist, des die Schafe nicht eigen sind, sieht den Wolf kommen und verläßt die Schafe und flieht… denn er ist ein Mietling und achtet der Schafe nicht“.1 Dieses biblische Zitat aus dem Jo- hannesevangelium 10, 12-13 ist treffend für die Einführung in die Prinzipal-Agent Proble- matik und den damit verbundenen Agency-Kosten. Analog zu dem Zitat stellt der Agent den Mietling dar und wird weniger Arbeit für das Unternehmen des Prinzipals aufwenden als für sein eigenes. Der Agent wird, indem er seinen eigenen Nutzen maximieren will, die vom Prinzipal an ihn gestellten Anforderungen nicht vollständig erfüllen. Aufgrund dieses Interessenkonflikts entstehen Wohlfahrtsverluste auf Seiten des Prinzipals, die es auszu- gleichen gilt.2 Durch die Informationsasymmetrie zwischen den Parteien kann der Prinzi- pal-Agent-Konflikt nicht vollständig gelöst werden.3 Jedoch kann mit Hilfe von Maßnah- men wie Überwachung und Bindung versucht werden den Agent zu bewegen im Interesse des Prinzipals zu handeln und Tätigkeiten zu unterlassen, die keinen Mehrwert für das Un- ternehmen schaffen.4

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten und Grenzen die AgencyKosten des Eigenkapitals (AKE) zu senken. Dabei wird insbesondere auf die Auslöser von Agency-Kosten des Eigenkapitals eingegangen und mittels zahlreicher Studienergebnisse zusammengefasst. Weiterhin finden die Kapitalstruktur im Unternehmen und die Situation am Aktienmarkt Berücksichtigung.

Zunächst werden grundlegende Begriffe der Prinzipal-Agent Theorie (PAT) erläutert und die Positionen der beiden Parteien im Prozess der Vertragsgestaltung beschrieben. Im darauffolgenden Kapitel werden die am häufigsten in der Literatur behandelten Ursachen zur Entstehung von Agency-Kosten des Eigenkapitals aufgezeigt. Anschließend werden die erfolgversprechendsten Lösungsmöglichkeiten zur Senkung der Agency-Kosten des Eigenkapitals ausführlich dargestellt. Desweiteren ergeben sich Grenzen und Beschränkungen für die Durchsetzung jener Möglichkeiten, die in dieser Arbeit Berücksichtigung finden. Für die Verständlichkeit werden die Maßnahmen mit ihren Möglichkeiten und Grenzen visuell, in Form einer Tabelle, aufgelistet. Im abschließenden Teil wird ein zusammenfassendes Bild der gewonnenen Erkenntnisse gegeben.

2 Grundlagen der Prinzipal-Agent-Theorie

2.1 Prinzipal-Agent-Theorie

Das Grundmodell der PAT beschäftigt sich mit der Vertragsgestaltung von Prinzipal und Agent unter der Vorrausetzung, dass zwischen den beiden Parteien ein Interessenkonflikt sowie eine asymmetrische Information vorherrschen.5 In der PAT definieren sich der Prin- zipal als Auftraggeber und der Agent als Auftragnehmer6. Die Vertragsgestaltung zwi- schen Prinzipal und Agent wird zum einen von der nicht zeitgleichen Interaktion sowie den entgegengesetzten Interessen und asymmetrischen Informationen beeinflusst und bilden somit die Kernpunkte der Vertragsproblematik in der PAT7. Die Tatsache, dass es einen Vertrag zwischen Prinzipal und Agent gibt, ist den konträren Interessen geschuldet. Daraus ergeben sich Handlungen des Agents, die nicht im Interesse des Prinzipals sind. Die Inte- ressen der eigenen individuellen Nutzenmaximierung von Prinzipal und Agent sind indiffe- rent und müssen durch eine für beide Parteien nutzenmaximierende Vertragsgestaltung angepasst werden. Als nutzenmaximierende Ressourcen gelten materielle Güter, wie Ge- halt, sowie immaterielle Güter wie Karriere und Macht. Die Vertragsgestaltung wird neben dem Interessenkonflikt zusätzlich von der Informationsasymmetrie beeinflusst8. Die asymmetrischen Informationen werden dem Prinzipal zum Nachteil und dem Agent zum Vorteil zugesprochen, was bedeutet, dass dem Prinzipal keine vollkommenden Informatio- nen bezüglich des Agents zur Verfügung stehen, der somit hinsichtlich der Vertragsgestal- tung einen gewissen Handlungsspielraum besitzt9. Die Informationsdefizite des Prinzipals gliedern sich in folgende drei Punkte auf: „Hidden Action“, Hidden Information“ und „Hidden Characteristics“10.

Hidden Action:

Der Prinzipal ist nicht in der Lage das Verhalten des Agents zu beobachten. Die Kosten einer vollständigen Verhaltenskontrolle wären enorm hoch und somit unwirtschaftlich.11. Das versteckte Verhalten des Agents ist endogen und tritt nach Vertragsabschluss auf. Die- ses Verhalten wird moralisches Risiko genannt, da der Agent den Informationsnachteil des Prinzipals ausnutzen könnte und diesen Nutzennachteil auf schlechte Umweltzustände an- statt auf schlechte Aufgabendurchführung und geringen Arbeitseinsatz zurückführen kann12.

Hidden Information:

Der Prinzipal ist in der Lage die detaillierte Aufgabendurchführung des Agents zu beobachten und kann aufgrund der fehlenden Informationen nicht daraus schließen, ob der Agent in seinem Sinne handelt. Die versteckten Informationen entstehen nach Vertragsabschluss und sind exogen zu betrachten, da der Agent seine Arbeitsanstrengung in Abhängigkeit zu exogenen Umwelteinflüssen realisieren wird, die für den Prinzipal nicht ersichtlich sind. Demzufolge besteht das moralische Risiko fort.13

Hidden Characteristics:

Trotz teilweiser Beobachtung des Agents durch den Prinzipal bleiben die persönlichen Eigenschaften des Agents verborgen. Diese asymmetrische Information wird bereits ex ante ausgelöst, da lediglich der Agent über die Kenntnisse seiner Eigenschaften verfügt. Die Gefahr für den Prinzipal besteht in der nicht optimalen Auswahl des Agents bezüglich der Anforderungen an das Arbeitsumfeld. Somit können Agents angesprochen werden, die keine ausreichende Qualifizierung mit sich bringen statt jene, die die optimalen Eigen- schaften besitzen14.

2.2 Vertragsgestaltung

In Anbetracht der verschiedenen Informationsasymmetrien, der Umwelteinflüsse und der zeitlichen Verschiebung der Interaktionshandlung zwischen Prinzipal und Agent differen- ziert sich der Vertrag. Dieser muss durch die Probleme, welche durch die Informationsde- fizite entstehen, angepasst werden.15 Die verschiedenen Informationsdefizite werden in der Grundstruktur der Vertragsgestaltung zwischen beiden Parteien eingearbeitet. In dieser Vertragsgestaltungsstruktur wird eine vollkommene Information angenommen und die chronologische Interaktion von Prinzipal und Agent mithilfe eines Zeitstrahls grafisch dar- gestellt.16

Abbildung 1: zeitlicher Verlauf der Prinzipal-Agent Beziehung17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der in der Abbildung 1 dargestellte Verlauf unterteilt sich in fünf Zeitpunkte und beginnt mit der Vertragsgestaltung des Prinzipals, der dem Agent einen Vertrag anbietet, obwohl er keine Kenntnisse über die Eigenschaften des Agents besitzt. Über die Vertragsannahme entscheidet sich der Agent zum zweiten Zeitpunkt und wählt zum dritten Zeitpunkt die Arbeitsanstrengung in Form von Arbeitsintensität. Die Realisierung exogener Einflussfak- toren sowie die Arbeitsdurchführung werden zum vierten Zeitpunkt berücksichtigt. Im abschließenden Zeitraum wird der Agent für seinen Aufgabenerfolg entlohnt18.

3 Senkung der Agency Kosten des Eigenkapitals

3.1 Agency Kosten des Eigenkapitals

Im Kapitel 2.1 wurde die Beziehung des Agent zum Prinzipal, welche in der Literatur und im Folgenden als Manager zum Investor bezeichnet werden, bereits beschrieben. Auslöser für Agency Kosten sind die unterschiedlichen Interessen von Management und Investoren, die durch Zugabe von Eigenkapital Miteigentümer im Unternehmen werden. Verdeutlichen lässt sich das dadurch, dass ein Manager der Verwaltung seines eigenen Kapitals mehr Aufmerksamkeit schenkt als der Verwaltung des Geldes von externen Kapitalgebern. Demzufolge ist die Beziehung der beiden Protagonisten ineffizient.19 Besteht die Kapital- struktur in einem Unternehmen ausschließlich aus internem Eigenkapital, so ist der Mana- ger gleichzeitig der Eigentümer. Die Interessen überschneiden sich und es fallen keine Agency Kosten an. Je größer der bereitgestellte Anteil von externem Kapital durch Inves- toren wie Aktionären wird, desto geringer wird der Aufwand des Managers hohe Erträge zu erzielen, welche er mit den Eigenkapitalgebern teilen müsste. Die Differenz zwischen erzieltem und möglichem Gewinn wird als Residualverlust bezeichnet. Um den Manager zu bewegen, im Interesse des Eigentümers zu handeln, wenden diese Überwachungs- und Bindekosten auf, welche ebenfalls Agency Kosten sind, da sie keinen Mehrwert schaffen.20

Ausl ö ser

Ein Auslöser der Agency-Kosten ist die Verschwendung von Ressourcen am Arbeitsplatz. Der Manager bekommt für seine Leistungen nicht den vollen Gewinn zugeschrieben. Ver- einfacht ausgedrückt wird ein Manager, der 60% des Unternehmens besitzt, nur 60% der Anstrengungen investieren, zu denen er zu leisten im Stande wäre. Er versucht seinen Nut- zen durch nicht monetäre Werte zu erhöhen, indem er beispielsweise eine neue Büroein- richtung oder einen neuen Firmenwagen anschafft, sich Termine in die Arbeitszeit legt oder die Arbeitszeit verkürzt. Diese Nebenleistungen steigen je geringer sein Anteil am Unternehmen ist. Der Wert der Firma sinkt durch zunehmende Verschwendung von Kapi- tal für den privaten Gebrauch. Dieser Effekt wird verstärkt, indem der Manager seine Be- mühungen einstellt nach neuen Projekten und Ideen zu suchen, welche die Erlernung von neuen Arbeitsvorgängen und Technologien mit sich bringt.21 Die Agency-Kosten hängen demzufolge von der Kapitalstruktur des Unternehmens und dem Bedürfnis des Managers für Nebenleistungen ab.22

Ein weiterer Auslöser für die Entstehung von Agency-Kosten ist die Verschleppung von Liquidität und Überinvestition. Diese Erscheinungen treten besonders für Unternehmen mit hohem Free-Cash-Flow (FCF) auf. Vereinfacht ausgedrückt ist FCF der Überschuss an Kapital, der nach Abzug aller relevanten Kosten für weitere Finanzierungen zur Verfügung steht. Jensen (1986) führt an, dass Unternehmen mit starkem FCF insbesondere in schrumpfenden Märkten der Gefahr ausgesetzt sind, ihr Kapital in unvorteilhafte Investiti- onen zu verschwenden.23 Außerdem ist der Manager eher bestrebt das überschüssige Kapi- tal in Projekte mit negativem Barwert zu investieren als es dem Eigenkapitalgeber, bei- spielsweise in Form einer Dividende, auszuzahlen. Dementsprechend führt dieses Verhal- ten zu einer Überinvestition. Die Intention des Managers liegt darin, die Kontrolle über das Kapital zu behalten. Trotz des negativen Barwertes profitiert er von den steigenden Neben- leistungen, welche größtenteils an die Höhe des Investments gekoppelt sind. Der Investor antizipiert das Vorhaben des Managers und ihm ist bekannt, dass er Profite aus steigenden Investitionen erhält. Aufgrund der Informationsasymmetrie, ist die Überprüfbarkeit dieser Tatsache für den Investor schwer durchführbar.24 Dieser Effekt verstärkt sich je internatio- naler das Unternehmen tätig ist.25 Ist ein Unternehmen teilweise mit Fremdkapital finan- ziert, muss es feste Zins- und Tilgungszahlungen abtreten. Somit erhalten die Eigenkapi- talgeber ihren Anteil des Gewinns erst, nachdem die Kreditgeber zufriedengestellt wurden. Aufgrund der Erkenntnisse von Jensen und Meckling (1976) beschrieb Kudla (2005), dass Überinvestitionen die Folge der erhöhten Forderungen der Investoren nach riskanten Pro- jekten sind, um ihren Nutzen zu vergrößern. Die Gefahr besteht hauptsächlich für die Fremdkapitalgeber, die diese Projekte mitfinanzieren.26 Diese Tatsache ist nicht Teil dieser Arbeit, wird jedoch angeführt, um zu zeigen, dass es zwei Arten von Überinvestitionen gibt. Einerseits betrifft es die Eigenkapitalgeber, die aufgrund von Überinvestitionen weni- ger Einkommen generieren. Andererseits betrifft es die Fremdkapitalgeber, die aufgrund der riskanten Projekte, Ausfälle ihrer Forderungen befürchten müssen.

Ein vielfach literarisch behandeltes Thema beschäftigt sich mit den Agency-Kosten von überbewertetem Eigenkapital. Dieser Auslöser betrifft hauptsächlich Unternehmen, die an der Börse gehandelt werden. Das Eigenkapital ist überbewertet, wenn der Kurs höher no- tiert als der zugrundeliegende Wert des Unternehmens. In einem ineffizienten Markt be- steht eine 50 prozentige Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen über- oder unterbewer- tet ist. Ausschließlich der Manger kennt den wahren Wert, was wiederum auf die Informa- tionsasymmetrie zurückzuführen ist. Oft führt der Optimismus des Managers zum Glau- ben, dass der überbewertete Kurs gerechtfertigt ist. Er erfährt positiven Zuspruch und Ruhm, wodurch er vom Markt abhängig wird. Das Unternehmen ist nicht in der Lage die Forderungen des Marktes zu erfüllen, weswegen der Manager dem Markt Informationen mitteilt, die diesen beruhigen. Eine Überbewertung ist schwer zu kontrollieren, weshalb der Manager, um die zu hohe Kursbewertung zu rechtfertigen, risikoreiche Projekte ein- geht, die wiederum zu Überinvestition führen und größtenteils Unternehmenswerte zerstö- ren.27 Der Manager ist in dem Spiel mit dem Finanzmarkt gefangen. Treffend beschrieb es Jensen (2003) mit den Worten, dass der Manager für die Wahrheit bestraft und für die Lü- ge belohnt wird.28 Er wird dazu verleitet, den von den Analysten vorgegebenen Aktienkurs zu erreichen. Verfehlt er diese Vorhersagen oder veröffentlicht er den wahren Wert des Unternehmens, können er und das Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten geraten. Da er diese Probleme vermeiden will und sich ein höherer Kurs profitabel für den Manager auswirkt, wird er Berichte manipulieren und die Buchhaltung ändern. Beispielsweise kann ein Unternehmen die operativen Ausgaben als Investitionen ausweisen, welche nicht als Verluste zählen.29

Tabelle 1: Durchschnittliche Managementtätigkeiten der Buchführung30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Umfrage von Graham, Harvay und Rajgopal (2005), an der 401 kaufmännische Ma- nager teilnahmen, ersichtlich in der Tabelle 1, ergab, dass 80% von ihnen Ausgaben als Forschung und Entwicklung, Wartung oder Werbung angaben, um den Quartalsgewinn zu erhöhen. Weiterhin würden 55% den Start eines neuen Projektes verschieben und dabei einen kleinen Verlust in Kauf nehmen, um Ausgaben zu senken. Um die Forderungen der Analysten zu erfüllen, würden 40% die Einnahmen der zukünftigen Periode in die aktuelle Periode buchen und Kosten der aktuellen Periode in die nächste verschieben.31 Der Mana- ger und der Vorstand profitieren von der Überbewertung, indem sie Zugang zu neuem Ka- pital bekommen und sich ihre eigenkapitalbasierte Entschädigung erhöht, auf die im späte- ren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird. Weiterhin bekommt der Manager Aner- kennung für den hohen Erfolg des Unternehmens. Das zusätzliche Kapital wird häufig ver- schwendet, um unproduktive Unternehmen zu übernehmen, was wiederum zu einer Wert- reduzierung führt. Banken, Kanzleien und andere Institutionen profitieren von diesem zu- sätzlichen Kapital und verhelfen der Aufrechterhaltung der Überbewertung. Dieses Phä- nomen hat solange Bestand, bis der Kurs nicht mehr zu rechtfertigen ist. Die anschließen- den Kosten sind enorm. Der Kurs fällt deutlich, das Eigenkapital sinkt, der Manager ver- liert seine Reputation und wird im schlimmsten Fall strafrechtlich verfolgt.32

[...]


1 Luther 1982, S.180

2 Vgl. Jensen 1976, S.313

3 Vgl. Jensen 1986b, S.15

4 Vgl. Erlei, 1998, S.79

5 Vgl. Jost, 2001, S.15

6 Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 308

7 Vgl. Jost, 2001, S.13

8 Vgl. Alparslan, 2005, S.17

9 Vgl. Jost, 2001, S.21

10 Vgl Arrow, 1984, S. 3-4

11 Vgl. Kunow, 2006, S.37

12 Vgl. Jost, 2001, S.23

13 Vgl. Jost, 2001, S.30-31

14 Vgl. Jost, 2001, S.28

15 Vgl. Alparslan 2006 , S. 21

16 Vgl. Jost, 2001, S.24

17 eigene Darstellung in Anlehnung an Jost 2001, S. 24

18 Vgl. Jost, 2001 S. 24-25

19 Vgl. Jensen/Meckling, 1976, S.305

20 Vgl. Erlei, 1998, S.79

21 Vgl. Jensen/Meckling 1976, S.312

22 Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 330-332

23 Vgl. Jensen 1986a, S. 323-32424 Vgl. Stulz 1990, S. 4

25 Vgl. Chiang/Ko 2009, S. 370

26 Vgl. Kudla, 2005, S. 43-44

27 Vgl. Jensen 2005, S. 5-7

28 Vgl. Jensen 2003, S. 380-381

29 Vgl. Jensen 2004, S. 549-551

30 eigene Darstellung in Anlehnung an Graham et al. 2005, S. 54

31 Vgl. Graham et al. 2005, S. 14

32 Vgl. Jensen 2005, S.7-8

Details

Seiten
35
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656867685
ISBN (Buch)
9783656867692
Dateigröße
813 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v283708
Institution / Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus
Note
2.0
Schlagworte
möglichkeiten grenzen senkung agency kosten eigenkapitals

Autoren

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Titel: Möglichkeiten und Grenzen zur Senkung der Agency Kosten des Eigenkapitals