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Selbstmanagement als Erfolgsfaktor für die Arbeitsleistung. Bedeutung, Voraussetzungen und Entwicklung

Studienarbeit 2014 22 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Definition und Einflüsse
1.2 Ausprägungen und wissenschaftliche Forschung
1.3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Selbstmanagement

2. Theorien des Selbstmanagements
2.1 Theoretische Ansätze des Selbstmanagements
2.1.1 Kognitiv-behavoiraler Ansatz
2.1.2 Sozial-kognitive Lerntheorie
2.1.3 Ansatz der Selbstführung
2.1.4 Kompensationsmodell von Motivation und Volition
2.2 Techniken für das erfolgreiche Selbstmanagement
2.3 Zeitmanagement-Techniken

3. Leistung und Selbstmanagement im wirtschaftlichen Kontext
3.1 Bedeutung der Arbeitsleistung
3.2 Leistungsförderliche OKS
3.3 Bedeutung von erfolgreichem Selbstmanagement
3.4 Maßnahmen zur Förderung und Verbesserung des Selbstmanagements

4. Eigenes Fazit

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Psychische Arbeitsanforderungen

Abbildung 2: Das Kompensationsmodell von Volition und Motivation

Abbildung 3: Ablauf einer kognitiv-behavioralen Selbstmanagement-Intervention

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In einer Studie von Buhl, Dix und Roth (2007) zum Thema „Selbstmanagement“ wurden
Coachs nach ihrer persönlichen Auffassung des Konzeptes gefragt. Es stellte sich heraus, dass unterschiedliche Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen genannt wurden und der Begriff „Selbstmanagement“, der oft gemeinsam mit dem Begriff „Zeitmanagement“ assoziiert wird, welches die effiziente Organisation von Zeit und Abläufen umfasst, sehr vielschichtig sein kann. Er wurde assoziiert mit Selbstwahrnehmung, Selbstbewertung und Selbststeuerung, der Erhaltung der eigenen Lebensqualität, aber auch mit Selbstdisziplin, der Orientierung an eigenen, sinnvoll gesetzten Zielen und der Motivation zur Zielerreichung.

Ziele, die im Zuge des Selbstmanagements erreicht werden sollen, können (Leistungs-)Ziele, die persönliche Weiterentwicklung oder Selbstentfaltung sein. Sie beinhalten dabei auch die bewusste Orientierung einer Person an den für sie wichtigen persönlichen Werten. Dazu zählt auch ein bewusster Umgang mit den individuell zur Verfügung stehenden Ressourcen und deren Ausweitung. Hilfreich kann hierfür die Erkenntnis des freien Willens sein, der verstärkte persönliche Einsatz z. B. in Form der Arbeitsleistung und die bewusste Verantwortungsübernahme für das Ergebnis (vgl. zu diesem Absatz Buhl et al. 2007, S. 247).

Diese Studienarbeit beginnt mit der Ergründung der Definition des Selbstmanagements aus heutiger Sicht, sowie einen kurzen Abriss zur Bedeutsamkeit und zur wissenschaftlichen Forschung. Neben den gängigen wissenschaftlichen Theorien (Kap. 2), wird kurz über die praktische Anwendung - über Techniken des Selbst- und Zeitmanagements berichtet.

Selbstmanagement wird ausserdem in seiner Funktion im Organisationskontext (Kap. 3) betrachtet, um seine Bedeutung als fundamentaler Erfolgsfaktor für die Arbeitsleistung aufzuzeigen. Darüber hinaus wird auch der Begriff der Arbeitsleistung eingeführt und im betriebswirtschaftlichen Kontext näher betrachtet. Es wird zusätzlich auf Maßnahmen zur Verbesserung und Förderung des Selbstmanagements eingegangen, um dessen Entwicklungspotential und gleichzeitig mögliche Implementierungsansätze für die berufliche Praxis aufzuzeigen.

Die Studienarbeit endet mit einem eigenen Fazit im Zuge einer kurzen Zusammenfassung der relevanten Themen zum Selbstmanagement.

1.1 Definition und Einflüsse

Die Definition des Selbstmanagements wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet, sondern ist abhängig vom jeweiligen Kontext. Wenn der Begriff des Selbstmanagements mit Selbststeuerung, Selbstregulierung oder Selbstführung verwendet wird, hat er seinen Ursprung im Grundmodell der kybernetischen Systemtheorie[1]. Wird er in Zusammenhang mit der Psychotherapie gebracht, geht es meist um die Selbstmanagement-Therapie in Zusammenhang mit Selbstregulierung (vgl. Kanfer et al. 2000). In einem wirtschaftlichen Kontext wird Selbstmanagement in Bezug zum zielorientierten Verhalten von z. B. Führungs- und Fachkräften oder auch von selbstorganisierten, zweckorientierten Arbeitsgruppen verwendet (vgl. Beelich & Grotian 1999, Staehle 1994, S. 360).

Allgemein definiert könnte man davon sprechen, dass es sich um

„das Bedürfnis und die Fähigkeit des Menschen, Kontrolle über sein eigenes Leben, über seine Handlungen und über seine Umwelt zu gewinnen“ (Preiser 1998, S. 1, zit. durch Buhl et al. 2007) handelt. Es handelt sich in jedem Falle um eine zunehmend wichtiger werdende Schlüsselkompetenz, da vielen Mitarbeitern heute immer höhere Gestaltungs- und Entscheidungsverantwortung übertragen werden (Mills 1983, Kastner 1999, 2004, Bierhoff & Herner 2003, Wiese 2004, zit. durch Buhl et al. 2007), um den veränderten (und immer komplexer werdenden – Anm. d. Verf.[2] ) Anforderungen des Arbeitskontextes gerecht zu werden (vgl. Kieselbach 2000, Bierhoff & Herner 2003, zit. durch Buhl et al. 2007).

1.2 Ausprägungen und wissenschaftliche Forschung

„ Selbstmanagement hat in den letzten Jahrzehnten im Kontext des Arbeitslebens stark an Bedeutung gewonnen. Die Ursachen hierfür sind v. a. wirtschaftliche und gesell- schaftliche Veränderungen, mit denen andere Arten des Denkens und der Arbeits- organisation einhergehen als noch wenige Jahrzehnte zuvor (Strunk 2000).“ (Buhl et al. 2007, S. 243).

Eine hohe Nachfrage, gemessen an den zahlreich angebotenen Fortbildungsseminaren zum Thema Selbstmanagement, als auch durch die Anhäufung einschlägiger Publikationen beweist die zunehmende Bedeutung (vgl. Reither 2012). Nach der ersten Marburger Coaching Studie in 2008/2009 wurde das Thema Selbstmanagement als viert häufigster Coachinganlass genannt (Stephan et al. 2010).

Nach Graf (2012) gibt es eine wachsende Bedeutung des Selbstmanagements vor allem durch drei Entwicklungstendenzen: Erstens durch die gestiegenen Anforderungen der Mitarbeiter und durch die wirtschaftlichen und technologischen Entwicklungen in beschleunigten Veränderungsprozessen, zweitens durch die Zunahme von psychosozialen Belastungen wegen veränderter Arbeitsformen, in der sich wandelnden Arbeitswelt und drittens durch den Anstieg der Daten und Informationsmenge.

Der Erwerbstätigenreport 2012 ergab, dass neben Rückleiden ein großer Teil der Beschäftigten über allgemeine Müdigkeit, Mattigkeit und Erschöpfung klagt, welches sehr wahrscheinlich u. a. auf die gestiegenen psychischen Anforderungen des Arbeitsalltags (siehe Abbildung 1) zurückzuführen ist (vgl. Brenscheidt & Nöllenheidt 2014, S. 27 - 29).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Psychische Arbeitsanforderungen (BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2012, S. 27).

Um die gestiegenen Arbeitsanforderungen zu bewältigen, ist ein erfolgreiches Selbstmanagement als präventive Maßnahme förderlich. Es gibt verschiedene Selbstmanagement-Theorien, die jedoch ganz unterschiedlich empirisch erforscht wurden. Der relativ populäre (Anm. d. Verf.) behaviorale Ansatz wurde vor allem im Bereich der klinischen Psychologie angewandt und zur Selbstmanagement-Therapie von Kanfer weiter entwickelt. In der Personalpsychologie wurde das Thema Selbstmanagement verspätet aufgegriffen und mit einem stärkeren Fokus in Bezug auf die kognitiven Konstrukte betrachtet und teilweise erforscht (vgl. König & Kleinmann 2006, S. 333).

1.3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Selbstmanagement

Ein erfolgreiches Selbstmanagement schließt die allgemeine Lebensgestaltung mit ein. Bischof & Bischof (2012) geben, an dass diese erfolgreich und eigenständig sein, sowie von einer sich selbst betreffend forschenden, experimentellen Haltung geprägt sein sollte. Grundlegende Eigenschaften wie die Bereitschaft mit und am eigenen Verhalten zu experimentieren; jeden Misserfolg auch als Teilerfolg zu sehen; dem Glauben an Reziprozität; die eigene Achtsamkeit als Voraussetzung für die Achtung von Bedürfnissen und Interessen anderer; als auch die Fähigkeit, Bedeutung der eigenen Kommunikation an der Reaktionsweise der jeweiligen Gesprächspartner zu erkennen; sollten ebenfalls vorhanden sein.

Es kann aber auch anhand des Selbstmanagement-Modells nach Graf (2012) betrachtet werden. Dieses basiert auf neun Stufen: Selbstverantwortung, Selbsterkenntnis, Selbstentwicklung, Selbstkontrolle und -regulation, Zielsetzung, physische und psychische Gesundheit, soziale Beziehungen und weitere relevante Persönlichkeitsaspekte. Dieses Modell lässt sich ebenfalls auf unternehmensgesteuerte Maßnahmen zur Verbesserung und Förderung des Selbstmanagements anwenden.

Es gibt demnach verschiedene Blickwinkel für die Anwendungsmöglichkeiten bzw. grundlegende individuelle und organisationsbezogene Voraussetzungen für ein erfolgreiches Selbstmanagement.

2. Theorien des Selbstmanagements

Die theoretischen Ansätze geben einen kurzen Überblick zu den wissenschaftlichen Erkenntnissen in der Erforschung des Selbstmanagements in Form von Ansätzen in Hinblick auf die unterschiedlichen Wirkfaktoren. Die Techniken des Selbstmanagement sind hingegen als Interventionen bzw. praktische Herangehensweise zu verstehen.

2.1 Theoretische Ansätze des Selbstmanagements

Der Selbstmanagement-Ansatz nach Kanfer (2000) ist ein „transtheoretisches, schulen übergreifendes, problem- und zielorientiertes, methodenoffenes Konzept … Jede Methode, die effektiv sein könnte, um bestimmte … Ziele zu erreichen, ist OK …“ (Kanfer et al. 2000, S. 20).

Um dieses Konzept etwas plastischer wirken zu lassen, werden im Folgenden vier Theorien vorgestellt, die zum Ansatz des Selbstmanagements zählen: der kognitiv-behaviorale Ansatz, die sozial-kognitive Lerntheorie, der Ansatz der Selbstführung und das Kompensationsmodell von Motivation und Volition.

2.1.1 Kognitiv-behavoiraler Ansatz

„Der kognitiv-behaviorale basiert auf klassischen lerntheoretischen Überlegungen (z. B. Cautela 1969, Goldiamond 1965, Mahoney 1972).“ (Kleinmann & König 2006, S. 332).

Zentrale Annahme dieser Lerntheorie ist, dass positiv-orientiertes Verhalten (positive Verstärkung) häufiger als negativ-orientiertes Verhalten (Bestrafung) gezeigt wird. Das Verhalten wird durch Reize beeinflusst, welche zum Teil mit einem bestimmten Verhalten und dessen Konsequenzen in Verbindung gebracht wird. Ein Reiz kann daher Auslöser für ein bestimmtes Verhalten sein. Er muss jedoch in jedem Fall für eine Verhaltensveränderung vorhanden sein.

Der kognitiv-behaviorale Ansatz ist dadurch als Selbstmanagement-Ansatz gekennzeichnet, indem er einer Person durch das eigene Verhalten (auch in Form von nicht sichtbarem Verhalten wie Kognitionen und Emotionen) eine Möglichkeit der eigenständigen Wahrheitsveränderung lässt. Es gibt drei Varianten: Selbstverstärkung (z. B. Belohnung für eine Leistungserbringung), Selbstbestrafung (z. B. Verzicht einer präferierten Handlung) und Stimuluskontrolle (z. B. Verhinderung eines Reizes wie dem Signal einer eintreffenden E-Mail) (vgl. Kleinmann & König 2006, S. 333).

2.1.2 Sozial-kognitive Lerntheorie

Die sozial-kognitive Lerntheorie nach Bandura berücksichtigt Kognitionen noch stärker als der vorhergehende Ansatz. Als kognitives Konstrukt kommt die Selbstwirksamkeit (Ausführungserwartung eines bestimmten Verhaltens) hinzu. Belohnung und Bestrafung beeinflussen die Selbstwirksamkeit zwar, aber behindern sie nicht. Gleichzeitig spielen auch andere Einflussgrößen eine Rolle: Lernen am Modell, Überzeugungsversuche anderer, Kontrolle physiologischer Reize. Als weiteres wichtiges Konstrukt spielt die Erwartung hinsichtlich der Handlungsfolgen (Erwartungshaltung, inwiefern Verhalten zu bestimmtem Ergebnis führt) eine Rolle. Kognitionen sind damit Vermittler zwischen Selbstmanagement und abhängigen Variablen (wie Leistung) (vgl. Kleinmann & König 2006, S. 333 f.).

2.1.3 Ansatz der Selbstführung

Der Ansatz der Selbstführung stellt eine Weiterentwicklung des kognitiv-behavioralen Ansatzes nach Neck und Manz dar und berücksichtigt Kognitionen ebenfalls entsprechend stärker. Elemente für die Selbstführung wie Selbstbeobachtung und Selbstverstärkung werden angelehnt an das Selbstmanagement. Es wird ebenfalls die Auseinandersetzung von Zielen, Werten und kognitiven Bewertungen berücksichtigt. Verhaltensfokussierte Strategien (Selbstmanagement-Techniken), die auf dem kognitiv-behavioralen Ansatz beruhen, werden um sogenannte natürliche Belohnungsstrategien (positive Anreicherung des Arbeitsprozesses) und Strategien zur Veränderung typischer Gedankenmuster (konstruktive Gedanken in Form von Selbstverbalisierungen), aber auch um mentale Kognitionen (mental vorweg genommene positive Ereignisse) ergänzt (vgl. zu diesem Absatz Kleinmann & König 2006, S. 337).

2.1.4 Kompensationsmodell von Motivation und Volition

Das Kompensationsmodell von Motivation und Volition (Kehr 2004a, 2004b) ist ein weiterer Selbstmanagement-Ansatz (siehe dazu auch Abbildung 2). Er betrachtet implizite (wie Assoziationen zwischen Situationen, Emotionen und Verhaltensimpulse oder auch Bedürfnisse oder affektive Präferenzen) und explizite (z. B. Ziele oder kognitive Präferenzen) Motivsysteme. Er kann zudem um den Aspekt der wahrgenommenen Fähigkeiten erweitert werden (Kehr 2004b, zit. nach Kleinmann & König 2006, S. 339). Diskrepanzen der Motive führen in Form von Handlungsblockaden zu einem inneren Konflikt. Bei einem Zusammenspiel der Motive und dem Zutreffen der notwendigen Fähigkeiten kommt es zu einem Flow-Gefühl[3] (Csikszentmihalyi & Lefèvre 1989 zit. durch Kleinmann & König 2006, S. 339). Strategien zur Überwindung des inneren Konflikts heißen Volition (vgl. zu diesem Absatz Kleinmann & König 2006, S. 338).

Wenn die wahrgenommen Fähigkeiten zu gering sind, die Motive aber kongruent, können Problemlöse-Strategien die fehlenden Fähigkeiten kompensieren. Wenn ein innerer Konflikt vorliegt, aber die wahrgenommenen Fähigkeiten zur Lösung ausreichen, können volitionale Strategien (Kontrolle der Aufmerksamkeit, Entwicklung positiver Fantasien und situative Anpassung der Emotion) herangezogen werden. Bei einem Defizit von Fähigkeiten und dem Vorliegen eines inneren Konflikts, müssen die beiden Strategien für eine Lösung kombiniert werden (vgl. zu diesem Absatz Kleinmann & König 2006, S. 339).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Kompensationsmodell von Volition und Motivation
(Kehr 2004a, zit. durch Kleinmann & König 2006, S. 339)

Im Selbstmanagement-Training nach Kehr und von Rosenstil werden volitionale Strategien angewendet, um Ziele den impliziten Motiven anzupassen und darüber diese Ziele zu erreichen. Das Training besteht aus sechs Modulen. Zunächst werden Ziele gesetzt und Zielkonflikte reduziert. Im nächsten Schritt werden die impliziten Motive erforscht. In Folge werden in Modul vier und fünf je volitionale Kompetenzen und Überkontrollen erkannt und gestärkt bzw. reduziert. Die Förderung der intrinsischen Motivation verhilft bei der Überwindung von Handlungsbarrieren im letzten Modul (vgl. zu diesem Abschnitt Kleinmann & König 2006, S. 340).

2.2 Techniken für das erfolgreiche Selbstmanagement

Selbstmanagement-Techniken stellen typische Selbstmanagement-Interventionen dar (vgl. Andrasik & Heimberg 1982, Frayne & Geringer 1994, zit. durch Kleinmann & König 2006, S. 334). Die subsumierten Strategien des Selbstmanagements sind grundsätzlich erlernbar (vgl. Roth 1993, Kanfer et al. 2000, Adjei et al. 2003, zit. nach Buhl et al. 2007, S. 243).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ablauf einer kognitiv-behavioralen Selbstmanagement-Intervention
(Kleinmann & König 2006, S. 334)

Eine Form ist die kognitiv-behaviorale Selbstmanagement-Intervention. Sie besteht aus fünf Phasen. Zunächst wird das Problem (z. B. „schlechtes Zeitmanagement“) identifiziert (Phase 1) und selbst beobachtet (z. B. in Form eines Tagebuches) (Phase 2). Darauf folgt die „smarte“[1] Setzung des Ziels (Phase 3), um die Veränderung der Ursachen (durch Stimuluskontrolle) und / oder der Konsequenzen (positive Selbstbestärkung oder Selbstbestrafung[1] ) (Phase 4) zu initiieren. Am Ende soll die Anwendung von Transfertechniken (z. B. Selbstvertrag[1] und / oder Wiederholen) (Phase 5) den langfristigen Erfolg sicherstellen, indem das neu erlernte Verhalten stabilisiert wird (vgl. zu diesem Abschnitt Kleinmann & König 2006, S. 333 f.)

Für die Rückfallprophylaxe sollten Strategien zum Bewusstmachen des Rückfallproblems, sowie die Identifizierung von Risikopositionen, als auch die Stärkung des Selbstbewusstseins, herangezogen werden (vgl. Kleinmann & König 2006, S. 334 f.).

2.3 Zeitmanagement-Techniken

Manche Zeitmanagement-Techniken sind spezifischer als die Selbstmanagement-Techniken und weniger theorielastig. Zeitmanagement-Fragebögen können dazu beitragen, der Leistung zuträglich zu sein und dem Stress entgegen zu wirken. In diesem Kontext entwickelte Fragebögen sind z. B. der „Time Management Behaviour Scale" (TMBS) (Macan 1994) und der „Time Management Questionnaire“ (TMQ) (Britton & Tesser 1991). Der TMS besteht aus dem Setzen von Zielen und Prioritäten, dem Verwenden von Zeitmanagement-Techniken, der Vorliebe für Organisationen und aus der wahrgenommenen Kontrolle über die Zeit. Der TMQ besteht aus dem Setzen von kurzfristigen Zielen, dem Setzen von kurzfristigen Zielen und der allgemeinen Einstellung zur Zeit (vgl. Kleinmann & König 2006, S. 341).

Eine wichtige Rolle spielt die wahrgenommene Kontrolle über die Zeit, für die Anwendung von allgemeinen Zeitmanagement-Techniken und in Hinblick auf Leistung und Stress. In diesem Zusammenhang ist besonders das spezifische Zeitmanagement-Problem zu erwähnen, das auch unter dem Begriff „Planning Fallacy[4] “ (Kahnemann & Tverksy 1979, S. 315) bekannt ist. Am zuverlässigsten ist demnach eine Schätzung für die Aufwendung der Zeit, wenn sie für andere vorher gesagt wird (vgl. Buehler et al. 1994) oder Personen die Aufgabenerledigung näher (wann und wo) spezifizieren (vgl. Koole & van’t Spijker 2000) oder wenn Personen sich aufgefordert an eigene Erfahrungen erinnern und diese auch berücksichtigen (vgl. Buehler et al. 1994) (vgl. zu diesem Absatz Kleinmann & König 2006, S. 343 f.).

3. Leistung und Selbstmanagement im wirtschaftlichen Kontext

Leistung und Selbstmanagement hängen in einem wirtschaftlichen Kontext eng zusammen. Selbstmanagement kann ein fundamentaler Erfolgsfaktor für die Arbeitsleistung sein, wenn Selbstmanagement als Kompetenz innerhalb einer Organisationskultur und -struktur (OKS) gefördert wird. Maßnahmen zur Förderung des Selbstmanagements in Form von Techniken bzw. Fähigkeiten können dies unterstützen.

3.1 Bedeutung der Arbeitsleistung

Leistung in einem betriebswissenschaftlichen Zusammenhang kann als „das (gelungene) Ergebnis eines betrieblichen Erzeugungsprozesses“ (Springer Gabler Verlag 2011, zit. durch von Au 2013, S. 429) definiert werden. Ein Ergebnis kann durch das Erreichen eines Ziels markiert sein. Ein Ziel ist eine Sollgröße (vgl. Springer Gabler Verlag 2014a). Um es zu erreichen, muss meist etwas an einem Ist-Zustand geändert werden. Dies kann durch den zielgerichteten Einsatz von Produktionsfaktoren erfolgen (vgl. von Au 2013, S. 429).

Wenn man nun den Menschen als einzelnen Produktionsfaktor betrachtet und ihn mit Leistung in Verbindung bringt, ergibt sich der Begriff der Arbeitsleistung: das

"von einem Arbeitnehmer in einem vorgegebenen Zeitraum erreichte mengenmäßige Arbeitsergebnis.“ (Springer Gabler 2014b)

Die Erreichung des mengenmäßigen Arbeitsergebnisses bzw. Ziels ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Diese können sich zum Teil auch wechselseitig beeinflussen bzw. sind nach von Au (2013) voneinander abhängig.

Nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie wirken zwei Faktoren auf die Arbeitszufriedenheit und damit auf die Arbeitsleistung: die auf den Arbeitsinhalt (Motivatoren wie Verantwortungsübernahme, Anreiz-Systeme, Anerkennung) und auf den Arbeitskontext (Hygienefaktoren wie zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten, Führungsstil, Arbeitsbedingungen, autonome Arbeitsweise, Sicherheit der Arbeitsstelle, Einfluss auf das Privatleben) abzielen. Nach Herzbergs Theorie sind Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei unabhängige Eigenschaften, die für beide Faktoren zutreffen müssen, um als Arbeitszufriedenheit erlebt zu werden (vgl. Springer Gabler 2014c).

Von Au (2013) definiert die tatsächliche (Arbeits-)Leistung als Produkt in Folge der „multiplikativen Verknüpfung“ dreier Komponenten: Leistungsvermögen (= Können), Leistungsbereitschaft (= Wollen) und Leistungsbedingungen (= Dürfen). Leistungsvermögen besteht aus der individuellen und organisationalen Leistungsfähigkeit (z. B. Kompetenzen, Persönlichkeitseigenschaften, Talente), sowie Leistungsdispositionen (wie Gesundheit, Biorhythmik, Affekt- und Antriebszustand). Die Leistungsbereitschaft repräsentiert die individuelle Leistungsmotivation. Die Leistungsbedingungen sind alle situativ-organisationalen Gegebenheiten (z. B. organisatorische formelle und informelle Regelungen, aufbau- und ablaufspezifische Rahmenbedingungen) (vgl. von Au 2013, S. 429 f.).

„Im Extremfall kann - bei gänzlichem Fehlen einer Ebene - die Arbeitsleistung gleich Null sein.“ (von Au 2012, S. 288)

3.2 Leistungsförderliche OKS

Nach von Au (2012) wirkt sich jede Organisationskultur und -struktur (OKS) auf die drei Leistungsebenen aus. Eine leistungsförderliche OKS ist vor allem durch eine Mitarbeiter-Fokussierung und -partizipation, eine Vertrauens- und Fehlerkultur und durch ein umfassendes Networking gekennzeichnet.

Der Mitarbeiter steht dabei als Kompetenzträger und zentraler Wettbewerbsfaktor des Unternehmens im Mittelpunkt. Es geht darum seine Partizipation zu fördern. Dies setzt Vertrauen voraus. Es sollte ein selbstorganisiertes Handeln und Lernen im Arbeitsprozess durch „Empowerment“ ermöglichen. Dies, als zentrales Merkmal, ist die eigenverantwortliche Zielsetzung und Evaluation mit entsprechenden Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen. Neben leistungsförderlichen Anreizstrukturen ist eine entsprechende Fehler- und Konfliktkultur unabdingbar (vgl. von Au 2006, S. 62 - 66). Eine individuelle und ganzheitliche Mitarbeiterführung wird durch die situative Führung unterstützt. Durch neue Führungsansätze übernehmen Führungskräfte auch Moderations- und Coachingfunktionen. Die Kompetenzgenerierung und -entwicklung auf allen Ebenen der OKS spielt in diesem Zusammenhang eine tragende Rolle. Lernen und Arbeiten in Kooperationen und Netzwerken ist bedeutsam, um neues Wissen zu erzeugen und kollektives Lernen zu ermöglichen. Dazu sind flache Hierarchien und z. T. überlappende Gruppenkonstellationen notwendig, sowie eine stets „optimale“ persönlichkeits- und rollenfokussierte Teamzusammenstellung und -entwicklung (vgl. von Au 2012, S. 287-297).

3.3 Bedeutung von erfolgreichem Selbstmanagement

Die Bedeutung von einem erfolgreichen Selbstmanagement ergibt sich u. a. daraus, dass sich immer mehr Unternehmen Mitarbeiter wünschen, die selbstverantwortlich handeln, da z. B. zunehmend flachere Hierarchischen, Self-Leadership-Modelle und ortsunabhängige Informationsbeschaffung ständig zunehmende Freiheiten mit sich bringen (vgl. Kersting 2004, S. 151 f.). Weitere Aspekte können sich aus dem Zusammenhang der bereits im oberen Kapitel beschriebenen leistungsförderlichen OKS ergeben.

Ein erfolgreiches Selbstmanagement kann ausserdem zu einer Besserung körperlicher Reaktionen (z. B. Verringerung der Belastungssymptome im Zuge des Gelingens einer ausgewogenen Work-Life-Balance - vgl. Kastner 2004; Roth & Zakrzewski 2006) oder zu einem positiv veränderten Verhalten führen (vgl. Buhl et al. 2007, S. 250).

3.4 Maßnahmen zur Förderung und Verbesserung des Selbstmanagements

Wichtige Ansatzpunkte zur Förderung des Selbstmanagements ist die Vermittlung von Techniken bzw. Fähigkeiten zur Beeinflussung des eigenen Erlebens und Verhaltens (vgl. Buhl et al. 2007, S. 248). Eine Möglichkeit der Vermittlung stellen Coaching-Maßnahmen dar (vgl. Brüning et al. 1995; Greif 2002; Heß & Roth 2001; Kubowitsch 2001; Rauen 2002; Schreyögg 1995, 2012, zit. durch Buhl et al. 2007, S. 243 f.).

Coaches vermitteln in diesem Kontext Zeitmanagement-Strategien (vgl. Seiwert 1999) oder setzen auf die Aktivierung und bewusste Nutzung persönlicher Ressourcen. Es wird ausserdem verhaltensorientiert (z. B. Abbau von Ängsten) gearbeitet (vgl. zu diesem Absatz Buhl et al. 2007, S. 284 f.) und gezielte Strategien entwickelt, die kompetent mit sozialem Widerstand[5] umgehen (vgl. Buhl et al. 2007, S. 251).

Wissenschaftliche Ansätze zur Förderung individueller Selbstmanagementstrategien im Organisationskontext sind z. B. auch Trainingsprogramme, welche sich an den Self-Leadership-Ansatz von Manz & Sims (1980), die Selbstmanagement-Therapie von Kanfer, Reinecker & Schmelzer (2000) oder den Motivations-Volitions-Ansatz von Kehr (2002) anlehnen (vgl. Buhl et al. 2007, S. 248).

Wichtig bei allen Überlegungen ist die Transfersicherung und -unterstützung des Gelernten im Alltag durch die Organisationen selbst (vgl. Buhl et al. 2007, S. 251). Denn ein positiver Transfer wird limitiert, wenn die Trainierten keine Gelegenheiten dazu haben, das neu Erlernte in ihrem Arbeitsszenario umzusetzen (vgl. Gaudine & Saks 2004; Lim & Morris 2006). Die Rolle der Vorgesetzten (Burke & Baldwin 1999; Clarke 2002; Nijman et al. 2006) und Kollegen (Chiaburu & Marinova 2005; Holton et al. 2000) in der Beeinflussung und Unterstützung des Lerntransfers wurde umfangreich in empirischen Studien nachgewiesen (vgl. Hutchins 2009).

4. Eigenes Fazit

Selbstmanagement wird meist als ganzheitlicher Begriff gesehen, der vor allem die Selbstverantwortung, Selbsterkenntnis und Selbstentwicklung im Fokus hat. In Hinblick auf den immer schnelleren technologischen Fortschritt, der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft und einem Anstieg der Daten- und Informationsmenge werden Kompetenzen wie Selbstorganisation, autonomes Handeln, Lern- und Problemlösefähigkeit, effizienter und effektiver Umgang mit Zeit und Anpassungsfähigkeit im beruflichen Kontext immer bedeutsamer. Diese Fähigkeiten sind analog zum Selbstmanagement zu sehen.

Es geht aber auch um Kontrolle und Balance. Handlungen sollen kontrolliert ablaufen und durch das zielgerichtete Verhalten zu einer besseren Work-Life-Balance führen. Dies kann einen positiven Einfluss auf das Privat- und Berufsleben haben. Ein gutes Zeitmanagement, was zu einer verbesserten Leistung und einem Stressabbau führt, ist neben der Motivation und Ressourcennutzung ein wichtiger Baustein für ein erfolgreiches Selbstmanagement.

Die theoretischen Hintergründe mit den jeweiligen Modellen und Selbstmanagement-Ansätzen ermöglichen es, geeignete Coaching- und Trainingsmaßnahmen zu entwickeln, die die positiven Effekte des Selbstmanagements verstärken können, aber auch bei der Überwindung möglicher Hindernisse in Form von sozialem Widerstand oder Transferproblemen helfen können.

Die Bedeutung von Selbstmanagement steht außer Frage und doch hat die personalpsychologische Forschung in diesem Bereich noch Nachholbedarf (vgl. Kleinmann & König 2006). Nichtsdestotrotz, fördert ein erfolgreiches Selbstmanagement die Arbeitsleistung und kann sogar zum fundamentalen Erfolgsfaktor avancieren. Voraussetzung hierfür ist eine leistungsförderliche Organisationskultur und -struktur, die den Mitarbeiter partizipieren lässt und von einer umfangreichen Vertrauens- und Fehlerkultur geprägt ist.

IV.Literaturverzeichnis

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[...]


[1] Die kybernetische Systemtheorie stammt aus der Natur- und Sozialwissenschaft und analysiert das Verhalten sich selbst-organisierender lernender Systeme (vgl. Baumeister & Vohs 2004, S. 2).

[2] „ Immer komplexere, dynamischere und flexiblere Umwelten f ü hren im Arbeitsalltag des einzelnen Arbeitnehmers in einem hohen Ma ß zu Ambiguit ä t, Intransparenz, Unplanbarkeit und fehlender Verbindlichkeit “ (vgl. Geramanis & Götz 2003, S. 241, zit. durch Buhl et al. 2007, S. 243).

[3] „Unter Flow-Gefühl versteht man einen Zustand, in dem man ganz aufgeht in einer Handlung und dabei das Zeitgefühl verliert.“ (Kleinmann & König 2006, S. 339)

[4] „Planning Fallacy" bedeutet, dass Menschen die Dauer von Aufgaben unterschätzen (vgl. Kleinmann & König 2006, S. 343).

[5] Sozialer Widerstand entsteht beispielsweise, weil sich das soziale Umfeld durch die verstärkte Selbstfürsorge oder die Neuordnung von Prioritäten benachteiligt fühlt (vgl. Buhl et al. 2007, S. 251).

Details

Seiten
22
Jahr
2014
ISBN (Buch)
9783656830115
Dateigröße
795 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v283513
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,3
Schlagworte
Selbstmanagement Kognitiv-behavoiraler Ansatz Sozial-kognitive Lerntheorie Ansatz der Selbstführung Kompensationsmodell von Motivation und Volition Leistung

Autor

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Titel: Selbstmanagement als Erfolgsfaktor für die Arbeitsleistung. Bedeutung, Voraussetzungen und Entwicklung