Die Zukunft der Low Cost Carrier

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und inhaltliche Eingrenzung
1.2 Aufbau und Zielsetzung
1.3 Begriffsdefinition

2 Grundlagen
2.1 Historischer Rückblick
2.2 Strategische Ausrichtung und Merkmale von Network Carrier und Low Cost Carrier
2.2.1 Network Carrier
2.2.2 Low Cost Carrier
2.3 Kostenstruktur

3 Branchenstrukturanalyse
3.1 Verhandlungsmacht der Abnehmer
3.2 Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.3 Bedrohung durch Ersatzprodukte
3.4 Gefahr durch neue Wettbewerber
3.5 Konkurrenzdruck durch vorhandene Wettbewerber
3.6 Industrielle Beziehungen und der Staat

4 Low Cost Carrier-Geschäftsmodelle im Wandel

5 Zukunftsaussichten
5.1 Sinkende Kostenvorteile
5.2 Langstreckenflüge
5.2.1 Ökonomische Besonderheiten
5.2.2 AirAsia X
5.2.3 Norwegian Air
5.3 Neue Strategien
5.3.1 Hybrid Carrier
5.3.2 Fusionen und Akquisitionen
5.3.3 Allianzen
5.4 Weitere Entwicklungen

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Streckennetztypen

Abbildung 2: Überblick der Geschäftsmodelle von NC und LCC

Abbildung 3: Systematisierung der Kostenarten einer Fluggesellschaft

Abbildung 4: LCC-Geschäftsmodelle der vier größten deutschen LCC

Abbildung 5: LCC-Kostenvorteil 2006/2011

Abbildung 6: LCC-Index

Abbildung 7: Umsatz pro Kilometer (RPK) in Milliarden und jährlicher

Wachstum nach Regionen in den nächsten 20 Jahren

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Anzahl der Low Cost Carrier in Europa und Deutschland (von 2008 bis 2014)

Anhang 2: Flottenanzahl und –alter europäischer Low Cost Carrier und ausgewählter Network Carrier

Anhang 3: Ticketpreise

Anhang 4: Anteile der Flugzeughersteller an LCC-Flotten

Anhang 5: Low Cost Carrier-Überblick (Entwicklung von 2008 bis 2014)

Anhang 6: Marktanteile in Europa und Deutschland (2008 bis 2014)

Anhang 7: Streckenwachstum in Europa und Deutschland

Anhang 8: Wettbewerb unter Low Cost Carrier auf einer Strecke in Europa und Deutschland

Anhang 9: Low Cost Carrier auf Langstrecken

Anhang 10: Präferenzen von Kunden beim Fliegen

Anhang 11: Flugrouten AirAsia X

Anhang 12: AirAsia Zielflughäfen

Anhang 13: LCC-Index-Kriterien

Anhang 14: Entwicklung Norwegian Air und Air Berlin im Vergleich

Anhang 15: Fusionen der Passagierluftfahrt seit 1993

Anhang 16: Germanwings-Direktflüge von Berlin im Vergleich zu Lufthansa-Strecken von Berlin zu den denselben Orten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und inhaltliche Eingrenzung

Seit einigen Jahren sind Low Cost-Carriers (LCC) bzw. sogenannte Billigflieger fester Bestandteil der Luftverkehrsbranche. Anders als die Network Carrier (NC), welche die traditionellen Fluggesellschaften darstellen, bieten LCC aufgrund ihrer niedrigeren Kostenstruktur Flugtarife an, die deutlich unter den marktüblichen Preisen liegen. Während LCC von den traditionellen Fluggesellschaften wie Lufthansa oder British Airways zu Beginn nur als vorübergehender Trend gesehen wurden, zählen LCC heute zu ihren stärksten Konkurrenten. (Groß 2005: 1ff.) In Deutschland machen die sieben größten LCC, darunter Germanwings und Ryanair, bereits 94 Prozent der Marktanteile aus. In Europa beträgt der Marktanteil von LCC derzeit 27Prozent. Das ergibt sich aus dem Low Cost-Monitor, den das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) jedes Jahr veröffentlicht. (DLR 2014: 4ff.) Auch in anderen Teilen der Welt bestimmen LCC maßgeblich die Marktentwicklung der Luftverkehrsbranche, wie der Marktausblick vom Flugzeughersteller Boeing deutlich macht (Boeing 2013: 4ff.). Dennoch zeigt eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, das sich der Kostenvorteil gegenüber den NC in den letzten Jahren deutlich verringert hat. Laut KMPG ist diese Entwicklung hauptsächlich auf die Sparprogramme der NC zurückzuführen. Gleichzeitig zeigte die Studie jedoch ebenso gestiegene Kosten bei den LCC. (Ramsay et al. 2013: 16ff.) Darüber hinaus zeigt der Low Cost-Monitor des DLR, dass heute etwa 25Prozent weniger LCC auf dem europäischen Markt sind als noch im Jahr 2008 (vgl. Anhang 1). Auch der europäische Luftverkehrsmarkt ist laut der Internationalen Luftverkehrs-Vereinigung IATA (International Air Transport Association) seit längerem gesättigt und weist zusammen mit Nordamerika die geringsten Wachstumsraten der Luftverkehrsbranche auf (IATA 2014:1). Lufthansa Chef Carsten Spohr bezeichnet den europäischen Markt bereits als „Wachstumsfalle“ und verwies auf Asien, wo der Luftverkehr in den nächsten Jahren stark zunehmen wird (Sorge 2014). Das bestätigten auch die Auswertungen der IATA sowie die Auftragsbücher von Boeing und dem europäischen Konkurrenten Airbus.

Die vorliegende Arbeit nimmt diese Situation zum Anlass und untersucht die aktuellen Trends von LCC in Europa und weltweit. Dabei wird insbesondere auf die Zukunftsperspektiven von europäischen LCC eingegangen.

1.2 Aufbau und Zielsetzung

Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet dabei, ob LCC ihren Einfluss auf den europäischen Markt trotz schwacher Wachstumspotenziale auch zukünftig ausbauen können und wie sich der Markt dabei gegebenenfalls verändert.

Vorab erfolgt dazu eine genauere Erläuterung der Begriffe Low Cost Carrier und Network Carrier. Nach einem kurzen historischen Rückblick über die Anfänge der LCC wird im Rahmen von Grundlagen zunächst der Unterschied zwischen LCC und NC dargestellt. Dabei werden sowohl die strategischen Ausrichtungen als auch die einzelnen Geschäftsmodelle erläutert. Weiterführend wird die Kostenstruktur von Fluggesellschaften dargestellt. An dieser Stelle wird insbesondere genauer auf Kostenvorteile der LCC eingegangen.

Im nächsten Kapitel wird im Rahmen der Branchenstrukturanalyse die Wettbewerbssituation der LCC auf dem europäischen Markt analysiert.

Das nächste Kapitel befasst sich mit unterschiedlichen LCC-Konzepten und zeigt darüber hinaus aktuelle Veränderungen ausgewählter LCC-Geschäftsmodelle.

Anschließend werden Zukunftsperspektiven von LCC in Europa erläutert. Dazu wird zunächst auf die sinkenden Kostenvorteile der LCC eingegangen, die im Rahmen einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG 2013 ermittelt wurden. Weiterführend wird der Trend – LCC im Langstreckengeschäft – analysiert. Hierzu werden vorab ökonomische Besonderheiten von Langstrecken erläutert und die daraus resultierenden Probleme für LCC dargestellt. Es wird gezeigt, wie der asiatische LCC AirAsia X und der norwegische LCC Norwegian Air das LCC-Geschäftsmodell auf Langstrecken derzeit umsetzen. Dabei werden die Unterschiede der betrachteten LCC hinsichtlich Umsetzung und Rahmenbedingungen aufgezeigt. Weiterführend werden im Rahmen von neuen Strategien Trends erläutert, die derzeit in Europa und weltweit zu beobachten sind. Dazu zählt das Aufkommen von sogenannten Hybrid Carrier, die aufgrund ihrer Anzahl an LCC- und NC-Merkmalen als Mischung zwischen LCC und NC gelten. Dabei wird insbesondere auf die Fluggesellschaft Air Berlin eingegangen. Des Weiteren werden Fusionen und Akquisitionen zwischen einzelnen LCC sowie zwischen NC und LCC betrachtet. Dazu werden zunächst Entwicklungen der letzten Jahre dargestellt. Mit Blick auf die derzeitige Marktsituation erfolgt daraufhin ein Ausblick für mögliche künftige Entwicklungen. Weiterführend wird ebenfalls die Möglichkeit strategischer Allianzen erläutert.

Zuletzt wird auf weitere Entwicklungen außerhalb Europas eingegangen. Dabei geht es in erster Linie um den Aufschwung im Mittleren Osten und Asien und dessen Auswirkungen auf Europa.

Dazu werden im Verlauf der Arbeit insbesondere Artikel aus Fachzeitschriften und Tageszeitungen herangezogen sowie zeitgemäße vorhandene Literatur. Aussagen und Ergebnisse werden insbesondere mit Daten des DLR Low Cost Monitors aus den Jahren 2008 bis 2014, verschiedenen Studien, Marktprognosen der zwei größten Flugzeughersteller Boeing und Airbus, sowie mit Daten aus Geschäftsberichten einzelner Fluggesellschaften belegt.

1.3 Begriffsdefinition

In der Literatur werden Low Cost Carriers oftmals ebenfalls als Low Fare Airlines, „No Frills“ Airlines oder Billigflieger bezeichnet^[1]. Eine allgemein gültige Begriffsdefinition gibt es darüber hinaus nicht. (Groß 2005:3) Grundsätzlich gilt jedoch, dass LCC als Fluggesellschaften mit niedrigen Kosten und preisgünstigen Flugtickets definiert werden (Ison 2010: 253). Auf der einen Seite gibt es LCC, die auf nahezu alle zusätzlichen Serviceleistungen wie Bordverpflegung und Unterhaltungsprodukte, Gepäckaufgabe usw. verzichten (vgl. Kapitel 2.2.2). Auf der anderen Seite gibt es LCC mit einzelnen Serviceleistungen und Qualitätsmerkmalen bis zu einem bestimmten Grad, die jedoch ebenfalls zu günstigen Flugtarifen fliegen. (Groß 2005: 3f.) LCC sind jedoch von Fluggesellschaften zu unterscheiden, die preisgünstige Flugtickets nur für bestimmte Strecken und nur vorübergehend anbieten. (Ison 2010: 253) Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt bezeichnet daher all jene Fluggesellschaften als LCC, bei denen grundsätzlich alle Flüge oder zumindest große Sitzplatzkontingente online und zu einem niedrigen Preis buchbar sind, die darüber hinaus generell verfügbar sind und die sich im Wesentlichen nach dem noch vorhandenen Vorausbuchungszeitraum bzw. dem Reisetag und der Buchungslage richten (DLR 2014: 2). Zu den größten europäischen Low Cost Carrier gehören vor allem Ryanair, Easyjet und Norwegian Air.

Im Gegensatz dazu stehen die sogenannten Network Carrier, die als die klassischen bzw. traditionellen Fluggesellschaften gelten. Sie operieren in der Branche mit der längsten Industrieerfahrung. Oft werden sie ebenso als Full Service Network Carrier bezeichnet, da ihr Geschäftsmodell umfangreiche Serviceleistungen und Prozesse beinhaltet (vgl. Kapitel 2.2.1). NC sind internationale Fluggesellschaften, die im Gegensatz zu LCC ein netzorientiertes System (Strecken, Flugzeiten, Tarife) mit breiter geografischer Abdeckung betreiben. (Pompl 2007: 101ff.) Zu den größten NC weltweit gehören u.a. Lufthansa, Air France, Emirates sowie American Airlines und Singapore Airlines.

2 Grundlagen

2.1 Historischer Rückblick

Als Pionier der erfolgreichen Umsetzung des Low Cost-Geschäftsmodells gilt die US Amerikanische Fluggesellschaft Southwest Airlines, die 1967 gegründet wurde und 1971 ihren Betrieb aufnahm. Daraufhin folgten in den 70er Jahren viele weitere Fluggesellschaften, u.a. American TransAir (1972) oder Midwest Express (1984) sowie Tochtergesellschaften von traditionellen Fluggesellschaften u.a. Shuttle by United von United Airlines. Nur wenige Fluggesellschaften konnten das Low Cost-Geschäftsmodell jedoch langfristig erfolgreich umsetzen. Nach der Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs begannen auch LCC in Europa ihren Betrieb aufzunehmen. (Groß 2005: 5ff.) Als Low Cost-Pionier in Europa gilt Ryanair. Ryanair wurde bereits 1985 gegründet. Die ersten 10 Jahre beschränkte sich der Betrieb auf Grund der Regulierung des Luftverkehrs in Europa lediglich auf Irland und Großbritannien. Nach der Deregulierung des europäischen Luftraums, die es allen Fluggesellschaften ab 1996 möglich machte, in ganz Europa zu fliegen, begann Ryanair massiv zu expandieren und ist heute der größte und erfolgreichste LCC in Europa. (Ryanair 2014a) Weitere LCC wie Easyjet und Germanwings folgten. Weltweit gibt es mehr als 100 LCC. Obwohl LCC bereits seit 40 Jahren existieren, wurde der Großteil der LCC erst seit dem Jahr 2000 gegründet. Europa und Nordamerika gelten dabei als die Pioniermärkte und verzeichnen volumenmäßig die höchsten Passagierzahlen. (Groß 2011: 205)

Der Wandel des europäischen Luftverkehrs führte schließlich dazu, dass klassische Fluggesellschaften wie Lufthansa und British Airways ihre Strategien überdenken mussten (Kurr 2013).

2.2 Strategische Ausrichtung und Merkmale von Network Carrier und Low Cost Carrier

Mit Strategien werden die langfristigen Ausrichtungen und Reichweiten eines Unternehmens festgelegt. Sie bestimmen das Handlungsprogramm eines Unternehmens und basieren dabei auf Vermutungen über die Entwicklung von unternehmenseigenen Kompetenzen und über Entwicklungen des Wettbewerbs. (Steinmann et al. 2013: 160) Dabei unterscheidet man zwischen Gesamtunternehmensstrategien und Wettbewerbsstrategien. Während es auf der Ebene der Gesamtunternehmung vorwiegend um die Festlegung der Geschäftsfelder und der Verteilung der Ressourcen geht, steht bei den Wettbewerbsstrategien die Herausbildung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz im Zentrum. (Steinmann et al. 2013: 162) Wettbewerbsschwerpunkte bilden dabei die Kostenschwerpunktstrategie oder die Differenzierungsstrategie (Steinmann et al. 2013: 207).

2.2.1 Network Carrier

Die Differenzierungsstrategie wird in der Luftverkehrsbranche vorwiegend von NC praktiziert. Bei dieser strategischen Ausrichtung werden Produkte oder Dienstleistungen angeboten, die sich bei gleichem Preis oder leicht erhöhten Preisen von denen der Konkurrenz abgrenzen sollen, sodass ein Wettbewerbsvorteil entsteht. Durch die Einzigartigkeit in der Branche wird davon ausgegangen, dass Kunden für beispielsweise besondere Qualität, Kundendienst oder Image bereit sind, höhere Preise in Kauf zu nehmen. (Johnson et al. 2011: 285) So kann der Wettbewerbsvorteil einer Fluggesellschaft z.B. in Form einer starken Marke bestehen. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil kann ebenso durch Dienstleistungen erlangt werden, die so angeboten werden oder die so stabile Kundenbeziehungen hervorrufen, dass es für Konkurrenten nur schwer ist, diese ebenso gut nachzuahmen. Der Erfolg dieser Strategie hängt daher maßgeblich von dem Schwierigkeitsgrad einer möglichen Nachahmung durch Konkurrenten ab. (Johnson et al. 2011: 132f.)

Network Carrier differenzieren sich häufig durch eine breite Sparte an Serviceleistungen von anderen Fluggesellschaften. Das Produkt- und Serviceangebot ist dabei umfassend und oftmals auf einem gehobenen Niveau, welches meistens bereits im Endpreis enthalten ist. Des Weiteren unterscheiden NC die Kernzielgruppen Geschäftsreisende und Privatreisende. Dementsprechend bieten NC jeweils angepasste Produkt- und Serviceangebote an. Dazu zählen u.a. verschiedene Beförderungsklassen mit deutlich unterschiedlichen Bestuhlungskonzepten (First, Business und Economy Class). Abhängig von den Beförderungsklassen umfasst das Preiskonzept verschiedene Normaltarife sowie weitere breit gefächerte Preisdifferenzierungen. Auf Grund des umfassenden Serviceangebots von NC befinden sich die Preise entsprechend im gehobenen Bereich. (Conrady et al. 2013: 228) Die Distribution erfolgt dabei über eine Vielzahl von Kanälen, um eine umfassende Angebotsverfügbarkeit zu gewährleisten. NC sind dabei i.d.R. in allen gängigen Global Distribution Systemen (GDS) präsent. Global Distribution Systeme sind leistungsträger-übergreifende, neutrale und globale Systeme, die sogenannte elektronische Marktplätze darstellen. Fluggesellschaften lassen ihre Luftverkehrs- und anderen Reisedienstleistungen dabei über sogenannte GDS Betreiber anbieten (beispielsweise Amadeus, Galileo, Sabre usw.), die wiederum von Dritten, den Systemnutzern, gegen Entgelt zugänglich gemacht werden. Dazu zählen vor allem Reisebüros sowie Reisebuchungsportale im Internet. (Conrady et al. 2013: 476ff.) Darüber hinaus betreiben NC umfangreiche Marketingkommunikation u.a. durch verkaufsfördernde Kommunikationsmaßnahmen, Imagekampagnen sowie durch dauerhafte konventionelle Kundenbindungsprogramme wie beispielsweise das Miles & More Programm der Deutschen Lufthansa. Des Weiteren zeichnen sich NC durch ihren globalen Aktionsraum aus (inländisch, kontinentale und interkontinentale Flugverbindungen). Außerdem charakteristisch für NC sind ihre sehr heterogenen Flotten, die bei einer Kapazität zwischen 130 und etwa 800 Sitzplätzen liegen. (Conrady et al. 2013: 228ff.)

Ebenso charakteristisch ist der Streckennetztyp, welches auch als Hub-and-Spoke-System bezeichnet wird. Dabei handelt es sich um Flugverbindungen, die über einen zentralen Umsteigeflughafen (Hub) organisiert sind. Über dieses zentrale Drehkreuz sind die wichtigsten Flughäfen im In- und Ausland verbunden. Darüber hinaus werden im Inland oftmals ergänzend sogenannte Point-to-Point-Verbindungen geflogen (vgl. Abbildung 1). Dabei sind einzelne Flughäfen durch eine Vielzahl von Direktflügen miteinander verbunden. Bei den Flughäfen handelt es sich meist um wichtige internationale Großflughäfen (Primärflughäfen) mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung und internationalen Knotenpunkten ins Ausland. Ergänzend fliegen NC ebenso mittelgroße Flughäfen zweiter Klasse (Sekundärflughäfen) an. (Conrady et al. 2013: 200)

Abbildung 1: Streckennetztypen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Cento 2009, S. 64 und Conrady et al. 2013, S.201

2.2.2 Low Cost Carrier

Im Gegensatz zu NC praktizieren LCC in erster Linie eine Kostenschwerpunktstrategie. Diese Strategie zielt darauf ab, einen Wettbewerbsvorteil durch einen relativen Kostenvorsprung zu erzielen. Das Ziel ist, niedrigere Kosten als Konkurrenten zu erreichen. (Steinmann et al. 2013: 207) In der Literatur wird diese Strategie daher oft auch als Niedrigpreisstrategie bezeichnet. Dazu zählt ebenso die „NoFrills“-Strategie (ohne Schnickschnack-Strategie), die ein Niedrigpreisangebot eines Produktes oder einer Dienstleistung mit einer Konzentration auf ein preisempfindliches Marktsegment kombiniert. Das Produkt bzw. die Dienstleistung wird vom Kunden dabei als wenig leistungsstark wahrgenommen. (Johnson et al. 2011: 282)

Besonders hier lassen sich die LLCs einordnen, denn das Produkt und Serviceangebot beschränkt sich bei diesen Fluggesellschaften auf die Kernleistung der Personenbeförderung von einem Ort zum anderen. Darüber hinausgehende Produkt- und Serviceleistungen müssen, sofern sie überhaupt angeboten werden, zusätzlich bezahlt werden. Aus Kostengründen wird ebenfalls nur eine Beförderungsklasse angeboten, die zudem teilweise mit einer sehr dichten Bestuhlung ausgestattet ist. Bei dieser Strategie gehen LCC davon aus, dass Reisende bereit sind, auf Verpflegung, Unterhaltung und sonstigen „Schnickschnack“ an Bord zu verzichten und in erster Linie vor allem kostengünstig von A nach B fliegen wollen. Zu den Zielgruppen zählen daher primär Privatreisende. Daneben werden jedoch ebenso preissensible Geschäftsreisende immer mehr zur Zielgruppe von LCC. (Conrady et al. 2013: 239) So baut beispielsweise der zweitgrößte Billigfluganbieter Easyjet seit 2011 sein Angebot für Geschäftskunden aus (Delmonte 2011).

In der Regel erfolgt die Distribution über lediglich wenige Kanäle. Vorwiegend benutzen LCC das Internet als kostengünstigen Vertriebskanal, wo sie ihre Angebote vor allem auf unternehmenseigenen Internetseiten vertreiben. Weiterhin werden von den meisten LCC auch Call Center für den Vertrieb genutzt. Die Benutzung von GDS und auch Reisebüros wird bei LCC aus Kostengründen eigentlich vermieden, da diese Dienstleistungen mit Nutzungsgebühren sowie Provisionszahlungen für die Fluggesellschaften verbunden sind. (Conrady et al. 2013: 240) LCC betreiben grundsätzlich sehr eingeschränkte Marketingkommunikation, die i.d.R. nur Niedrigpreise als Werbebotschaft vermittelt. Dafür werden wiederum aus Kostengründen vorwiegend kostengünstige Kommunikationskanäle gewählt. Da LCC überzeugt sind, dass niedrige Preise genügend Bindungswirkung entfachen, existieren nur selten Kundenbindungsprogramme. Das Preiskonzept bildet bei LCC daher zugleich das zentrale Marketinginstrument. Bei der Preispolitik besteht im Gegensatz zu den NC eine deutliche Preispositionierung im Niedrigpreisbereich. Eine Besonderheit besteht jedoch darin, dass übliche Leistungen wie Gepäck, Sitzplatzreservierungen sowie Speisen und Getränke an Bord bei Bedarf zusätzlich in Rechnung gestellt werden. LCC fliegen überwiegend kontinentale und inländische Strecken. Interkontinentale Strecken werden hingegen nur selten angeboten, da vielfach bezweifelt wird, dass das Low Cost-Geschäftsmodell langstreckentauglich ist. (Conrady et al. 2013: 244) LCC wie die skandinavische Norwegian Air und Air Berlin bieten dennoch bereits Linienflüge in die USA an (Kiani-Kreß 2013).

Die Flugzeugflotten von LCC sind vorwiegend homogen und beschränken sich meistens auf nur einen bis zwei Flugzeugtypen mit meist 150-250 Sitzplätzen. Durch eine homogene Flotte können vor allem Personal- und Technikkosten niedrig gehalten werden. Die einheitlichen Flugzeuggrößen verhindern hingegen, dass sich LCC an unterschiedliche Verkehrsaufkommen auf verschiedenen Strecken anpassen können. Auch das Streckennetz ist beschränkt. (Conrady et al. 2013: 238) Des Weiteren besteht die Flottenstrategie darin, dass die LCC neue Flugzeuge in großen Mengen kaufen und sie dann vergleichsweise nur kurz in Betrieb nehmen (Frommberg 2013a). Demzufolge verfügen LCC immer über relativ junge Flotten, die durch ihren neusten technischen Stand zwangsläufig weniger Kosten verursachen. Das Durchschnittsalter der betrachteten LCC-Flotten liegt bei 5,5 Jahren, während das Durchschnittsalter der betrachteten NC-Flotten mit 10,62 Jahren doppelt so alt ist (vgl. Anhang 2).

Kennzeichnend für LCC ist weiterführend der Streckennetztyp „Point-to-Point“, d.h. lediglich von A nach B ohne Anschlussflüge. Es werden überwiegend mittelgroße und kleine Flughäfen in der Nähe von Großstädten angeflogen. Diese Flughäfen sind charakteristisch für ihre geringe Auslastung sowie für schnelle Prozesse in der Passagier- und Flugzeugabfertigung. Hier gilt je geringer die Umschlagzeiten, desto kostensparender die Fluggesellschaft, denn eine stehende Maschine kostet Geld und eine fliegende Maschine verdient Geld (Czupkowski 2013). Die Umschlagzeit, häufig auch unter dem englischen Begriff turnaround time bekannt, ist die Zeit vom Andocken des Flugzeugs am Gate bis zum Abrollen vom Gate. Darüber hinaus sind Sekundärflughäfen kostengünstiger als Großflughäfen. Die Gebäude sind deutlich weniger aufwendig gebaut als internationale Großflughäfen. (Conrady et al. 2013: 238ff.)

Abbildung 1 zeigt zusammenfassend die wichtigsten Merkmale der Geschäftsmodelle von NC und LCC.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick der Geschäftsmodelle von NC und LCC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Conrady et al. 2013, S. 226

Bei den Merkmalen der LCC ist jedoch zu beachten, dass diese Attribute nicht in gleicher Ausprägung für alle Geschäftsmodelle der LCC gelten. Die Geschäftsmodelle der LCC beinhalten vielmehr sehr unterschiedliche Konzepte (vgl. Kapitel 4). (Conrady et al. 2013: 242) Grundsätzlich gibt es daher nicht das eine Low Cost-Geschäftsmodell, welches alle LCC verfolgen (Groß 2011: 206). Das Kernelement jedes Low Cost-Geschäftsmodells sind jedoch die niedrigen Kosten und die wettbewerbsstrategische Option der Kostenführerschaft (Conrady et al. 2013: 240).

2.3 Kostenstruktur

Die Kostenstruktur von Fluggesellschaften werden i.d.R. in zwei Kategorien betrachtet: operative Kosten und nicht-operative Kosten. Durch diese systematische Unterteilung werden alle Kosten und Einnahmen identifiziert, die keinen direkten Bezug zum eigentlichen Flugbetrieb darstellen (Zinszahlungen, Steuern usw.). Um eine möglichst genaue Einschätzung über die Wirtschaftlichkeit einer Fluggesellschaft vornehmen zu können, werden die operativen Kosten und Einnahmen daher gesondert betrachtet. Die operativen Kosten werden wiederum in Einzelkosten und Gemeinkosten unterteilt.

Abbildung 3: Systematisierung der Kostenarten einer Fluggesellschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Conrady et al. 2014, S. 394

Einzelkosten (direkte Kosten) stellen jene Kosten dar, die abhängig vom Flugzeugtyp einem einzelnen Flugzeug zuzuordnen sind (Kerosin, Gehälter der Flugbesatzung, Wartungskosten usw.). Gemeinkosten (indirekte Kosten) sind demzufolge alle Kosten, die unabhängig vom Flugzeugstyp anfallen (Passagierabfertigung, Vertrieb, Verwaltungskosten usw.). (Doganis 2010: 65f.) Alternativ dazu können operative Kosten in der Luftfahrt auch einem konkreten Flugereignis zugeordnet werden. Ebenso bedeutsam ist darüber hinaus die Unterscheidung in fixe und variable Kosten (vgl. Abbildung 3). Während fixe Kosten dabei von der Beschäftigung unabhängige Kosten darstellen, sind variable Kosten abhängig von der Beschäftigung. Beschäftigung steht im Luftverkehr entweder für die Anzahl an beförderten Passagieren oder für die Anzahl von Flügen. (Conrady et al. 2013: 394) Den größten Kostenanteil machen bei allen Fluggesellschaften die direkten operativen Kosten aus. Der größte Kostenfaktor besteht dabei in den Personalkosten, gefolgt von Treibstoffkosten, Flughafen- und Flugsicherungsgebühren. (Doganis 2010: 67f.)

Beim Kostenvorteil der LCC spielen insbesondere fünf Komponenten eine große Rolle. Ein großer Kostensenkungseffekt entsteht zunächst bei einem effizienten Einsatz der Flugzeuge. Aufgrund der dichten Bestuhlung und der daraus resultierenden höheren Kapazität haben LCC daher eine höhere Ertragsfähigkeit pro Zeiteinheit. Zweitens führt die homogene Flotte, die oftmals nur aus zwei Flugzeugtypen besteht, zu niedrigeren Technik- und Ausbildungskosten bei der Cockpit Crew. Ein weiterer Kostenvorteil resultiert aus der Nutzung kleiner Sekundärflughäfen, für die grundsätzlich wesentlich günstigere Entgelte anfallen als bei Großflughäfen und die aufgrund reduzierter Bodenprozesse Kosten senkend wirken. Durch eine geringere Auslastung der kleineren Flughäfen sind Wartezeiten daher geringer und tragen so wiederum zu einer höheren Nutzung der Flugzeuge bei. Die kürzeren Wartezeiten resultieren vor allem aus einer höheren Geschwindigkeit bei der Abfertigung der Passagiere. Kurze Umschlagzeiten am Boden bedeuten daher i.d.R.eine hohe Flugzeugauslastung, die sich wiederum positiv auf die Kosten auswirkt. Viertens entsteht der Kostensenkungseffekt durch die eingeschränkten Vertriebswege, die i.d.R. kostspielige GDS-Systeme und Reisebüros umgehen und sich eher auf eine reduzierte Marketingkommunikation über eigene Internetseiten beschränken. Fünftens resultiert der Kostenvorteil der LCC aus geringeren Personalkosten für Kabinenbesatzung und Verwaltung sowie aus dem reduzierten Service an Board (Bordverpflegung nur gegen Entgelt der Kunden, keine Unterhaltungslektüre).

LCC verfolgen inzwischen jedoch unterschiedliche Geschäftskonzepte in denen nicht mehr alle Kostensenkungseffekte ausgenutzt werden (vgl.Kapitel 4). So nimmt Easyjet beispielsweise Mehrkosten im Vertriebsbereich in Kauf, da sie seit einiger Zeit GDS-Systeme und Reisebüros nutzen. Durch das gelegentliche Anfliegen von Großflughäfen gehen ebenfalls teilweise Kostenvorteile verloren. (Conrady et al. 2013: 241ff.)

Im Durchschnitt machen die direkten operativen Kosten etwa 60Prozent der Gesamtkosten aus. Durch eine Vielzahl an Faktoren, wie z.B. die Streckenlänge, variiert dieser Anteil von Fluggesellschaft zu Fluggesellschaft (55Prozent bis 70Prozent). Dabei gilt, je kürzer die Streckenlänge einer Fluggesellschaft desto höher sind i.d.R. die direkten operativen Kosten. Daher haben vor allem LCC, die überwiegend Kurz- und Mittelstrecken fliegen, einen viel höheren Anteil an direkten operativen Kosten als NC, die ausschließlich Langstrecken fliegen (vgl. Kapitel 5.2). Dennoch liegen die Kosten der LCC aufgrund ihres konsequenten Kostenmanagements grundsätzlich unter den der NC. (Doganis 2010: 76f.)

3 Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse erfasst die Struktur und Wettbewerbssituation einer Branche und damit ihre Profitabilität. Nach Porters Five-Forces-Modell (Modell der fünf Wettbewerbskräfte) wird die Wettbewerbssituation von fünf Kräften beeinflusst: Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Gefahr durch neue Wettbewerber, Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw.–dienstleistungen, Konkurrenzdruck durch vorhandene Wettbewerber. (Porter 2008: 20) Weiterführend wird Porters Modell in der Literatur oftmals durch einen sechsten Einflussfaktor erweitert und durch industrielle Beziehungen und den Staat als Wettbewerbsfaktor ergänzt (Steinmann et al. 2013: 189).

3.1 Verhandlungsmacht der Abnehmer

Wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind, können Abnehmer maßgeblich Preise beeinflussen sowie höhere Qualität und bessere Leistung verlangen. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer hängt dabei von bestimmten Faktoren ab, die zum einen mit ihrer eigenen Marktsituation und zum anderem mit ihrem Kaufanteil an den Gesamtverkäufen einer Branche zusammenhängen. Abnehmer sind demzufolge dann stark, wenn sie beispielsweise vollständig informiert sind, d.h. umfassende Kenntnisse über Nachfrage, aktuelle Marktpreise und sogar über Kosten der Branche verfügen. Dadurch können sie sicherstellen, einen günstigen Preis zu erzielen. Abnehmer sind um so preisempfindlicher, wenn das Produkt einen signifikanten Anteil an ihren Gesamtkosten hat. Abnehmer verhalten sich zudem ebenfalls preissensibel in Bezug auf Produkte, wenn diese undifferenziert sind oder wenn kein besonderer Wert auf die Qualität des Produkts gelegt wird. Besonders bei standardisierten oder nicht differenzierten Produkten gelten Abnehmer als stark, weil der Wechsel zu einem anderen Anbieter der gleichen Branche relativ einfach ist und daher für sie mit weniger Umstellungskosten verbunden ist. (Porter 2013: 60ff.)

Übertragen auf die Luftverkehrsbranche herrscht eine erhöhte Transparenz der Fluggesellschaften. Umfangreiche Vergleichsmöglichkeiten vor allem über das Internet machen es den Abnehmern möglich, den günstigsten Preis herzufinden. Hinzu kommt, dass Abnehmer die Kosten der Fluggesellschaften kennen, da sie ebenso Geschäfts- und Jahresabschlussberichte mit umfassenden Finanzdaten über das Internet abrufen können. Darüber hinaus sind die Abnehmer der LCC grundsätzlich preissensibel. Kunden fliegen in erster Linie aus Preisgründen mit LCC und nicht aus Qualitätsgründen. Da sich die LCC in ihrem Service jedoch kaum unterscheiden, und hier kaum eine Differenzierung stattfindet, könnten Kunden immer alternative Fluggesellschaften mit gleichen standardisierten Leistungen finden. Hinzu kommt, dass selbst Ticketpreise von LCC, die im Durchschnitt bei 110 Euro liegen (vgl. Anhang 3), einen nicht unerheblichen Anteil an den Gesamtkosten bzw. –käufen von Abnehmern ausmachen. Trotz dieser Umstände, die tendenziell für eine starke Verhandlungsmacht der Abnehmer sprechen würde, bietet der LCC Markt kaum Möglichkeiten zwischen LCC zu wählen, wenn Abnehmer auf bestimmte Strecken angewiesen sind. Zum einen stehen auf dem LCC-Markt viele Abnehmer einer relativ kleinen Anzahl an Anbietern gegenüber. Auf dem europäischen Markt gibt es derzeit 27 Billiganbieter (DLR 2013: 8). Das besondere und ebenso auschlaggebende am LCC-Markt ist zudem, dass LCC nur selten auf denselben Strecken konkurrieren. Laut dem Low Cost Monitor des DLR, der 2-mal im Jahr veröffentlich wird, werden europaweit rund 92Prozent der Strecken von nur einem LCC beflogen (DLR 2014: 5). Andererseits besteht dennoch die Alternative durch NC, die jedoch in der Regel höhere Ticketpreise verlangen und daher häufig nicht als Alternative wahrgenommen werden. Demzufolge trifft eine starke Verhandlungsmacht der Kunden nur auf bestimmte Strecken und somit nur auf einen kleinen Teil zu.

3.2 Verhandlungsmacht der Lieferanten

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten besteht wiederum darin, dass sie Preise erhöhen und die Qualität senken können. Die Bedingungen sind in der Regel die Gegensätze jener Bedingungen, die den Abnehmern ihre Macht verleihen. Lieferanten sind einerseits stark, wenn ihr Produkt eine wichtige Rolle für die Geschäfte der Unternehmen spielt, d.h. wenn das Produkt notwendig für reibungslose Geschäftsprozesse ist und die Qualität dabei entscheidend ist. Andererseits gilt auch hier wieder das Prinzip der hohen Umstellungskosten. Sind die Umstellungskosten zu anderen Lieferanten für Unternehmen hoch, stärkt dieser Umstand ebenso die Macht der Lieferanten. Daher gilt auch bei differenzierten Produkten – je differenzierter das Produkt der Lieferanten, desto höher ihre Verhandlungsmacht. Außerdem wird die Verhandlungsmacht der Lieferanten gestärkt, wenn die Verkäufe in der Branche nicht durch Ersatzprodukte beschnitten werden, d.h. wenn wenig Wettbewerb durch Alternativen für Unternehmen bestehen. (Porter 2013: 64f.)

Zu den Lieferanten der Luftverkehrsbranche gehören u.a. Flugzeughersteller, Mineralölkonzerne sowie Flughäfen und Bodenabfertigungsdienste (Wittmeret al. 2011: 63). Dabei herrscht wenig Spielraum bei Flugzeughersteller und Ölkonzernen. Durch begrenzte Ölvorkommen herrscht seitens der Ölkonzerne ein starkes Oligopol. Aufgrund der dominierenden Marktstellung von Ölkonzerne sind Kerosinpreise daher annähernd gleich. Ähnlich verhält es sich bei den Flugzeugherstellern. Einerseits herrscht mit den beiden Flugzeugherstellern, Boeing und Airbus, die überwiegend Großraumflugzeuge produzieren, ein Duopolmarkt. Andererseits herrscht ein Oligopolmarkt, wenn auch die kleineren Hersteller betrachtet werden, die vorwiegend kleine und mittelgroße Flugzeuge herstellen. (Wittmer et al. 2011: 25f.) Die Flotten der LCC bestehen überwiegend aus den Flugzeugtypen von Airbus (39Prozent) und Boeing (49Prozent). Kleinere Hersteller, wie beispielsweise Embraer oder Dash, machen hingegen nur einen kleinen Teil aus (12Prozent). Die wichtigsten Hauptlieferanten für Fluggesellschaften sind demzufolge Boeing und Airbus (vgl. Anhang 4). Daher verfügen Airlines nur über eingeschränkte Optionen bei der Wahl der Auftraggeber für Flugzeuge. Hinzu kommt, dass LCC aufgrund ihrer einheitlichen Flotte umso mehr von einem bestimmten Hersteller abhängig sind. Ryanair bezieht beispielsweise seine gesamte Flotte ausschließlich von Boeing. Dadurch ergeben sich wiederum massive Größenkostenersparnisse (economic of scales) (Groß 2005: 47), da bei steigender absoluter Menge die Stückkosten eines Produktes sinken (Porter 2013: 41). Neben den Flugzeugherstellern haben ebenso Flughäfen eine große Verhandlungsmacht, da es in den meisten Regionen nur einen Flughafen gibt, sodass tendenziell ein sogenanntes „natürliches Monopol“ besteht. Allein dicht besiedelte Ballungsregionen wie z.B. London umfassen mehrere Flughäfen. Daher bestehen für Fluggesellschaften fast nie Alternativen bei der Wahl der Flughäfen. LCC weichen zwar im Rahmen ihres Geschäftsmodells, nahezu immer auf Sekundärflughafen aus, da hier besonders niedrige Entgelte anfallen. Aber auch LCC sind abhängig, denn auch im Bereich der Sekundärflughäfen gibt es meist keine Alternativen außer wenige Quartiärflughäfen, die wiederum noch niedrigere Entgelte verursachen. Dazu zählt u.a. der Flughafen Frankfurt-Hahn, der vorwiegend von Ryanair angeflogen wird. (Conrady et al. 2013: 180) Für NC kommen Sekundärflughäfen i. d. R. nicht in Betracht, da diese Flughäfen über weniger Kapazitäten verfügen und oftmals mit weiten Anreisen sowie schlechten Verkehrsanbindungen verbunden sind (Conrady et al. 2013: 239).

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist zusammenfassend dementsprechend hoch, da die Fluggesellschaften aufgrund weniger Alternativen und einer gewissen Abhängigkeit auf die Bedingungen bestimmter Lieferanten angewiesen sind.

3.3 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte sind Produkte, die i. d. R. die gleichen Funktionen aufweisen, jedoch mit anderen Mitteln auf andere Weise und anderen Branchen zuzuordnen sind. Das erkennen dieser anderen Branchen ist dabei zunächst entscheidend, da Ersatzprodukte in grundlegend anderer Form bestehen können als das eigene Produkt. (Porter 2008: 22) So sind die offensichtlichen Ersatzprodukte für Fluggesellschaften vor allem in anderen Bereichen des Transportwesens zu finden, während Produkte wie Videokonferenzen über das Internet ebenfalls als Ersatz für Reisen gelten, jedoch kaum als solches wahrgenommen werden. Die Bedrohung bezieht sich vor allem auf Ersatzprodukte, deren Preis–Leistungsverhältnis tendenziell besser ist, und deren Hersteller hohe Gewinne erreichen (Porter 2013: 61). Um sich gegen Ersatzprodukte zu behaupten, sind Verbesserungen am eigenen Produkt sowie Marketing oder sonstige Maßnahmen notwendig, damit weder die Profitabilität noch das Wachstum der gesamten Branche gemindert wird (Porter 2008: 23).

Zu den Alternativen des Flugverkehrs zählen in erster Linie Bahn, Bus und Auto sowie Schiffe. Ob Kunden jedoch diese Verkehrsmittel dem Fliegen vorziehen, hängt maßgeblich von Faktoren wie Reisezeit, Komfort sowie Entfernung und Flexibilität ab. Während die Reise mit dem Auto in den meisten Fällen lange Anfahrtszeiten verursacht, bietet das Auto wiederum eine hohe Flexibilität beim Reisen. Bei steigenden Benzinpreisen und lästigen Staubehinderungen, insbesondere zu Urlaubszeiten, wirkt das Fliegen vor allem zu günstigen Flugpreisen dennoch oftmals attraktiver. Auf Kurzstrecken ist die Gefahr der Ersatzprodukte allerdings höher als bei Stecken mit einer weiteren Entfernung. Innerhalb von Deutschland beträgt die Flugzeit jedoch meistens nicht mehr als eine Stunde. Sowohl mit dem Auto als auch mit der Bahn sind Kunden wesentlich länger unterwegs. Hinzu kommt, dass Bahntickets nicht zwingend preiswerter sind als Flugtickets der LCC. Ähnlich verhält es sich mit Schiffen als Beförderungsalternative. Seestrecken sind wesentlich zeit- und auch kostenintensiver. Meistens schätzen Kunden eine schnelle und unkomplizierte Reise, daher liegen die Vorteile größtenteils bei den Fluggesellschaften, insbesondere jedoch im LowCost-Segment, da sie darüber hinaus oftmals die kostengünstigere Transportmöglichkeit darstellen. Demzufolge besteht keine große Bedrohung durch Ersatzprodukte, weder auf dem deutschen noch auf dem europäischen Markt.

3.4 Gefahr durch neue Wettbewerber

Die Gefahr neuer Wettbewerber ist besonders bei geringen Markteintrittsbarrieren hoch, d. h. wenn potenzielle Wettbewerber bestehende Kompetenzen in der Branche ebenso nutzen können. Dabei spielen jedoch noch weitere Barrieren eine Rolle, etwa die Betriebsgrößenersparnis etablierter Unternehmen, die den Neuanbieter zu einem hohen Produktionsvolumen zwingen, um Kostennachteilen entgegenzuwirken. Weitere Barrieren stellen auch hier wieder die Höhe der Wechselkosten dar. Je höher die Wechselkosten für die Kunden sind, desto schwieriger wird es für den Neuanbieter, Kunden zu gewinnen. Eine weitere Rolle spielt der Zugang zu Vertriebskanälen. Hier gilt, je begrenzter der Zugang zu Vertriebskanälen desto schwerer ist der Markteintritt. Dabei kann es auch vorkommen, dass die etablierten Unternehmen diese Kanäle absichtlich besetzt halten, um neuen Markteintritten und Konkurrenten entgegenzuwirken. Eine weitere Barriere stellen staatliche Regulierungen dar. Einerseits kann die Politik Neueinsteiger begünstigen, andererseits kann sie jedoch mit Regulierungen ebenso bestehende Eintrittsbarrieren deutlich verschärfen, beispielsweise durch Umwelt- und Sicherheitsanforderungen oder besonderen Steuerabgaben. (Porter 2008: 22)

Der Einstieg in das Low Cost-Segment ist in erster Linie mit massiven Kosten verbunden. Etablierte Fluggesellschaften profitieren beim Kauf von neuen Flugzeugen vor allem von Preisnachlässen bei Großbestellungen. Neue Wettbewerber müssten demzufolge mit sehr kleinen Flotten einsteigen oder auf gebrauchte bzw. geleaste Flugzeuge zurückgreifen. Dennoch würden sie nicht von den Kostenvorteilen der etablierten LCC profitieren. Niedrige Kosten sind jedoch die Grundlage, um in diesem Segment zu bestehen. In den letzten Jahren sind immer wieder kleine Billiganbieter von anderen LCC übernommen worden, da sie sich auf dem Markt nicht halten konnten. So übernahm beispielsweise Vueling 2009 den britischen LCC Clickair, der erst 2006 gegründet wurde. Seit 2004 stiegen 16 neugegründete Wettbewerber in den europäischen Markt ein, 2 stellten bereits nach nur wenigen Jahren den Betrieb wieder ein und 3 wurden ebenfalls nach nur wenigen Jahren von größeren bereits etablierten Fluggesellschaften übernommen (vgl. Anhang 5).

In Deutschland beeinflusst auch der Staat den Luftverkehr, etwa durch die 2011 eingeführte Luftverkehrssteuer, die seither zu massiven Erlösverlusten bei den Fluggesellschaften beiträgt und daher mögliche Neueintritte unattraktiver macht (Schubert 2012: 42). Allerdings begünstigt der Staat auf der anderen Seite Regionalflughäfen durch Subventionen, die es diesen Flughäfen wiederum erlaubt, LCC mit günstigen Flughafengebühren anzulocken. Trotz der Leitlinien des europäischen Gerichtshofs, Beihilfen für Regionalflughäfen lediglich befristet und unter bestimmten Voraussetzungen zuzulassen, besteht nach wie vor eine erhebliche Rechtsunsicherheit bezüglich öffentlicher Förderungen von Flughäfen. Es laufen zahlreiche Verfahren, in denen größere Fluggesellschaften und Flughäfen gegen die öffentlichen Beihilfen klagen, da sie sich stark benachteiligt sehen. (Conrady et al. 2013: 185f.).

Da der Vertrieb bei LCC in erster Linie über eigene Vertriebskanäle betrieben wird (firmeneigene Internetseite, Call Center), können neue Wettbewerber diese Kanäle ebenso für ihre Geschäfte verwenden. Allerdings sind auch diese Prozesse zu Beginn wieder mit hohen Kosten verbunden.

Abgesehen von den Vertriebskanälen sind die Eintrittsbarrieren in die Branche hoch, sodass man meinen könnte, dass die Gefahr neuer Wettberber relativ gering ist. Dennoch droht zunehmend Gefahr von Tochtergesellschaften, die insbesondere von etablierten NC aber auch von anderen LCC gegründet bzw. erworben werden, wie z.B. Germanwings (Lufthansa), Iberia Express (Iberia) oder HOP! (Air-France-KLM). Durch ihre Muttergesellschaften verfügen sie über das notwendige hohe Investitionskapital und profitieren außerdem aufgrund ihrer vereinten Unternehmensgröße von besseren Konditionen bei Lieferanten.

3.5 Konkurrenzdruck durch vorhandene Wettbewerber

Der Konkurrenzdruck durch vorhandene Wettbewerber äußert sich vor allem durch Preiswettbewerb, Neuprodukteinführungen sowie Werbekampagnen und Serviceverbesserungen. Am größten ist die Intensität des Wettbewerbs bei einer Vielzahl an Konkurrenten vor allem mit gleichem Größenverhältnis oder bei einem geringen Wachstum der Branche. Ebenfalls führen hohe Austrittsbarrieren zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität. Als zu hohe Austrittsbarrieren gelten ökonomische sowie strategische Faktoren, die zu einem Verbleib in der Branche führen, obwohl die erwirtschafteten Ertragsraten bereits negativ sind (Porter 2013: 57). Die Profitabilität leidet unterdessen am meisten unter dem Preiswettbewerb. Profite werden dabei direkt an den Kunden abgetreten. Da Preissenkungen einfach zu beobachten sind, können Konkurrenten unmittelbar kontern. Damit wird bei den Kunden schnell ein Trend freigesetzt, eher auf günstigere Preise zu achten als auf Produkteigenschaften und Service. Der Preiswettbewerb ist besonders zu spüren, wenn das Produkt relativ gleich ist, bei hohen Fixkosten und ausgelasteten Kapazitäten. (Porter 2008: 24)

Die Branche der Luftfahrt verzeichnet in den letzten Jahren nur noch ein schwaches Wachstum (vgl. Anhang 6). In Deutschland lag der Marktanteil der 7 größten LCC in den letzten Jahren bei durchschnittlich 92 Prozent. Seit 2014 ist allerdings wieder eine Steigerung von 2 Prozent zu beobachten. Ähnlich verhält es sich europaweit. Auch hier stagnierte der Marktanteil der LCC in den letzten Jahren bei 24 Prozent. 2014 stieg der Marktanteil auf 27Prozent. Der Rest der Flüge wird von NC durchgeführt, die besonders durch ihre Allianzen mit anderen Fluggesellschaften Vorteile auf dem europäischen Markt erzielen. Die größte Allianz bildet die Star Alliance mit 26 Mitgliedern, darunter renommierte Fluggesellschaften wie Lufthansa, Singapore Airlines oder United Airlines. Neben der Star Alliance stellen ebenso SkyTeam und Oneworld große Allianzen zwischen Network Carrier dar.

Verglichen mit den letzten 6 Jahren ist kein nennenswertes Marktwachstum zu beobachten. Besonders in Deutschland sind die angebotenen Strecken seit Einführung der Luftverkehrssteuer Anfang 2011 stark zurückgegangen. Seit 2014 geht der Trend wieder nach oben, was zum einen auf Germanwings zurückzuführen ist, die diverse Strecken von der Muttergesellschaft Lufthansa übernommen hat. Zum anderen resultiert der Streckenzuwachs aus der Expansion von Norwegian Air, der spanischen Fluggesellschaft Vueling und dem französischen Neueinsteiger HOP!. (DLR 2014: 3f.) In Deutschland werden dennoch weniger Strecken angeboten als noch 2008. In Europa steigt die Anzahl der angebotenen Strecken hingegen stetig an. Während 2008 noch 4324 Strecken geflogen wurden, sind es 2014 bereits 5316 (vgl. Anhang 7).

Die Anzahl der LCC innerhalb Europas beläuft sich auf 27 Fluggesellschaften, wovon 19 auf dem deutschen Markt aktiv sind. Die Größe der Flugzeugflotten ist dabei sehr unterschiedlich. Die mit Abstand größte Flotte umfasst 305 Flugzeuge und gehört zu Ryanair. Danach folgen mit jeweils großen Abständen Easyjet (217 Flugzeuge) und HOP! (102 Flugzeuge). Auch die anderen LCC weisen sehr unterschiedliche Flottengrößen auf. Demzufolge besteht der LCC-Markt aus vielen Anbietern mit jedoch sehr unterschiedlichen Größenverhältnissen. Im Vergleich zu den führenden LCC ist der Großteil der Anbieter zudem mit relativ kleinen Flotten ausgestattet (vgl. Anhang 2).

Obwohl LCC kaum auf gleichen Strecken konkurrieren, herrscht intensiver Wettbewerb. Der größte LCC Ryanair hat seine Strecken in Deutschland seit 2010 um knapp die Hälfte reduziert. Auch der zweitgrößte Anbieter im Low Cost-Segment Easyjet stagniert seit einiger Zeit. Selbst größere Gesellschafften können ihr Angebot nicht mehr so schnell ausbauen und verzeichnen ebenso Rückgänge. Darüber hinaus verschwinden zunehmend kleinere Gesellschaften vom Markt, da sie entweder in Konkurs gehen oder von anderen Fluggesellschaften übernommen werden. Besonders auf dem europäischen Markt konnte man in den letzten Jahren einen rapiden Abgang an LCC beobachten (vgl. Anhang 1). Seit 2010 fliegen ebenfalls kleinere nicht-europäische LCC in Europa, darunter die arabische Fluggesellschaft Flydubai und die marokkanische Gesellschaft Air Arabia Maroc, die anders als die anderen außereuropäischen Gesellschaften auch nach wie vor nach Europa fliegen. Andere Fluggesellschaften wie der größte asiatische LCC AirAsia X haben sich 2012 aufgrund zu hoher Kosten bereits wieder ganz aus Europa zurück gezogen (DLR2014:8).

Bei geringem Branchenwachstum, hohen Fixkosten sowie vielen Anbietern (einschließlich NC) besteht ein starker Wettbewerb für LCC. Auch wenn der interne Wettbewerb verhältnismäßig noch gering ausfällt, ist seit 2012 ein kontinuierlicher Anstieg der gleichzeitig beflogenen Strecken unter LCC zu beobachten, was auf einen zukünftigen noch intensiveren Wettbewerb hindeutet (vgl. Anhang 8). (DLR 2014: 3 ff.) Hinzu kommt der Wandel der Geschäftsmodelle. Die größten LCC haben bereits angefangen, ihre Angebote zu differenzieren. Während sich die Angebote vorher ausschließlich auf private Flieger richteten, wird nun ebenso verstärkt um Geschäftskunden geworben, was ebenfalls auf einen intensiven Wettbewerb hindeutet. Darüber hinaus kann der intensive Wettbewerb ebenfalls mit den bereits erläuterten Zusammenschlüssen von NC und LCC begründet werden.

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^[1] Low Fare (engl.): geringer Fahrpreis; Low Cost (engl.): geringe Kosten, No Frills (engl.): „ohne Schnickschnack“