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Marc Forster und die Erebus AG

Eine Fallstudie der Wirtschaftspsychologie

Studienarbeit 2014 36 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Anhangsverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2 . Marc Forster
2.1 Allgemeine Situation von Marc Forster
2.1.1 Betrachtung aus Sicht der Zwei-Faktoren-Theorie - Arbeitszufriedenheit
2.1.2 Betrachtung aus Sicht des effort-reward imbalance models - Arbeitsbelastung
2.1.3 Lebenszufriedenheit und Glück
2.2 Charakterisierung von Marc Forster nach der Agency- und Stewardship-Theorie
2.3 Persönliche Werte von Marc Forster
2.3.1 Leistung (achievement)
2.3.2 Familienleben (having a family)
2.3.3 Verantwortung (responsibility) und Verlässlichkeit (accountability)
2.4 Der „Karrierekompass“
2.4.1 Marc Forsters “Historie”
2.4.2 Marc Forsters „Arbeits-/Lebens-Rad“
2.4.3 Mark Forsters „Abstecken“
2.4.4Empfehlungen aus einem Coaching-Ansatz heraus
2.5 Das„Start with why“-Konzept
2.5.1 Coaching nach „Start with why“ für Mark Forster
2.5.2 Beratungsansatz nach „Start with why“ für die Erebus AG

3. Die Erebus AG
3.1 Beurteilung der Situation der Erebus AG
3.1.1 Analysemodell von Landes & Steiner
3.1.2 SWOT-Analyse
3.2 Bewertung der Problemfelder
3.3 Einführung eines Leistungslohns und Reduktion der PE-Maßnahmen
3.3.1 Beurteilung der Einführung eines Leistungslohns
3.3.2 Bewertung der Reduktion der PE-Ausgaben
3.4 Leitbilder, Führungsgrundsätze und Visionen
3.4.1 Generelle Bedeutung von Leitbildern, Führungsgrundsätzen und Visionen
3.4.2 Ein mögliches Leitbild der Erebus AG
3.5 Unternehmenswerte der Erebus AG
3.5.1 Leistung (merit)
3.5.2 Macht und Autoriät (power and authority)
3.5.3 Finanzieller Zugewinn (financial gain)

4. Fazit

V. Anhang

VI. Literaturverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fragen und Überlegungen zu Kapitel 2 und

Tabelle 2: Beurteilungsmerkmale der Agency- und Stewardship-Theorie

Tabelle 3: Funktionen eines Leitbildes

III. Anhangsverzeichnis

Abbildung 1: „Historie“ von Marc Forster

Abbildung 2: „Arbeits-/Lebens-Rad“ von Marc Forster

Abbildung 3: „Abstecken“ von Marc Forster

Abbildung 4: The Golden Circle

Abbildung 5: Lösungsorientiertes Vorgehen

Abbildung 6: Analysemodell – Unternehmensebene und Mitarbeiterebene

Abbildung 7: SWOT-Analyse der Erebus AG

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Wirtschaft ist zur Hälfte Psychologie.“ (Ludwig Erhard)

Dieses Zitat von Ludwig Erhard lässt bereits erkennen, dass zwischen Wirtschaft und Psychologie einerseits Schnittstellen vorliegen, jeder Bereich jedoch trotzdem seinen ganz eigenen Stellenwert hat. Dies kann mitunter zu Spannungsfeldern führen.

Die Ausgangssituation in einem wirtschaftlichen Diskurs ist meist auf der präskriptiven Entscheidungstheorie aufgebaut. Danach folgt der Mensch in der Theorie als homo oeconomicus (benannt von Vilfredo Pareto, 1848–1923) einem streng rationalen, widerspruchsfreien Entscheidungsverhalten.[1] Nach der Theorie der formalen Rationalität ist demnach jedes Verhalten rational, solange es kongruent mit dem Wertesystem des Handelnden ist.[2]

In der Realität tritt aufgrund von Inkongruenzen im Wertesystem der Akteure (z. B. Mitarbeiter und Vorgesetzte) häufig eine Diskrepanz zwischen präskriptivem und realem Entscheidungsverhalten auf. Diese Diskrepanz hat zur Folge, dass neben „vernünftigen“ Entscheidungsvariablen auch psychologische Aspekte (wie Zufriedenheit, Selbstverwirklichung und Eingebundenheit) eine entscheidende Rolle spielen. Somit wird der homo oeconomicus zum homo irrationalis.

Marc Forster, als einer der Protagonisten der Fallstudie, durchläuft als homo irrationalis intra- und interpersonelle Prozesse unter Berücksichtigung von Physiologie, Neurologie, Soziologie und Psychologie und reagiert in seinem privaten und beruflichen Umfeld heraus auf unterschiedliche Bezugspunkte. Dabei werden persönliche Referenzpunkte (z. B. Zufriedenheit, Glück, persönliche Werte, Karrierekompass) als Bewertungsinstrument für mögliche Handlungskonsequenzen herangezogen, was sich in der konkreten Ausführung von Empfehlungen aus einem Coaching-Ansatz heraus widerspiegeln kann.

Die Erebus AG als Organisation in der Fallstudie unterliegt auf einer Makro-Ebene den Referenzpunkten aus organisationaler Sicht (z. B. Unternehmenswerte, Leitbilder, Führungsgrundsätze und Visionen). Sie ist beeinflusst durch die innerbetriebliche Interaktion vieler Akteure und wird gleichzeitig auch von der Dynamik anderer Stakeholder (wie Großaktionäre und Marktteilnehmer) mitgeprägt.

Diese Studienarbeit im Teilmodul „Spezielle Herausforderungen der Wirtschafts-psychologie“ ist eine Fallstudienanalyse[3] und soll die Diskrepanzen und Überschneidungen zwischen wirtschaftlichen, sowie psychologischen Zielen aufzeigen.

Sie gliedert sich in zwei Teile (Kapitel zwei und drei) und endet mit einem Fazit (Kapitel vier), welches u. a. die Betrachtung zweier Perspektiven (die organisationale und die individuelle) zusammenfasst. Teil eins (Kapitel zwei) bezieht sich auf den Text „Ein Tag am See“ und Teil zwei (Kapitel drei) auf den Text „Die Erebus AG“. Siehe nachfolgende Tabelle 1 für Fragen und Überlegungen, die dabei zum Tragen kamen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Fragen und Überlegungen zu Kapitel 2 und 3 (Eigene Darstellung)

2 .Marc Forster

Im ersten Teil dieser Studienarbeit geht es im Zuge der Fallstudie zunächst um die aktuelle Lebenssituation, in der sich Marc Forster befindet unter Betrachtung der Faktoren-Theorie nach Herzberg mit einem Fokus auf die Arbeitszufriedenheit und des „effort-reward imbalance models“ mit Betrachtung der Arbeitsbelastung, sowie einer Analyse der Lebenszufriedenheit und des persönlichen „Glücks“. Es folgt eine Bewertung im Hinblick auf sein Verhalten nach der Agency-Stewardship-Theorie. Anschließend wird auf seine persönlichen Werte eingegangen. Der Karrierekompass beleuchtet seine Situation näher. Aus einem Coaching-Ansatz heraus werden aus dem Karrierekompass Schlüsse gezogen und zusätzlich das „Start with why“-Konzept auf seine aktuell beschriebene Lebenssituation angewendet. Das gleiche Konzept wird anschließend aus einem Beratungsansatz heraus auf die Unternehmenssituation angewendet.

2.1 Allgemeine Situation von Marc Forster

Marc Forster ist Finanzvorstand der Erebus AG, verheiratet und hat zwei Kinder. Er hat Betriebswirtschaftslehre und Psychologie studiert, sowie seinen MBA an einer Eliteuniversität in den USA absolviert. Da er sehr ehrgeizig, aber beruflich stark eingebunden ist, hat er eine Promotion, die er nebenberuflich begonnen hatte, bislang nicht abgeschlossen. Gleichzeitig bleibt ihm nur wenig Zeit für Freunde und Familie. Sein beruflicher Ehrgeiz hat im Wesentlichen zum Erfolg der Erebus AG beigetragen, obgleich er sich selbst bislang eher zurückhaltend gezeigt und den Ruf eines „Zahlenknechtes“ inne hat. Er bereitet die Zahlen für einen möglichen Merger mit der Zentric AG vor. Der Unternehmenskauf bereitet ihm Sorgen, weil die Zukunft der Erebus AG davon abhängt. Er möchte einen guten Kaufpreis erzielen und Arbeitsplatzverluste möglichst vermeiden.

2.1.1 Betrachtung aus Sicht der Zwei-Faktoren-Theorie - Arbeitszufriedenheit

Nach einer Studie von Bono et al. (2001) korreliert die Arbeitszufriedenheit positiv (r = .30) mit der Arbeitsleistung. Nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie wirken zwei Faktoren auf die Arbeitszufriedenheit und damit auf die Arbeitsleistung: die auf den Arbeitsinhalt (Motivatoren wie Verantwortungsübernahme, Anreiz-Systeme, Anerkennung) und auf den Arbeitskontext (Hygienefaktoren wie zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten, Führungsstil, Arbeitsbedingungen, autonome Arbeitsweise, Sicherheit der Arbeitsstelle, Einfluss auf das Privatleben) abzielen. Nach dieser Theorie sind Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei unabhängige Eigenschaften, die für beide Faktoren zutreffen müssen, um als Arbeitszufriedenheit erlebt zu werden (vgl. zu diesem Absatz Springer Gabler 2014c).

Marc Forster trägt eine hohe Verantwortung, wird entsprechend entlohnt und hat einen - für ihn spannenden - Arbeitsinhalt. Er ist autark in seiner Arbeitsweise und seiner Entscheidungsfindung. Sein fachlicher Rat wird gesucht und er wird in seiner beruflichen Rolle und Position anerkannt. Da er jedoch durch seine Autonomie auch sehr isoliert ist und für persönliche Interessen (Psychologie, Reisen, Theaterbesuche) und Hobbys (segeln, wandern in den Bergen, sich mit Freunden treffen) kaum Zeit findet, kann er dies nur bedingt ausleben oder in sein Arbeitsumfeld integrieren. Dieser Umstand wirkt sich negativ auf seine zwischenmenschlichen Beziehungen aus und beschneidet sein Privatleben.

Da er im Hinblick auf die Arbeitsleistung (Motivatoren) Zufriedenheit empfindet, aber bezogen auf den Arbeitskontext (Hygienefaktoren) im Grunde unzufrieden ist, erlebt er nach Herzbergs Theorie keine Arbeitszufriedenheit.

2.1.2 Betrachtung aus Sicht des effort-reward imbalance models - Arbeitsbelastung

Das „effort-reward imbalance model“ nach Siegrist (1996) betrachtet den Zusammenhang von Arbeitsaufwand (körperliche, mentale und zeitliche Beanspruchung) und Arbeitsertrag (monetäre Gratifikation, Anerkennung, Unterstützung durch Kollegen, Arbeitsplatzsicherheit, etc.). Wenn dies in einem Ungleichgewicht bzw. der Arbeitsaufwand ungleich höher ist, kann dies zu Stress und zu stressinduzierten Krankheitsbildern, z. B. einem Burn-Out-Syndrom (vgl. Bakker et. al 2000) führen.

Für Marc Forster ist sein Beruf mental sehr wahrscheinlich anstrengend, da er als Finanzvorstand aufgrund seines hohen Wirkungsgrades (Zukunft der Mitarbeiter und Unternehmenserfolg) eine große Verantwortung trägt. Diese hohe Belastung kann man anhand seiner Schlafstörungen und an der Tatsache, dass ihn die beruflichen Sorgen auch nach Arbeitsschluss noch beschäftigten,[4] festmachen.

Gleichzeitig ist seine Position sehr ansehnlich und gut dotiert, so dass er sich eine hochwertige Immobilie in einem Nobelvorort mit einem großen Grundstück, ein Büro mit schönem Ausblick und eine persönliche Assistentin leisten kann. Allerdings hat er aufgrund der hohen zeitlichen Beanspruchung im Beruf wenig Zeit für sein Privatleben und erhält von seinen Kollegen aufgrund ausgeprägter Ressortegoismen wenig bis keine Unterstützung.

2.1.3 Lebenszufriedenheit und Glück

Nach einer Studie von Diener et al. (2005) korreliert die eingeschätzte Gesundheit positiv
(r = .43) mit der Lebenszufriedenheit. Da Marc Forster, wie bereits erwähnt, tagelang unter Schlafstörungen leidet und dies einen negativen Einfluss auf das allgemeines Wohlbefinden hat (vgl. Kahnemann et al. 2004), beeinflusst dies ebenfalls die Einschätzung seiner Gesundheit und mindert seine empfundene Lebenszufriedenheit. Gleichzeitig schwebt das mögliche Risiko eines Burn-Out-Syndroms in der Luft, welches das Gesundheitsempfinden und die Lebensqualität, wie auch –zufriedenheit erheblich mindern könnte.

Veenhoven (1997) hat im Rahmen einer Sozialindikatorenforschung Lebenszufriedenheit als subjektive und reflektierte Bewertung der Lebensumstände (angenommene und offensichtliche Lebbarkeit[5] ) bezeichnet (vgl. Veenhofen 1997, S. 276). Marc Forster kann man als positiven Aspekt sein intaktes Familienleben, sowie seinen materiellen Wohlstand (Immobilie und finanzielle Sicherheit) heranziehen. Allerdings steht dem entgegen, dass er offenbar kaum Zeit und Raum für Freizeitaktivitäten nutzen kann.

Nach einer Untersuchung von Dunn, Gilbert und Wilson (2011) muss man für ein Maximum an Glück seinen finanziellen Wohlstand wie folgt nutzen: Erfahrungen kaufen, statt Objekte zu erwerben; anderen helfen, anstatt sich selbst zu verwöhnen; Geld in vielen kleineren, statt in wenigen großen Einheiten ausgeben; kein Bedauern herbei reden; weniger in Versicherungen investieren; zuerst zahlen, dann verzögert konsumieren; keine Produktvergleiche durchführen; dem Herdentrieb und nicht der Vernunft folgen (d. h. die Erfahrungswerte anderer als Entscheidungsgrundlage heranziehen[6] ) und an die Dinge (z. B. Nachteile) denken, an die man nicht denkt (vgl. Dunn et al. 2011, S. 116 – 123).

Damit Marc Forsters persönliches „Glück“ maximiert wird, sollte er sich mehr seinen Hobbys und Interessen widmen. Er sollte sich darüber hinaus karitativ engagieren, sich und seiner Familie kleine Geschenke machen und in keine Versicherungen investieren. Gleichzeitig könnte er künftig mehr Zeit und Geld in seine persönliche Entwicklung (z. B. Fertigstellung der Dissertation) und Gesundheit (als präventives Sportprogramm) investieren, um später davon zu profitieren. Er sollte sich außerdem mit seinen Mitarbeitern und Kollegen austauschen, um deren Erfahrungen und Meinungen einzufangen, und um sich eher der allgemeinen Stimmung hinsichtlich seiner Entscheidungen anzupassen, anstatt sich nur auf die Fakten bzw. Zahlen zu stützen.

Ein Soll-Ist-Vergleich für die Lebenszufriedenheit und das Glück von Marc Forster zeigt eine große Diskrepanz auf. Es macht den Eindruck, dass er weder besonders zufrieden mit seinem Leben ist, noch dass er ein gesteigertes Glücksempfinden verspürt.

2.2 Charakterisierung von Marc Forster nach der Agency- und Stewardship-Theorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenTabelle 2: Beurteilungsmerkmale der Agency- und Stewardship-Theorie (Eigene Darstellung in Anlehnung an Davis et al. 1997)

Die Agency-Theorie[7] (Principal-Agent-Theorie) als Teil der neuen Institutionenökonomik thematisiert Informationsasymmetrien und Zielkonflikte (vgl. Landes & Steiner 2010a, S. 7 – 10). In der Stewardship-Theorie ist der Steward ein Sachverwalter des Prinzipals. Er kümmert sich um die finanziellen Interessen des Unternehmens, ohne dabei Eigeninteressen zu Lasten des Gesamterfolges zu verfolgen (vgl. Landes & Steiner 2010b, S. 5).

Ob Marc Forster in seiner Rolle als Manager als Agent oder Steward handelt, hängt in erster Linie von seiner Persönlichkeit und im zweiten Schritt von seiner Einschätzung der Situation ab. Da er im Rahmen der Agency-Theorie gleichzeitig auch als Principal handelt, hängt die Beurteilung, ob er grundsätzlich eine Agent- oder Steward-Beziehung annimmt, von seiner Beurteilung des Bild des Managers (d. h. seiner Mitarbeiter und Kollegen) ab (vgl. zu diesem Abschnitt Landes & Steiner 2010b, S. 13).

In seiner Rolle als CFO (bzw. Principal) ist Marc Forster besorgt um das Schicksal seiner Mitarbeiter und kritisiert das egoistische Verhalten der Vorstandsmitglieder. Hinsichtlich der Beziehung entspricht dies einer Steward-Beziehung, da ihm Vertrauen und Einbindung wichtig sind. Er solidarisiert sich (d. h. vergleicht sich sozial) mit allen Stakeholdern (d. h. er fühlt sich den Mitarbeitern, Großaktionären und dem Vorstand verpflichtet). Er handelt somit im Sinne der Gemeinschaft und nicht opportunistisch. Er nutzt demnach keine Informationsasymmetrie zum Nachteil anderer aus (vgl. Mathiessen 2009, S. 19). Er folgt einer Managementphilosophie, die nachhaltig im Sinne einer Leistungserweiterung ausgelegt und damit langfristig ist.

In der Rolle als Manager hinsichtlich seiner Persönlichkeit und der situativen Mechanismen kann man ihn als Steward identifizieren. Er ist intrinsisch motiviert, denn er möchte eine gute Arbeitsleistung erbringen, weil sie für ihn eine persönliche, unternehmerische und gleichsam soziale Verantwortung in sich trägt. Er identifiziert sich stark mit seinem Beruf, denn der Unternehmenserfolg ist auch sein Erfolg. Dies führt gleichzeitig sowohl zu einem hohen Commitment als auch dem Wunsch nach Selbstverwirklichung, Weiterentwicklung und Anerkennung. Seine „Macht“ ist seine ausgeprägte Expertise (er hat mehrere akademische Abschlüsse und ist Chief Financial Officer (CFO) der Erebus AG).

2.3 Persönliche Werte von Marc Forster

Anhand der Checkliste für die persönlichen Werte nach Roberts (1994) lassen sich ihm besonders die folgenden drei Werte zuschreiben: Leistung (achievement), Familienleben (having a family), sowie Verantwortung (responsibility) und Verlässlichkeit (accountability).

2.3.1 Leistung (achievement)

Marc Forster stammt aus einfachen Verhältnissen, hat sich sein Studium durch ein Stipendium finanziert und sich berufsbegleitend stets weiter qualifiziert (drei Abschlüsse und einen vierten in spe). Auch beruflich rangiert er ganz weit oben (auch sinnbildlich gesprochen mit seinem Büroraum). Daher scheint es ihm persönlich sehr wichtig zu sein erfolgreiche Leistungen zu bringen. Gleichzeitig spricht sein bewusster Verzicht auf Freizeit (z. B. ein Fußballspiel am Wochenende), in dem es für ihn um nichts weiter geht, für eine überaus ausgeprägte Leistungsmotivation.

2.3.2 Familienleben (having a family)

Das Marc Forster ein Familienleben wichtig ist, erkennt man zunächst daran, dass er über die Jahre bei seiner Familie geblieben, diese also offensichtlich eine gute Ressource für ihn darstellt und er - materiell betrachtet - über die Jahre gut für sie gesorgt hat.

2.3.3 Verantwortung (responsibility) und Verlässlichkeit (accountability)

Marc Forster zeigt ein stark ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein und ist sehr verlässlich. Obgleich er wenig Zeit für seine Familie hat, sorgt er für diese in Form von Sicherheiten (finanziell und durch Wohneigentum). Er handelt gegenüber den Stakeholdern der Erebus AG (Mitarbeiter, Vorstände, Aktionäre) sehr gewissenhaft. Der Vorstand hört auf seinen Rat.

2.4 Der „Karrierekompass“

Der „Karrierekompass“ von The Grove Consultants International (2009) ist eine Toolbox. Sie analysiert verschiedene Bereiche im beruflichen und privaten Kontext und wird im Zuge einer Karriereberatung eingesetzt. Der „Karrierekompass“ setzt sich aus verschiedenen Bereichen zusammen. Im Folgenden werden drei Werkzeuge davon auf die Situation von Marc Forster angewandt: Historie (history), Arbeits-Lebens-Rad (Work-Life Wheel) und Abstecken (Setting-Out). Aus einem Coaching-Ansatz heraus folgen, darauf aufbauend, anschließende Empfehlungen.

2.4.1 Marc Forsters “Historie”

Das Tool „Historie“ (history)[8] hilft dabei aus der Vergangenheit zu lernen, Muster zu erkennen und Einblicke zu erlangen, was Freude in der Vergangenheit gemacht hat. Es kann aber auch aufzeigen, was in der Zukunft besser nicht wiederholt werden sollte (vgl. The Grove Consultants International 2009). Folgende Aspekte gehören zum Tool: Einblicke (insights), Ziele & Bestrebungen (goals & aspirations), Lebenserfahrungen (life experiences), Berufserfahrung und Fähigkeiten (work experiences & skills) und Ausbildung (education).

Einblicke sind nach The Grove Consultants (2009) als ein Sammelposten zu verstehen. Hier könnten beispielsweise „Lebensthemen“ auftauchen. Bei Marc Forster könnte dies durch Glaubenssätze bzw. von inneren Antreibern[9] geprägt sein, die sich im Laufe seines Lebens manifestiert haben könnten. Da er aus einfachen Verhältnissen stammt, ist Leistung für ihn wichtig, da sie ihn voran gebracht hat, um diesen Verhältnissen zu „entwachsen“. Er hat sein BWL-Studium durch ein Stipendium begonnen und auch erfolgreich abgeschlossen. Es könnte daher folgender Antreiber stilisiert werden: “Streng Dich an!“ (vgl. Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK), S. 6).

Da er seine Karriere im kaufmännischen Bereich verwirklicht hat und er als Controller viel mit Zahlen arbeitet, was ein Höchstmaß an Präzision erfordert, könnte der nächste innere Antreiber in seinem Leben ihn dazu bewogen haben, für sich zu definieren: “Sei perfekt!“ (vgl. DBfK, S. 6). Dieser Antreiber scheint derzeit noch zu wirken, da er sich sehr viele Gedanken um seine Arbeit macht und ihm dies sogar den Schlaf raubt. Mit seiner Arbeitsweise hatte er großen Erfolg und wurde letztlich zum CFO befördert, was für einen Antreiber wie: “Sei der Beste!“ sprechen könnte.

Mark Forsters Ziele & Bestrebungen waren anfangs relativ ausgewogen zwischen Privat- (Segeln, Wandern, Reisen, Liebesbeziehung, Kinderwunsch, Wohneigentum) und Berufsleben (Abschluss des Studiums, berufliche Weiterqualifikation und beruflicher Aufstieg) aufgeteilt, haben sich dann jedoch mehr auf die berufliche Ebene verschoben. Nun beginnt Forster wieder zunehmend über seine privaten Interessen und seine Hobbys, die er längere Zeit vernachlässigt hat, nachzudenken.

Marc Forster hat im Laufe seines Lebens viel Verantwortung getragen. Zunächst ist er den Anforderungen für das Stipendium gerecht geworden und hat damit die Erwartung für das Leistungsversprechen seitens der Stipendiumsgeber erfüllt. Er ist Vater zudem geworden und hat somit ebenfalls eine wichtige Aufgabe übernommen. Durch seinen beruflichen Aufstieg steht er außerdem zunehmend in der Verantwortung für den Unternehmenserfolg.

Forster besitzt eine Expertise im Umgang mit Zahlen und hat daher im Controlling schnell Karriere gemacht. Aufgrund seiner sehr guten Fachkenntnisse, und wahrscheinlich auch aufgrund des MBA-Abschlusses an einer Elite-Universität in den USA, wurde er schließlich zum CFO befördert.

Er verfügt darüber hinaus über Psychologie-Kenntnisse, die er sich im Rahmen eines Masterstudiums aus Eigeninteresse angeeignet hat. Die begonnene Dissertation hat er jedoch bislang noch nicht fertig gestellt. Die Psychologie-Kenntnisse und Erfahrungen durch seinen Auslandsaufenthalt konnte er wahrscheinlich nichtsdestotrotz bislang im Zuge seiner Position als Führungskraft situativ anwenden.

2.4.2 Marc Forsters„Arbeits-/Lebens-Rad“

Im Arbeits-/Lebens-Rad (Work/Life Wheel) (siehe dazu auch Abbildung 2 im Anhang) lässt sich ablesen, inwieweit bestimmte Lebens- (Gesundheit, Freizeitaktivitäten, persönliches Wachstum, persönliche Beziehungen, häusliches Umfeld) und Arbeitsbereiche (Wohlstand, Arbeitsumfeld, Arbeitsbeziehungen, berufliches Wachstum, Arbeitstätigkeit) prozentual auf der jeweiligen Ebene befriedigend ausgefüllt sind.

Der Gesundheitszustand (Health) von Marc Forster ist zum Messzeitpunkt bei ungefähr 50%. Er klagt über keine ernsthaften gesundheitlichen Probleme, hat aber aufgrund seines hohen Stresslevels Schlafstörungen. Er treibt keinen Sport und hat daher ein Manko in Bezug auf ein präventives Gesundheitsverhalten. Seine Freizeitaktivitäten (fun activities) sind mit 20% als eher unzureichend abgedeckt zu beschreiben. Dieser niedrige Wert erklärt sich aus der Tatsache, dass er kaum Zeit für Freunde, Reiseaktivitäten oder Hobbys im Allgemeinen hat.

Dem persönlichen Wachstum ist zwar bisher durch Weiterbildungen (ausserhalb der beruflichen Anforderungen) Rechnung getragen worden; es ist allerdings mit 40% ebenfalls in einem ausbaufähigen Bereich. Dieser Wert ergibt sich im Hinblick auf die noch nicht abgeschlossene Dissertation in Psychologie und die hohe berufliche Belastung mit wenig Zeit für Eigenreflektion in einem arbeitsfreien Raum (wie dem Platz am See, den er viel zu selten nutzt).

Kritisch ist ebenfalls der Bereich der persönlichen Beziehungen zu sehen. Forster hat nach eigenen Angaben zu wenig Zeit für Freunde und Familie. Weil er jedoch auch einige Abend- und Nachtstunden im Eigenheim verbringt, ist der Wert bei 20%, statt bei 0%. Da er über eine hochwertige Wohnimmobilie verfügt und über keine Probleme oder Konflikte innerhalb der Familie klagt, ist das häusliche Umfeld mit 100% zu bewerten.

Sein Arbeitsumfeld ist mit 60% in einem guten Bereich, aber durch die isolierte Arbeitsweise ohne guten Team-Kontakt mit den Vorstandskollegen ausbaufähig. Dies gilt besonders für die Arbeitsbeziehungen, welche mit 10% in einem bedenklichen Rahmen liegen. Dies liegt vor allem an dem schlechten Klima innerhalb der Vorstandssitzungen, das durch eine fehlende Wertschätzung der Mitglieder untereinander geprägt ist.

Hinsichtlich der beruflichen Weiterentwicklung mit 80% könnte hier lediglich eine Entwicklung mit dem Unternehmen durch einen Change-Management-Prozess erreicht werden. Parallel dazu liegt die Arbeitstätigkeit mit 80% in einem sehr zufriedenstellenden Bereich, der allerdings durch mehr kreative und konstruktive Pausen und einer Integration der psychologischen Fähigkeiten, ggf. im Zuge eines beispielsweise Super-Leadership-Ansatzes, inhaltlich bereichert werden könnte.

2.4.3 Mark Forsters „Abstecken“

Das „Abstecken“ (Setting-Out) (siehe dazu auch Abbildung 3 im Anhang) wird genutzt, um eine Ist-Situation (als Ausgangsbasis) und einen Soll-Zustand (als Ziel) zu visualisieren. Gleichzeitig werden die Rahmenbedingungen in Form von möglichen Ressourcen und Risiken dargestellt und ein Commitment (eine feste Zusage zur Zielerreichung) dokumentiert.

Als Ausgangssituation wird hinterfragt, warum ein Veränderungsprozess angestoßen werden und auch die Frage gestellt, warum dies z. B. ad hock erfolgen soll. Aus Mark Forsters Perspektive lässt sich dies aus der Vernachlässigung des Privatlebens und dem damit verbundenen Stress begründen, der sogar zu Schlafstörungen geführt hat. Das Ziel (mit einem Zeitrahmen von einem Jahr) wird in ein primäres Leistungsziel, einer besseren Work-Life-Balance und ein sekundäres Leistungsziel, einer Senkung des Arbeitspensums und einer gesteigerten Erholung, unterteilt. Erreicht werden soll dieser Prozess über ein verbessertes Selbstmanagement und über dazugehörige Coaching-Maßnahmen.

Als mögliche Herausforderungen bzw. Risiken werden mögliche Gehaltseinbußen durch die verminderte Arbeitszeit, ein Verlust an Verantwortung durch Abgabe / Delegation von wichtigen Aufgaben und ein Reaktanzverhalten in Bezug auf das „Loslassen“, dies wäre z. B. ein Zulassen einer weniger disziplinierten Arbeitseinstellung, erwartet.

Potenzielle Ressourcen sind Freunde, die Familie von Marc Forster durch ihren sozialen Rückhalt und seine finanzielle Absicherung als Polster für etwaige, beschriebene Risiken, seine berufliche Ausbildung und Berufserfahrung sowie seine Hobbys (die auch gleichzeitig seine Interessen repräsentieren).

2.4.4Empfehlungen aus einem Coaching-Ansatz heraus

Nach der sehr detaillierten Analyse mit Hilfe der Werkzeuge des Karrierekompasses könnte Marc Forster im Bereich seiner Selbstmanagement-Fähigkeiten gestärkt und mit Coaching-Maßnahmen begleitet werden.

Die Verbesserung seines Selbstmanagements sollte vor allem zugunsten einer besseren Work-Life-Balance (siehe dazu auch Unterkapitel 2.1.2 im Hinblick auf die Arbeitsbelastung) erfolgen. Im „Work/Life Wheel“, „ als Instrument der persönlichen Bilanz im gesamten Lebensumfeld “ (Schödlbauer 2013, S. 154), wurde besonders deutlich, dass einige Bereiche verbesserungswürdig sind und andere entsprechend vernachlässigt werden könnten.

Demnach könnte auch in einigen Bereichen optimiert werden, die subjektiv gefühlt bereits bei 100% liegen. Zum Beispiel könnte Marc Forster seine Wohnimmobilie verkaufen, eine Werksunterkunft daraus machen und sie anschließend zurückmieten (Sale & Lease-Back), um somit seine persönliche Glücksbilanz nach Dunn et al. (2011) zu verbessern und die Leasingzahlungen steuerlich geltend machen zu können.

Hilfreich wäre sicherlich auch ein lösungsorientierter Ansatz in Richtung Kurzzeittherapie. Im Zuge eines kognitiv-verhaltenstherapeutischen Ansatzes wird dabei ein souveräner und flexibler Status, sowie der Aufbau einer neuen „Toolbox“ für künftige Anforderungen erreicht. Im Zuges dessen sollten vor allem die persönlichen Antreiber (wie „Streng Dich an!“, „Sei perfekt!“ und „Sei der Beste!“) und die damit verbundenen Glaubenssätze hinterfragt und im Sinne des Coachees umgestaltet werden (vgl. Branch 2012, S. 42 f.). Dies kann den Leidensdruck und die noch empfundenen Risiken mindern, eine neue Lebensweise bestärken, sowie präventiv genutzt werden, um die Beanspruchbarkeit (Resilienz[10] ) zu stärken.

Gleichzeitig weist ein ressourcenorientierter Ansatz auf die vorhandenen Ressourcen[11] hin und hilft dabei die Ziele selbstbestimmter und nachhaltiger zu erreichen. Es wird sich dabei von einer Problemfokussierung weg, in Richtung einer klar definierten Zielperspektive bewegt, die die Formulierung der Lösung und die Entwicklung von Möglichkeiten umfasst.

Um die Problematik hinsichtlich der schlechten Stimmung im Vorstandsteam zu bearbeiten, könnte die themenzentrierte Interaktion (TZI) nach Cohn (1988) hilfreich sein. Erkenntnisse aus dem TZI sind u. a., dass jedes Individuum Anspruch auf Wertschätzung und Respekt vor seinen individuellen Bedürfnissen hat. Es geht außerdem darum, dass jede Gruppe Gelegenheit braucht Regeln und Rollen herauszubilden und Konflikte auszutragen.

Empfehlenswert wären darüber hinaus Entspannungstechniken in Form von Autogenem Training, progressiver Muskelentspannung oder Yoga. Dies sollte mit einem regelmäßigen Sportprogramm gekoppelt werden, damit auch präventiv der insgesamt gute Gesundheitszustand dauerhaft erhalten wird, was sich wiederrum positiv auf die allgemeine Leistungsfähigkeit und Lebenszufriedenheit von Marc Forster auswirken dürfte.

2.5 Das„Start with why“-Konzept

Sinek (2011) hat das „Start with why“-Konzept entwickelt. Es geht dabei um Inspiration. Um einen anderen zu überzeugen, muss diese andere Person inspiriert werden und anschließend selbst inspirieren wollen, d. h. es geht darum eine intrinsische Motivation zu „entflammen“. Dieses Konzept lässt sich auf Verhalten, aber auch auf Produkte anwenden. Dies kann anhand eines Modells, dem goldenen Kreis (golden circle) (siehe hierzu auch Abbildung 4 im Anhang), erläutert werden. Die Inspiration geschieht, indem das Vermitteln der Motivation bzw. des Sinn und Zwecks (Why) über den Prozess (How) auf das gewünschte neue Verhalten (What) wirkt und / oder über das Produkt (What) transportiert wird, welches ebenfalls das Verhalten beeinflussen kann.

2.5.1 Coaching nach „Start with why“ für Mark Forster

Eine mögliche Implementierung für das „Start with why“-Konzept bietet das lösungsorientierte Vorgehen (siehe dazu auch Abbildung 5 im Anhang). Wünsche und Beschwerden werden hierbei in verhaltensbezogene Ziele umgewandelt (entspricht der Motivation, dem Why) und zu einer Verbesserung von Forsters Work-Life-Balance führen. Im nächsten Schritt wird nach Situationen gesucht, in denen das Zielverhalten bereits gewirkt hat. Zum Beispiel mit Blick auf Forsters Historie. Aus diesen „Ausnahmesituationen“ (entspricht dem Prozess, dem How) wird gelernt und es wird gemeinsam mit dem Coachee (Marc Forster) herausgefunden, wie diese Ausnahmen öfter erreicht werden können. Als nächstes wird die Vision des Ziels (What) näher beleuchtet. Es geht darum wie der Zielzustand aussieht, d. h. woran Forster für sich eine verbesserte Work-Life-Balance festmachen könnte (z. B. mehr Zeit für Familie und Freunde) und auf welche Aspekte er persönlich Einfluss nehmen kann (z. B. weniger Überstunden und statt dessen mehr Freizeit einplanen).

2.5.2 Beratungsansatz nach „Start with why“ für die Erebus AG

Das Konzept „Start with why“ könnte in das Leitbild (siehe dazu auch Unterkapitel 3.4.2) des Unternehmens integriert werden. Im Zuge dessen sollte das Vorstandsteam eng mit der Marketing- und der Human Ressources-Abteilung zusammenarbeiten. Es geht hier vor allem aber auch um die Kommunikation des gemeinsam gelebten Führungsansatzes, der inspirieren und zu einer gesteigerten intrinsischen Motivation führen soll, denn:

Führung bedeutet andere Menschen gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und in die Lage zu versetzen (hier: Why), dass sie in einem sinnvermittelten Prozess der Zusammenarbeit (hier: How) gemeinsame Ziele (hier: What)“

erreichen (vgl. Blickle et al. 2011, Frey et. al. 2002; Kauffeld 2011; Neuberger 2002; Rosenstiel & Wegge 2004, zit. durch Dörr et al. 2013). Es geht also in Bezug auf die Führungsgrundsätze um die Zielerreichung und Sinnvermittlung. Als Beraterin würde die Autorin dies dem Vorstandsteam eindrücklich vermitteln und ein gemeinsames Interesse schaffen, damit der Vorstand dieses Leitbild von innen aus dem Unternehmen über die Mitarbeiter nach aussen an die Kunden und die anderen Stakeholder transportiert.

3. Die Erebus AG

Im zweiten Teil der Studienarbeit erfolgt nun die Analyse und Evaluation der Erebus AG mit Hilfe unterschiedlicher Modelle. Nachfolgend wird die Einführung eines Leistungslohns diskutiert und die Bedeutung von Leitbildern, Führungsgrundsätzen und Visionen kommt zum Tragen. Die Erkenntnisse von der Nutzung von Leitbildern, Führungsgrundsätzen und Visionen werden exemplarisch auf die Erebus AG angewandt. Abschließend werden der Erebus AG drei aktuelle Unternehmenswerte zugeschrieben.

3.1 Beurteilung der Situation der Erebus AG

Für die Beurteilung der Situation, in der sich die Erebus AG befindet, wird neben dem Analysemodell von Landes & Steiner (2010), welches die Agency- und Stewardship-Theorie einbezieht, zusätzlich für die Erfassung der Problemfelder wie auch Stärken aus psychologischer und ökonomischer Sicht eine SWOT-Analyse durchgeführt.

3.1.1 Analysemodell von Landes & Steiner

Nach dem Analysemodell von Landes & Steiner (2010) (siehe auch Abbildung 6 im Anhang) werden in einer wissenschaftsgeleiteten Analyse wirtschaftliche und (wirtschafts-) psychologische Problemstellungen anhand der Annahmen aus der Stewardship- und Agency-Theorie übergeprüft. In Abhängigkeit von ihrer Gültigkeit werden mögliche Maßnahmen - entsprechend ihres Ansatzes mit verschiedenen Werkzeugen - entweder für das Individuum oder die Organisation abgeleitet.

Die Themen der Teamentwicklung und Teamentwicklungsmaßnahmen sollten bereits beim Vorstandsteam aufgegriffen und umgesetzt werden. Das Team ist durchwachsen von kulturellen Unterschieden, wird aber auch von Störungen bzw. kalten Konflikten geprägt. Es herrscht ein Ressortegoismus, der nun schon seit einiger Zeit besteht, aber nicht thematisiert wurde. Stattdessen werden Konfliktthemen vermieden. Da es jedoch zu Einsparungen im Personalbereich kommen soll, werden zunächst keine Budgets für diesen Bereich geplant. Es wird auf die Implementierung eines neuen Anreizsystems in Form eines Leistungslohns gesetzt. Aus der Historie mit Blick auf den CFO und die anderen Vorstandsmitglieder kann man annehmen, dass hier bereits früher aus Sicht der Personalauswahl wahrscheinlich ein Spezialisten- bzw. Expertentum gefragt war und es dabei vordergründig um die Etablierung rationaler Nutzenmaximierer (als „Agents“) ankam, was u. a. den Neid und die Missgunst der Vorstandsmitglieder erklärt, welche sich sozial eher untereinander vergleichen, als ein kollektivistisch-geprägtes Verhalten an den Tag zu legen.

Da Kontrolle und Steuerung aus diesem Agency-Ansatz heraus sehr wichtig sind, ist auch nicht verwunderlich, dass Mark Forster als Controller und CFO den Vorstandsvorsitz führt. Er wird für Kontrolle und Kosten eingesetzt und in seiner Rolle nicht als ganzheitliche Person wahrgenommen, daher auch gerne auf seine Rolle als „Zahlenknecht“ reduziert bzw. derart betitelt. Das Unternehmen scheint rein auf Zahlen zu basiert geführt zu werden und strahlt dies über seine rudimentären Visionen und Ziele aus, indem es nur darauf fokussiert ist, die Weltmarktführerschaft anzustreben und eine nachhaltige Steigerung des Umsatzes im Zuge eines Leistungsprinzips zu erreichen.

Funktionen und Prozesse im Unternehmen sind von der Geschäftsleitung vorgegeben, aber nicht hinreichend mit der Belegschaft besprochen worden. Im Zuge dessen erfolgt auch keinerlei Kommunikation unter Beachtung eines Change Management-Gedankens über die bereits wirtschaftlich angespannte Lage oder eines drohenden Arbeitsplatzverlustes in Folge der Umstrukturierung aufgrund eines möglichen Kaufes der Zentric AG. Erfolgspotentiale der Mitarbeiter werden demnach nicht berücksichtigt, weil diese nicht ausreichend einbezogen und in Bezug auf ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten analysiert werden.

Genauso wenig ist bekannt, das Marc Forster über eine psychologische Ausbildung verfügt und damit prädestiniert wäre, sich u. a. der Strategieprozesse anzunehmen, welche über Zielvereinbarungen in Richtung Stewardship-Theorie positiv beeinflussbar wären. Hinzu kommt, dass nach Davis und Donaldson (1991) dem CEO bei einer Stewardship-Annahme (wie es bei Marc Forster der Fall ist) durch die Corporate Gouvernance eine möglichst hohe Entscheidungsfreiheit eingeräumt werden sollte, da er die Unternehmensziele stets vor die Eigeninteressen stellt und er als Vorstandsvorsitzender das Board of Directors repräsentiert und stark beeinflusst.

Gut strukturierte Zielvereinbarungen im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen würden nicht nur der Inhalt der Arbeit anreichern, sondern auch das Anspruchsniveau und die Verantwortung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen steigern. In Folge dessen könnten die Mitarbeiter ihren Status und ihre Aufstiegschancen besser wahrnehmen und erfolgswahrscheinlicher umsetzen (vgl. Bartscher & Frick 2009).

Allerdings sollen diese im Rahmen einer Agency-Theorie künftig vor allem als Kontrollmöglichkeit genutzt werden, denn das Mitarbeiterjahresgespräch wird lediglich in ein Zielvereinbarungsgespräch umgestaltet. Ähnliches gilt für den Wegfall bisheriger leistungsunabhängiger Zuschläge und der kostenneutralen Einführung einer Leistungskomponente über die Entlohnung.

Durch einen erfolgsvariablen Anteil in der Entlohnung, der sich aus materiellen Anreizen (Bonus) und immateriellen Anreizen (Schulungsbudget, Coachingsitzungen) zusammensetzen könnte, könnte dies die extrinsische und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter heben.

Wenn nun noch Anerkennung und Wertschätzung, sowie ein mitarbeiterorientierter Führungsstil mit entsprechenden Arbeitsbedingungen, zusätzlich zu einer Arbeitsplatzsicherheit und guten Planbarkeit der Beschäftigungssituation hinzukämen, würde sich dies möglicher Weise verstärkt positiv auf die Motivation auswirken. Im Zuge dessen wären ebenfalls der soziale Austausch der Mitarbeiter der Erebus AG untereinander und eine ausgewogene Work-Life-Balance für die allgemeine Motivation förderlich.

Genauso kann dies umgekehrt als allgemeine Abschwächung der Motivation zum Tragen kommen, wenn einige Komponenten fehlen oder negativ belegt sind. Diese könnte sich durch höhere Fehlzeiten und / oder Mitarbeiterfluktuationen bemerkbar machen. Um die Motivation zu messen bieten sich 360 Grad Feedbacks an, der Führungsdialog, kollegiale Beratungen und regelmäßige Abfragen über ein Stimmungsbarometer.

Man sollte prinzipiell nicht versuchen Stewards mit Agent-Maßnahmen zu führen, da dies langfristig zu einer Demotivation führt. Es ist also hilfreich, wenn Maßnahmen entsprechend der Stewardship-Theorie langfristig angewandt und entsprechend vom Vorstand vorgelebt werden.

3.1.2 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse stammt aus der Betriebswirtschaftslehre und wird oft als Hilfsmittel zur Unterstützung von Strategien herangezogen (vgl. Wöhe & Döring 2013, S. 82 f.). Zunächst werden die internen Faktoren, die Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) des Unternehmens dargestellt. Im zweiten Schritt wird auf die externen Faktoren, die Chancen (opportunities) und Bedrohungen (threaths) ausserhalb des Unternehmens eingegangen. Diese vier Bereiche (siehe Abbildung 7 im Anhang) werden nachfolgend jeweils unter ökonomischen und psychologischen Gesichtspunkten betrachtet.

3.2 Bewertung der Problemfelder

Wie man anhand der SWOT-Analyse erkennen kann, gibt es Spannungsfelder mit Hinblick auf die ökonomische und die psychologische Betrachtung.

Aus ökonomischer Sicht kann beispielsweise die Einführung eines Leistungslohns kurzfristig sinnvoll sein, die sich jedoch psychologisch in Form einer Leistungsminderung auswirken. Gleichzeitig können auch Einsparungen im Personalbereich für Personalent-wicklungsmaßnahmen ökonomisch sinnvoll erscheinen, haben psychologisch betrachtet jedoch ebenfalls eine schlechte Auswirkung auf die Mitarbeiter.

Ein weiteres Problemfeld ist der Geschäftsbereich der „Schiffsturbinen“. Einerseits zeichnet diesen Bereich seine Innovationskraft aus, andererseits erwirtschaftet er andererseits auch Verluste. Hier sollte geprüft werden, wie diese zustande kommen und ob man ggf. das innovative Know-How auf andere Geschäftsbereiche transferieren könnte. Möglicherweise kann man den Bereich outsourcen, insofern das Wissen nicht zwingend im Unternehmen bleiben muss, um weitere mögliche Verluste (sunk costs) zu vermeiden.

Ein weiteres Problemfeld ist die sehr starke Ausrichtung der Erebus AG in Hinblick auf die Agency-Theorie. Das Unternehmen bezieht die Mitarbeiter zu wenig ein und setzt auf einen kurzfristigen ökonomischen Erfolg. Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass die Auftragsbücher voll sind. Festzumachen ist dies am Anstieg des Umsatzes um 53% im Vergleich zum letzten Jahr. Es wurde jedoch nicht gleichzeitig akzentuiert, dass der Anstieg der Materialkosten um 70% insgesamt zu einem geringeren Gewinn geführt hat.

Die weltweite Aufstellung der Standorte wurde zudem nicht langfristig ausgelegt, was dazu führt, dass die Standorte nicht gut integriert sind. Diese Auswirkungen spiegeln sich ebenfalls im Vorstandsteam wieder. Es wird nicht ausreichend auf marktrelevante und kulturelle Unterschiede eingegangen und überwiegend aus einer rein deutschen Perspektive geführt.

Es fehlt zudem eine gemeine Unternehmenskultur, die von einem inspirierenden, übergreifenden Führungsgedanken mit entsprechenden Führungsgrundsätzen und Visionen geprägt ist. Dies wirkt sich hemmend auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aus. Zwar sind diese dem Unternehmen bisher treu geblieben, könnten sich aber im Zuge eines weiteren Vorgehens mit einem Agent-theoretischen Ansatz - mittels Kontrolle und erhöhter Leistungserwartung – langfristig gegen das Unternehmen stellen.

Eine Agent-Theorie lässt sich nur mit großen Spannungen mit einer Stewardship-Theorie kombinieren. Eine Vorgehensweise nach der Stewardship-Theorie dürfte dem Unternehmen jedoch, in Anbetracht der verschärften Marktlage, einer möglichen finanziellen Schieflage durch den Ankauf einer Werft für 900 Mio. EUR, dem Produktionsstopp und einem weiteren finanziellen Schaden durch einen möglichen Streik der Gewerkschaft, sowie die möglichen Entlassungen bei einer Übernahme und den hohen Energie- und Rohstoffpreisen, dienlicher sein. Dies wird auch in den nächsten Unterkapiteln deutlich.

3.3 Einführung eines Leistungslohns und Reduktion der PE-Maßnahmen

Die Erebus AG verfügt bisher nicht über eine Leistungskomponente in der Entlohnung und möchte nun durch den Wegfall bisheriger leistungsunabhängiger Zuschläge dies kostenneutral einführen. Dies entspricht nach der Agent-Theorie einer „first best-Lösung“[12].

3.3.1 Beurteilung der Einführung eines Leistungslohns

Die Belegschaft könnte im Zuge einer Einführung eines Leistungslohns ggf. Lohnkürzungen, da die bisherigen leistungsunabhängigen Zuschläge entfallen, sowie eine Arbeitsplatz-unsicherheit[13] befürchten. Durch eine Kürzung der Personalentwicklungsausgaben wird diese Angst geschürt und könnte ggf. zudem zusätzlich zu einer weiteren Minderung eines positiven Anreizes und darüber hinaus zu einem Verlust des Kontrollempfindens[14] für die Mitarbeiter führen.

Ein Leistungslohn kann ein Akkordlohn und ein Prämienlohn[15] sein (vgl. Wöhe & Döring 2013, S. 144). Im Regelfall ist ein Leistungslohn eine Ergänzung zum Zeitlohn und es existiert eine konstante Untergrenze bis zu einer gewissen Leistungsgrenze. Er ist auch nach oben durch ein fixiertes Entgelt begrenzt. Es gibt verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten. Bei einem Akkordlohn wird eine bestimmte Leistungskomponente vergütet. Der Akkordzuschlag wird auf das Fixum bzw. Basisgehalt hinzu gerechnet. Man unterscheidet grob zwischen Geldakkord, Zeitakkord und Gruppenakkord (vgl. zu diesem Absatz Scholz 2014, S. 856 f.).

Im Gegensatz zum Akkordlohn wird beim Prämienlohn die zusätzliche Vergütungskomponente für eine Mehrleistung zwischen Betrieb und Arbeitnehmer geteilt. Die durchschnittlichen Lohnstückkosten (d. h. Lohnkosten pro Stück) sinken. Beim Akkordlohn bleiben sie hingegen konstant (vgl. zu diesem Absatz Wöhe & Döring 2013, S. 146).

Darin liegt auch der ökonomische Vorteil des Akkordlohns. Es ist ein lohnabhängiger Leistungsanreiz für Arbeitnehmer bei konstanten Lohnstückkosten, welche dem Unternehmen bzw. Arbeitgeber eine Kalkulationssicherheit bietet. Gleichzeitig sorgt ein gesteigerter Output pro Zeiteinheit für eine bessere Maschinenauslastung. Der mögliche Nachteil liegt zum einen in einem hohen Arbeitstempo, das zu gesundheitlichen Schäden der Arbeitnehmer führen kann, technischen Schäden, sowie einem erhöhten Ausschuss der produzierten Produkte (vgl. zu diesem Absatz Wöhe & Döring 2013, S. 146).

Hinzu kommt, dass aus psychologischer Sicht ein Reaktanzverhalten seitens der Belegschaft aufkommen könnte, d. h. zu einer Reduktion der Arbeitsleistung (inequity aversion[16], inter- und intraprojekt-shirking[17] ). Denn die Implementierung des Leistungslohns soll ohne eine entsprechende Anpassung des Personal- oder gar des Gesamtbudgets vorgenommen werden und könnte als „forcing contract“ wahrgenommen werden. Es wird eine Umstrukturierung des aktuellen Gehaltgefüges in einen fixen und einen variablen Anteil vorgenommen, was im Zweifelsfall zu einer Verringerung des Gehaltes für die Mitarbeiter führt.

Im Extremfall könnte diese Maßnahme zu einer hold-up-Gefahr[18] in Form von Streiks durch die Gewerkschaften oder gar zu inneren Kündigungen der Mitarbeiter, sowie in Folge dessen zu höheren Personalkosten durch notwendige Neueinstellungen, führen. Die Einführung eines Leistungslohns kann sich demnach dysfunktional auswirken, denn die positive Einstellung (intrinsische Motivation, Reziprozität als Zeichen der Wertschätzung) der Mitarbeiter nach der Stewardship-Theorie wird untergraben und die Arbeitsmotivation gesenkt. Dies wird auch als Verdrängungseffekt bezeichnet (vgl. Landes & Steiner 2010a, S. 44f.).

3.3.2 Bewertung der Reduktion der PE-Ausgaben

Das allgemeine Leistungsspektrum von einer gut implementierten Personalentwicklung (PE) spricht grundsätzlich gegen Kürzungen der Ausgaben. Zu den Leistungen von PE gehört u. a. die Standardisierung von Prozessen, die Stärkung der inneren Verbundenheit mit der Unternehmenskultur, die Unterstützung von strategischen Interventionen, sowie die Überbrückung hierarchischer und funktionaler Strukturgrenzen (vgl. Baumann & Würmli 2001, zit. durch Würmli 2010, S. 122).

Besonders im Zuge des Changemanagement-Prozesses (z. B. durch die geplante Übernahme der Zentric AG und damit verbundene organisationale Umstrukturierungen) werden verstärkt PE-Maßnahmen benötigt. Auch um den negativen Effekten einer möglichen Leistungslohneinführung entgegen zu wirken, sollte das Unternehmen die Belegschaft behutsam im Zuge eines Change-Prozesses mit PE-Maßnahmen begleiten und somit Verzögerungen und Widerständen vorbeugen oder sie gar abbauen.

Gleichzeitig führt eine gut organisierte PE zu einer Entlastung der Vorgesetzten. Die Organisation wächst durch die zunehmenden Fähigkeiten der Individuen anhand innerer und äußerer Herausforderungen, wenn diese von geeigneten PE-Maßnahmen unterstützt werden. Dies sorgt für einen nachhaltigen Erfolg einer Organisation (vgl. zu diesem Absatz Würmli 2010, S. 123-125), welchen die Erebus AG anstrebt. Die PE wird dabei zusätzlich als Mittel der Stärkung einer Corporate Identity eingesetzt.

3.4 Leitbilder, Führungsgrundsätze und Visionen

Als Bestandteil einer Unternehmenskultur[19] sind Leitbilder, Führungsleitlinien bzw. -grundsätze und Visionen Ausdruck einer ganzheitlichen Unternehmenspolitik und wichtiger Einflussfaktor auf die Mitarbeiter (z. B. durch Förderung der Motivation und des Zusammengehörigkeitsgefühls), als auch in der Außendarstellung gegenüber Stakeholdern (vgl. Lötzerich et al. 1998, S. 334 f.).

Die Erebus AG verfügt über ein Konzept eines Leitbildes, aber nicht über entsprechende definierte Führungsleitlinien oder über eine durchdachte Vision, die die Belegschaft, im Sinne des Konzepts von Sinek (2011) inspirieren soll. Im Folgenden wird die generelle Bedeutung von Leitbildern, Führungsgrundsätzen und Visionen betrachtet und im Zuge dessen für die Erebus AG ein mögliches Leitbild (in der Literatur auch als „mission statement“ bekannt) vorgestellt.

3.4.1 Generelle Bedeutung von Leitbildern, Führungsgrundsätzen und Visionen

Leitbilder werden als Leitlinien oder Grundsätze bezeichnet. Ein Leitbild hat drei Funktionen, die der Motivation, Legitimation und Orientierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Funktionen eines Leitbildes (Eigene Darstellung in Anlehnung an Rudow 2004, S. 343)

Das Leitbild dient der allgemeinen Selbstverständigung über Werte, Grundsätze, Inhalte, sowie Ziele des Unternehmens, indem darüber permanent kommuniziert wird. Es fördert dabei gleichzeitig die Kommunikation mit der externen Umwelt als Bestandteil der Öffentlichkeitsarbeit. Es ist außerdem der Entwicklung von Management, Führung und PE dienlich. Es beugt Konflikten in Form eines Regelwerks vor und dient der Kontrolle und Sanktion von Management und Mitarbeitern (vgl. zu diesem Abschnitt Rudow 2004, S. 343).

Führungsgrundsätze sind allgemeine Verhaltensempfehlungen für den Umgang untereinander und die Zusammenarbeit miteinander. Sie dienen dem einheitlichen Verständnis von Führungsverhalten und Führungsbeziehungen innerhalb eines Unternehmens (vgl. Springer Gabler 2014). Sie erfüllen eine Orientierungs- und Entlastungsfunktion, indem sie unternehmensinterne Abläufe steuern, normieren, harmonisieren und legitimieren. Sie sollen zum entwickelten Leitbild passen (vgl. Aretz 2004, S. 154). Sie sind nach gewisser Zeit zu überarbeiten und weiterzuentwickeln, um so eine inhaltliche Anpassung im Zeitverlauf zu ermöglichen (vgl. Aretz 2007, S. 157).

„Eine Vision ist ein klares und konsistentes Bild einer positiv belegten Zukunft, aus dem heraus sich Handlungsziele ableiten lassen.“ (Scholz 2014, S. 1179)

Kennzeichen einer Vision sind nicht nur auf gegebene Rahmenbedingungen zurückzuführen, sondern auch auf neue Entwicklungen, die bislang nicht im Fokus standen. Es geht u. a. um „machbare Utopien“ (vgl. zu diesem Absatz Scholz 2014, S. 156). Sie sollten eine herausfordernde Marktstrategie mit unternehmensexternem Bezug beinhalten (vgl. Collins & Porras 1994, S. 1-3, zit. durch Scholz 2014, S. 1179). Gleichzeitig sind auch die Mitarbeiter mit einzubeziehen, denn sie sind Träger und Ursprung von Visionen, was empirische Untersuchungen belegt haben (vgl. Scholz 2014, S. 1179 f.).

3.4.2 Ein mögliches Leitbild der Erebus AG

„Gemeinsam für ein höchstes Maß an Zufriedenheit, Innovation und globalem Umweltschutz. Wir, die Erebus AG, sind aufgrund unserer engagierten Mitarbeiter weltweit führender Anbieter auf dem Markt der industriellen Anlagen. Unser Streben nach Perfektion und höchster Qualität dient der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, der Innovation und dem Umweltschutz. Wir sind ein globales, kooperatives und innovatives Netzwerk und nutzen die Kraft der Vielfalt. Wir finden innovative und nachhaltige Lösungen für unsere Kunden und Zulieferer, die wir partnerschaftlich betreuen und denen wir, genauso wie unseren Mitarbeitern, unser Vertrauen schenken. Gemeinsam erreichen wir die Weltmarkt-führerschaft.“

3.5 Unternehmenswerte der Erebus AG

Der Erebus AG werden anhand der Checkliste für persönliche Werte nach Roberts (1994) folgende drei Werte zugeschrieben: Leistung (merit), Macht und Autorität (power and authority) und finanzieller Zugewinn (financial gain).

3.5.1 Leistung (merit)

Die Erebus AG hat den Wert der Leistung als „Leistungsprinzip“ in ihrem Konzept eines Leitbildes integriert. Sie hat darüber hinaus im Zuge ihrer bisherigen Historie und in Anbetracht einer geplanten Einführung des Leistungslohns gezeigt, dass sie sehr leistungsorientiert handelt.

3.5.2 Macht und Autorität (power and authority)

Der Wert „Macht und Autorität“ lässt sich anhand der Ausprägungen mit Hinblick auf die Agency-Theorie herleiten. Der Vorstand kommuniziert nicht offen, geht wenig partizipativ mit seinen Mitarbeitern um, d. h. er trifft alleinige Entscheidungen. Gleichzeitig herrscht innerhalb des Vorstandes wenig Zusammenarbeit. Das Arbeitsklima ist von Ressortegoismen und kalten Konflikten geprägt.

3.5.3 Finanzieller Zugewinn (financial gain)

Im Zuge der Agency Theory ist auch der ökonomische bzw. finanzielle Erfolg, der sich im Wert „finanzieller Zugewinn“ wiederspiegelt, wichtig. Die Erebus AG hat dies als „profitables Wachstum“ in ihrem bestehenden Leitbildkonzept verankert. Gleichzeitig sprechen die geplante Einführung des Leistungslohns und die Einsparungen für die PE-Maßnahmen für die Bedeutsamkeit dieses Wertes.

4. Fazit

Aus der Betrachtung beider Perspektiven, der organisationalen und individuellen, lässt sich ableiten, dass es in einer Organisation zu Überschneidungen zwischen psychologischen und ökonomischen Aspekten kommt. Besonders das Analysemodell von Landes & Steiner (2010) (siehe hierzu auch Abbildung 6 im Anhang) zeigt eindrucksvoll die Einflussfaktoren und Wechselwirkungen auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene auf.

Als wichtigster Einflussfaktor steht und fällt der Erfolg eines Unternehmens mit den Handlungen und der Kommunikation durch die Führung (vgl. Wimmer 1996), d. h. für die Erebus AG vor allem über die Führung über das Vorstandsteam.

Wichtig ist, dass Marc Forster und auch die Vorstandsmitglieder sich über ihre Verhaltensmuster klar werden und beachtet wird, dass nach der Prägnanztendenz (vgl. Rosenstil 1997) Menschen sich ungern von Gewohnheiten verabschieden, um neue Wege einzuschlagen. Hier kann demnach zunächst mit Widerstand aufgrund von Konsistenzsicherungsmechanismen[20] gerechnet werden, bevor es zu einer langfristigen und realistischen, somit auch adaptiven, Auseinandersetzung mit zunächst dem eigenen Verhalten und in einem zweiten Schritt mit der Umwelt kommt.

Um diesen Prozess nachhaltig zu unterstützen sollte ein neues Leitbild im Sinne der Stewardship-Theorie geschaffen werden. Dieses wird sich wahrscheinlich vorteilhafter, als der bisherige Ansatz nach der Agency-Theorie, auswirken (siehe auch Kap. 3.1.1). Zu beachten gilt außerdem, dass ein neues Leitbild mit der dazugehörigen Vision und den Führungsgrundsätzen zu neuen Referenzpunkten in Form von entsprechenden Unternehmenswerten passt.

Die aktuellen Unternehmenswerte der Erebus AG müssten also ggf. entsprechend angepasst bzw. verändert werden. So könnten die neuen Unternehmenswerte beispielsweise aus Leistung, Kompetenz, Veränderung und Vielfalt, Kooperation, Gemeinschaft, Kreativität, Umweltbewusstsein, Wissen, Führerschaft und Anerkennung bestehen.

V. Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Historie“ von Marc Forster (Eigene Darstellung in Anlehnung an The Grove Consultants International 2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: „Arbeits-/Lebens-Rad“ von Marc Forster (Eigene Darstellung in Anlehnung an The Grove Consultants International 2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: „Abstecken“ von Marc Forster (Eigene Darstellung in Anlehnung an The Grove Consultants International 2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: The Golden Circle (Lindquist 2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Lösungsorientiertes Vorgehen (Peller & Walter 1996, S. 151)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Analysemodell – Unternehmensebene und Mitarbeiterebene (Landes & Steiner 2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: SWOT-Analyse der Erebus AG (Eigene Darstellung)

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[...]


[1] Hierzu auch vgl. Landes & Steiner 2013, S. 33 – 38.

[2] Hierzu auch vgl. Landes & Steiner 2013, S. 39.

[3] In den Präsenzphasen wurde die Fallstudie von den Studenten teilweise bearbeitet und im Zuge einer Studienarbeit jeweils individuell mit eigenen Überlegungen und Erkenntnissen ausformuliert.

[4] „Skala Verausgabungsneigung: Die Arbeit lässt mich selten los, das geht mir abends noch im Kopf rum.“ (Chandola et al. 2004)

[5] „ Der Bewohnbarkeit von H ä usern entspricht die Lebbarkeit von Gesellschaften. “ (Veenhoven 1997, S. 268)

[6] Vgl. hierzu Eyre et al. 2009.

[7]„ Die Agency-Theorie setzt eine Beziehung zwischen mindestens einem Prinzipal und mindestens einem Agenten voraus, dessen (deren) Handlungen das Nutzenniveau des (der) Prinzipal(s) mitbestimmt.“ (Landes & Steiner 2010a, S. 14).

[8] Siehe dazu auch Abbildung 1 im Anhang.

[9] „Das Modell innerer Antreiber kommt aus der Transaktionsanalyse, die darunter elterliche Forderungen versteht, mit denen konventionelle, kulturelle und soziale Vorstellungen verbunden sind.“ (DBfK, S. 1)

[10] Siehe hierzu auch Maeck (2013).

[11] Dazu können sowohl funktionale Einstellungen, Wahrnehmungsfähigkeiten, helfende Gedanken, positive Erinnerungen und Erwartungen, Hoffnung, motivierende Ziele, als auch Wünsche, sowie alle Stärken und Fähigkeiten zählen.

[12] Vgl. hierzu auch Landes & Steiner 2010a, S. 31-33.

[13] Diese könnte auf dem Erleben und in Folge der Konsequenz von Misserfolg beruhen, d. h. dass der gemeisterte Schwierigkeitsgrad über den bislang erreichten Leistungsstand hinausgeht und es zu einer Zieldiskrepanz kommt, weil der erreichte Leistungsstand unter dem geforderten liegt (vgl. Beckmann & Heckhausen 2010, S. 130 f.).

[14] „Jede Belohnung hat kontrollierende und belohnende Bestandteile.“ (Landes & Steiner 2010a, S. 45).

[15] Prämienentlohnung liegt vor, wenn zu einem vereinbarten Grundlohn, planmäßig ein zusätzliches Entgelt auf Grundlage von Mehrleistungen gewährt wird, die bei reiner Zeitlohnarbeit ohne Leistungszulagen i. d. R. nicht erwartet werden können (vgl. Böhrs 1980, S. 159, zit. durch Wöhe & Döring 2013, S. 146).

[16] Vgl. dazu auch Rey-Biel 2008.

[17] Der Agent erhöht sein Aktivitätsniveau trotz höheren Arbeitsanfalls nicht angemessen (vgl. dazu Landes & Steiner 2010a, S. 70).

[18] Der Agent nutzt das Abhängigkeitsverhältnis mit dem Principal zu seinen Gunsten aus (vgl. dazu Landes & Steiner 2010a, S. 72 – 75).

[19]Eine Unternehmenskultur ist die Summe aller Werte und Einstellungen, welche das Handeln und die Orientierung der Mitarbeiter einer Unternehmung prägen.“ (Lötzerich et al. 1998, S. 334).

[20] Konsistenzsicherungsmechanismen verringern kurzfristig Inkonsistenz, indem sie unpassende Informationen (un)bewusst halten.

Details

Seiten
36
Jahr
2014
ISBN (Buch)
9783656829935
Dateigröße
838 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v283441
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,3
Schlagworte
Wirtschaftspsychologie Fallstudienarbeit Fallstudie Marc Forster Erebus AG

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Titel: Marc Forster und die Erebus AG