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Transformationale Führung. Ein Vergleich aktueller Studien

Hausarbeit 2014 23 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Das Konzept der transformationalen Führung
1.2 Die wichtigsten Forschungsergebnisse

2. Zusammenfassung aktueller Studien
2.1. Die Studie von Eisenbeiß und Boerner 2013
2.1.1 Einführung, Theorie und Hypothesen der Studie
2.1.2 Methoden
2.1.3 Hauptergebnisse
2.1.4 Diskussion der Ergebnisse
2.2. Die Studie von Goodwin, Whittington, Murray und Nichols
2.2.1 Einführung,Theorie und Hypothesen der Studie
2.2.2 Methoden
2.2.3 Hauptergebnisse
2.2.4 Diskussion der Ergebnisse

3. Diskussion

Literaturverzeichnis

Abstract

Im Folgenden werden die Grundzüge der transformationalen Führung, einschließlich dem aktuellem Stand der Forschung dargestellt. Anschließend werden zwei unterschiedliche aktuelle Studien nacheinander mit den wichtigsten Ergebnissen referiert. Einmal die Studie von Eisenbeiß & Boerner, welche Kreativität als Resultat von transformationaler Führung und die Abhängigkeit als mögliche Nebenwirkung untersucht. Die zweite Studie von Goodwin et al. hat das Thema Vertrauen und transformationale Führung zum Inhalt, Vertrauen als Bedingung der transformationalen Führung und gleichzeitig als Folge von ihr. Es wird untersucht ob Vertrauen transformationale Führung mediierend oder moderierende Einflussvariable ist. Abschließend werden die beiden Studien miteinander verglichen, um die verschiedenen Ansätze und Möglichkeiten transformationaler Führung zu verdeutlichen.

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Full Range of Leadership (Bass & Avolio, 1994 p.5)

Abbildung 2, Fünf Faktoren der Abhängigkeit der Studie von Eisenbeiß & Boerner

Abbildung 3; deskriptive Statistiken und Zwischenkorrelationen (Eisenbeiß & Boerners)

Abbildung 4; die wichtigsten Ergebnisse zur Bestätigung der Hypothesen

Abbildung 5; Ergebnisse an einem strukturellen Gleichgewichtsmodell (Eisenbeiß & Boerner)

Abbildung 6; Deskriptive Werte der Studie von Goodwin et al.

Abbildung 7;

1. Einleitung

„Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.“ ( Ralph Waldo Emerson, amerikanischer Philosoph)

Mitarbeiter eines erfolgreichen Unternehmens sind heute, mehr denn je, die wichtigste Ressource vieler Organisationen. In einem starken Wettbewerb liefern die Mitarbeiter mit ihrem Einsatz, Kreativität und Ideen, das Quäntchen mehr an Qualität welches im Idealfall den notwendigen Wettbewerbsvorteil einbringt. Doch der Innovationsdruck auf die Unternehmen steigt und Strukturen und Prozesse unterliegen einer immer schnelleren Dynamik. Die Gefahr wächst, dass Mitarbeiter schnell überfordert sind mit ständigen Veränderungen und hohem Erwartungsdruck. Sie verlieren dann ihre Motivation oder empfinden Gleichgültigkeit gegenüber ihrer Leistung. Dazu kommt, dass in Zeiten von Outsourcing und Umstrukturierung die Verunsicherung wächst und Stress als auch Angst gute Leistungen der Mitarbeiter unterbinden. Hier ergeben sich für Führungskräfte die größten Herausforderungen im heutigen Wirtschaftszeitalter unserer Gesellschaft.

Verschiedene Ansätze zu dieser Thematik versuchen die Frage zu beantworten, welche Merkmale und Verhaltensweisen eine Führungskraft besitzen, muss um Mitarbeiter zu ihren Bestleistungen zu motivieren. Einer dieser Ansätze ist das Modell der transformationalen Führung.

1.1 Das Konzept der transformationalen Führung

Nach Neuberger (2002) ist Führung die Aufgabe der Führungskraft, Mitarbeiter so einzusetzen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden bzw. „Unsere Aufgabe ist es, Mitarbeitern zu helfen, erfolgreich zu sein“.

Die transformationale Führung ist ein Konzept, das die Mitarbeiter auf einer emotionalen Basis begeistern soll, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dabei sollen Sinn und Orientierung des persönlichen Einsatzes der Mitarbeiter vermittelt, als auch die Sinnhaftigkeit von notwendigen Organisationsveränderungen aufgezeigt werden. (Pundt & Nerdinger, 2012).

Das Konzept entstand als Bernard Bass, die Ideen des Politikwissenschaftlers James M. Burns adaptierte und darauf hin untersuchte ob transformierendes Führungsverhalten auch im Alltag besteht. Burns schlussfolgerte in seinem Buch „Leadership“ (1978) , in dem es vorrangig um politische Führerschaft ging, dass „erfolgreiche transformierende Führung,[...],vermittelt den Geführten eine übergeordnete Idee, für die sich die Geführten begeistern können und die ihren Motiven und Bedürfnissen entspricht, sodass sie sich für diese Ideen engagieren.“ Aus dieser Adaption von Burns Idee und Bass’s Untersuchungen entstand das Full Range Modell der Führung (Pundt & Nerdinger, 2012). Das Full Range Modell setzt sich zusammen aus der „passiven Führung“, der transaktionalen Führung und der transformationalen Führung. Die passive Führung bedeutet, dass sich die Führungskraft zurückzieht und aktives Eingreifen vermeidet, „if it’s not broken, don’t fix it“ (Bass, 1985). Dabei stellt die transformationale Führung die Weiterntwicklung der transaktionalen Führung dar. Die transaktionale Führung bedeutet, dass für eine Leistung eine Gegenleistung statt findet, also eine extrinsische Motivation als Instrument der Zielerreichung dient. Durch die transformationale wird dieses Modell um die intrinsische Motivierung ergänzt (Bono, Joyce E & Judge, 2003). Zur Verdeutlichung der Wirksamkeit der einzelnen Elemente des Full Range Modells dient die folgende Abbildung (Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1, Full Range of Leadership (Bass & Avolio, 1994 p.5)

Der wörtliche Sinn transformationaler Führung besteht darin, dass unter dieser Führungsform eine Veränderung der Mitarbeiter statt finden soll. Diese muss nach Bass (1985) auf mehreren Ebenen verlaufen: zum einen sollen Mitarbeiter über sich selbst hinaus wachsen, zum anderen müssen die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Belange des Unternehmens gerichtet werden. Darüber hinaus sollen Mitarbeiter so motiviert werden, dass das Wohl des Unternehmens über den eigenen Interessen steht. Dazu werden die Visionen des Unternehmens so glaubwürdig und gewinnend übermittelt,dass das Gefühl entsteht Ziele gemeinsam erreichen zu können.

Bass (1985) entwickelte vier Hauptkomponenten der transformationalen Führung, die „vier I’s“. Miteinander kombiniert ergeben sie die transformationale Führung. Dazu gehören die idealisierte Einflussnahme („idealized influence“), die inspirierende Motivierung („inspirational motivation“), die intelektuelle Stimulierung („intelectual Stimulation“) und die individualisierte Berücksichtigung („individual Consideration“).

Dabei meint die idealisierte Einflussnahme das vorbildhafte Verhalten der Führungskraft um die Anerkennung der Mitarbeiter durch Glaubwürdigkeit zu erlangen. Hier werden moralische Grundwerte angesprochen, indem eigene Interessen den Unternehmenszielen untergestellt werden und dies von der Führungskraft vorgelebt wird. Hier kommt auch die Rolle von Charisma einer Führungsperson ins Spiel, dass einem vorbildlichen Verhalten zugesprochen wird.

Inspirierende Motivierung soll erreicht werden durch eindrucksvolle Kommunikation einer Vision der Zukunft des Unternehmens um die Bedeutung der täglichen Arbeit im Unternehmen hervorzuheben und die Mitarbeiter zu motivieren.

Eine intelektuelle Stimulierung wird durch die Aufforderung an die Mitarbeiter zur Kritik und Hinterfragung von Strukturen erreicht. Den Mitarbeitern wird so das Gefühl vermittelt etwas ändern zu können, wenn frustrierende Zustände am Arbeitsplatz herrschen.

Individualisierte Berücksichtigung findet statt, indem die Führungskraft ihre Mitarbeiter als Individuuen behandelt und beachtet. Dabei sollen individuelle Fähigkeiten erkannt und passende Förderung statt finden. Dies schafft Vertrauen und ein Sicherheitsgefühl bei Mitarbeitern und verbessert deren Entwicklung und Stärken ( Pundt & Nerdinger, 2012).

1.2 Die wichtigsten Forschungsergebnisse

Ein Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und den Erfolgskriterien der Führung wurde in den letzten Jahrzenten vielfach untersucht. Die wichtigsten Ergebnisse sollen hier vorgestellt werden.

Zu den Erfolgskriterien werden Leistung der Mitarbeiter, Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Bereitschaft mehr zu leisten als vertraglich vereinbart, hinzugezählt. Hier kann nochmals in objektive und subjektive Kriterien unterschieden werden (Fuller et al, 1996). Die meisten Untersuchungen zeigen, dass bei den subjektiven Erfolgkriterirn mehr Zusammenhänge nachgewiesen werden konnten als bei objektiven .

Die Metaanalyse von Fuller et al. ergab Zusammenhänge zwischen charismatischer Führung und den objektiven Kriterien Produktivität und Wachstumssteigerungen, sowie den subjektiven Kriterien Arbeitszufriedenheit und Commitment von durchschnittlich 0.45. Die Metaanalyse ergab außerdem höhere Korrelationen für subjektive Erfolgkriterien als für objektive (Fuller et al. 1996).

Eine weitere wichtige Studie stammt von Judge & Piccolo (2004). Ihre Metaanalyse zeigt 626 korrealtive zwischen Erfolgskriterien und transaktionaler sowie transformationaler Führung. Die Analyse beschränkt sich dabei auf MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) begründete Studien. Die Korrelationen liegen für transformationale Führung und Zufriedenheit mit der Führung bei r=.71, Mitarbeitermotivation bei r=.58 und Effektivität der Führungskraft bei r=.68 im mittleren Bereich.

Lowe, Galen & Sivasubramaniam (1996) kamen nach 47 Untersuchungen ebenfalls wie Fuller et al. zu dem Schluss, dass objektive Erfolgskriterien weniger starke Zusammenhänge zur transformationalen Führung aufwiesen wie die subjektiven Erfolgkriterien.

Im Gesamten lassen die Untersuchungen jedoch die Schlussfolgerung zu, transformationale Führung habe einen positiven Einfluss auf Erfolg. Nach Felfe (2009) kann transformationale Führung „[…]als wichtigster Erfolgsfaktor betrachtet werden[…]“.

2. Zusammenfassung aktueller Studien

Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit werden zwei ausgewählte Studien nacheinander referiert. Beide Studien erheben den Anspruch auf Aktualität, somit ist die Erhebung, zum jetzigen Zeitpunkt, nicht älter als zehn Jahre. Außerdem wurden beide Studien vor Veröffentlichung anhand des Peer-Review Verfahrens begutachtet.

2.1. Die Studie von Eisenbeiß und Boerner 2013

Titel: „A Double-edged sword: Transformational Leadership and Individual Creativity“

In der Studie von Eisenbeiß und Boerner werden erstmals direkt die Nebenwirkungen von transformationaler Führung untersucht. Die empirische Untersuchung überprüft die Annahme, ob transformationale Führung die Kreativität positiv beeinflusst und ob diese positive Beeinflussung zur Abhängigkeit führt und ob diese Abhängigkeit die Kreativität gefährdet.

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Details

Seiten
23
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656832171
ISBN (Buch)
9783656829690
Dateigröße
525 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v283393
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,8
Schlagworte
Führungspsychologie Transformationale Führung Peer-Review Euro-FH
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