Eventkonzeption und Programmplanung am Beispiel der Uni-Veranstaltung "Casino calls Cocktails"

Inhaltsverzeichnis

Tobias Weiler & Jules Lalande:

1. Einleitung

2. Analyse der Situation
2.1 Ziele
2.1.1 Zieldefinition
2.1.2 Ziele des Events „ Casino calls Cocktails“
2.3 Machbarkeitsstudie
2.4 Stakeholderanalyse
2.5 Zielgruppenanalyse

3. Programmplanung
3.1 Erfolgsfaktoren
3.2 Konkurrenzanalyse
3.3 Inhalte des Programms
3.4 Programmaufbau
3.4.1 Multisensorisches Eventmarketing
3.4.2 Event-Dramaturgie
3.4.3 Programmaufbau anhand dramaturgischer und multisensorischer Elemente

Lisanne Kohl:

4. Projektstrukturplan

5. Ablaufplan

6. Personal
6.1 Aufteilung des Team

7. Location

Ewgenia Wolf:

8. Präsentation vor dem Campusleiter

9. Detaillierter Programmablauf

10. Evaluation

11. Kritik am Ablauf

12. Fazit

13. Literaturverzeichnis

14. Onlinequellen

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Machbarkeitsstudie

Abb. 2: Stakeholderanalyse

Abb. 3: Sinus-Milieus

Abb. 4: Projektstrukturplan

Abb. 5: Ablaufplan

Abb. 6: Grundriss MHMK Cube

Abb. 7: Shishalounge

Abb. 8: Terasse

Abb. 9: Organisationsteam

Abb. 10: Roulette

Lehrprojekt Programm

1. Einleitung

Im Rahmen der Lehrveranstaltung ,,Lehrprojekt ¹ “ des Studienganges Medienmanagement - mit dem Schwerpunkt Sport- und Eventmanagement - wurde unter Betreuung von Prof. Dr. Oliver Lohmar, von dem Sommersemester 2011 in eigenständiger Arbeit ein Event- und Medienprojekt konzipiert und durchgeführt. Aufgabenstellung war eine zielgerichtete Projektkonzeption sowie Projektpräsentation vor einem realen Kunden. Darüber hinaus sollte eine kritische Prüfung der eigenen Planung auf praktische Umsetzbarkeit durchgeführt werden. Zur Bearbeitung dieser Aufgabenstellung hat sich ein Projektteam, bestehend aus zehn Studenten, zusammen gefunden, um das MHMK Campus Event mit dem Titel ,,CubeConnection: Casino calls Cocktails“ ins Leben zu rufen. Hierfür wurde das Projektteam in drei verschiedene Arbeitsgruppen eingeteilt, um die Teilbereiche ,,Programm“, ,,Marketing“ und ,,Sponsoring/Finanzierung“ zu bearbeiten.

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit konzentriert sich ausschließlich auf den Projektteilbereich ,,Programm“. Nachfolgend wird dieser unter Berücksichtigung folgender Kriterien ausführlich bearbeitet: Analyse der Situation, Planung des Events, Präsentation des Vorhabens am Campus, Umsetzung sowie Durchführung des Events als auch Kontrolle und Evaluation der Zielerreichung.

Ein Event ist eine einmalige Veranstaltung, die durch die positive Wahrnehmung des Besuchers zum Ereignis wird. Kerneigenschaft eines Events ist die Aktivierung der Besucher durch eine ausführliche Organisation sowie einer geplanten Inszenierung. (vgl. Holzbauer et al., 2005, S. 1)

Die Grundidee des Events ,,CubeConnection: Casino calls Cocktails“ war, eine hochschuleninterne Veranstaltung zur Verknüpfung der Studierenden der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation zu kreieren. Folglich wurde die Veranstaltung am 24.05.2012 in Form einer Studenten-Party in den hochschuleigenen Räumlichkeiten durchgeführt. Zur Zielereichung sollten verschiedene Aktivitäten zur Kommunikationsförderung zwischen den Studenten eingesetzt werden. Um dies zu gewährleisten, galt es, der Situationsanalyse einen hohen Stellenwert zukommen zu lassen.

2. Analyse der Situation

Zur Initiierung eines Projekts und der damit verbundenen vorhergehenden Situationsanalyse gehören Fragen über die Machbarkeit, die Risiken und den letztendlichen Nutzen der Veranstaltung geklärt. Außerdem bilden konkret formulierte Ziele die wesentliche Grundlage einer solchen Analyse der Situation. (vgl. Kuster et al., 2011, S. 49)

2.1 Ziele

2.1.1 Zieldefinition

Innerhalb der Zieldefinition wird die Basis für die darauffolgenden Planungsphase des Events gelegt. Die Zielformulierung ist daher Leitfaden aller weiteren Aktivitäten des Projektes und zudem für eine spätere Erfolgskontrolle unerlässlich. (vgl. Holzbauer et al., 2005, S.29; vgl. Mehrmann, Plaetrich, 2003, S. 8-9)

Allgemein kann man sagen, dass die Zielplanung vier wichtige Funktionen im Ablauf des Projektes zu erfüllen hat. Eine wesentliche Rolle nimmt hierbei die Orientierungsfunktion ein. Laut dieser dienen die ausformulierten Ziele als wegweisendes Element für alle Beteiligten des durchzuführenden Projektes und sollten niemals außer Acht gelassen werden.

Die Funktion der Selektion kommt in Entscheidungsprozessen von verschiedenen Alternativen in Betracht. Hierbei werden Alternativen hinsichtlich ihrer Eignung zur Erreichung der Ziele bewertet. Durch diesen Bewertungs- und Auswahlprozess werden undienliche Alternativen ausselektiert.

Durch die Unterteilung der Hauptziele in Teilziele können erforderliche Tätigkeiten besser koordiniert werden. Dies beschreibt die Koordinationsfunktion. Wie anfänglich angedeutet, haben Ziele eine Kontrollfunktion, da zur Bestimmung eines Erreichungsgrades vorhergehende Zielformulierungen notwendig sind. (vgl. Mehrmann, Wirtz, 2002, S.43)

Ein weiteres Kriterium für Ziele ist ihre obligatorische Messbarkeit. Man unterscheidet hierbei in quantitative und qualitative Ziele. Quantitative sind sehr leicht zu messen, da ihr Erreichungsgrad anhand von Zahlen ablesbar ist. Qualitative Ziele hingegen sind schwieriger zu messen, da sie einen Zufriedenheitsgrad widerspiegeln und somit mit aufwendigeren Methoden, wie zum Beispiel einer Befragung, gemessen werden. (vgl. Holzbauer et al., 2005, S. 48)

2.2.1 Ziele des Events „Casino calls Cocktails“

Das qualitative Hauptziel der Veranstaltung „Casino calls Cocktails“ war die Vernetzung der Studenten der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation. Dieses wurde am Ende des Events anhand einer Befragung der Besucher gemessen, welche im abschließenden Teil dieser Arbeit aufgeführt wird. Ein weiteres qualitatives Ziel war die Zufriedenheit der Gäste, wessen Erreichungsgrad auch anhand des Fragebogens ermittelt wurde. Außerdem wurde mit dem Projekt eine Etablierung der Partyreihe angestrebt. Der Erreichungsgrad dieses Zieles wird anhand der Besucherzufriedenheit und der damit einhergehenden Nachfrage gemessen.

Die Benutzerzufriedenheit sowie das Ziel der Etablierung werden maßgeblich von einem quantitativen Ziel der Veranstaltung beeinflusst. Durch - im besten Fall keine - oder eine geringe Anzahl an Störungen wird ein reibungsloser Ablauf der Veranstaltung gewährleistet.

2.3 Machbarkeitsstudie

Ziel einer Machbarkeitsstudie ist es, mögliche Alternativen von Lösungsansätzen eines Projektes, bezogen auf ihre Durchführbarkeit, zu überprüfen. Hierbei werden die Lösungsansätze analysiert und deren Erfolgsaussichten ermittelt. Weiterhin eignet sich eine Machbarkeitsstudie als hervorragendes Analysewerkzeug, um Risiken zu identifizieren. Bei der Durchführung einer Machbarkeitsstudie werden, beispielsweise, die technischen, wirtschaftlichen, fachlich/organisatorischen, personellen und Risiko- Aspekte eingeschätzt und bezogen auf ihre Durchführbarkeit bewertet.

(vgl. Bea, Scheurer, Hesselmann, 2008, S.87; vgl. Berleb, 2012)

Zu Beginn des Projektes wurde innerhalb des Projektteams zur kreativen Ideenfindung, ein sogenanntes ,,Brainstorming“ angewendet. Ein Brainstorming ist eine Kreativtechnik, welche meist in einer Gruppe durchgeführt wird, um Ideen, bezogen auf ein bestimmtes Thema, zu finden. Hierbei werden Ideen unabhängig von jeglicher Bewertung gesammelt und zusammengeführt. (vgl. Goldblatt, Nelson, 2001, S. 25) Resultierend aus dieser Ideenfindungsphase ergaben sich drei verschiedene Projektalternativen, die im Folgenden als Alternative ,,A“, ,,B“ und ,,C“ abgekürzt werden. Als erste Projektidee wurde die Planung einer Vernissage, unter dem Titel ,,Fashion meets Media“, vorgeschlagen. Die Grundidee dieser Projektalternative A war es, eine Vernissage zu organisieren, welche in Kombination mit der Präsentation von Medienprojekten der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation durchgeführt werden sollte. Angedacht war es, das Event als Werbemaßnahme für die MHMK zu nutzen. Dabei sollten sowohl die fachlichen und organisatorischen Fähigkeiten der Studierenden, als auch das breite Studienangebot der Hochschule durch die Präsentation von durchgeführten Medienprojekten widergespiegelt werden. Die Veranstaltung sollte in einer externen Location mit rustikalem Stil stattfinden. Darüber hinaus wurde über eine Zusammenarbeit mit einer Modehochschule aus dem regionalen Umfeld nachgedacht.

Als weitere Projektalternative B wurde ein Public Viewing anlässlich der FußballEuropameisterschaft 2012, am Aachener Weiher, im Kölner Stadtteil Sülz diskutiert. Kernidee dieser Option war ein Public Viewing, speziell für Studenten ausgerichtet und in Form einer Sponsoringaktion der MHMK, zu organisieren. Die Idee beinhaltete das Errichten einer schwimmenden Großleinwand auf dem Aachener Weiher, welche von der Macromedia gestellt und mit dessen Logo gebranded1 werden sollte. Das Konzept dieser Projektalternative sollte so gestaltet werden, dass die Veranstaltung durch preisbezogene Anreize für Studenten gegenüber konkurrierenden, ähnlichen Public Viewing Events als attraktiver empfunden werden sollte.

Als dritte Projektalternative (Alternative C), die im Rahmen des Brainstorming diskutiert wurde, entstand die Idee einer hochschulinternen Studentenparty, die in den Räumlichkeiten der Hochschule stattfinden sollte. Die Hauptintention war, eine Welt zu kreieren, in die die Studenten eintauchen können, um sich in einer unvergesslichen Atmosphäre durch interaktive Aktivitäten besser kennen zu lernen und zusammen zu feiern. Dies sollte dem Hauptziel, der Vernetzung der Studenten, dienen. Zur Umsetzung dieser Idee waren verschiedene Casinospielangebote, Live-Acts sowie die Gestaltung einer Shisha-Lounge angedacht. Dies sollte in Verbindung mit einem umfangreichen Cocktailangebot sowie Fingerfood die Atmosphäre unterstützen.

Im Folgenden wird die Machbarkeit, beziehungsweise Durchführbarkeit der drei Projektalternativen graphisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Machbarkeitsstudie (2012, eigene Darstellung)

Erläuterung der Machbarkeitsstudie:

In fachlich/organisatorischer Hinsicht wurde die Alternative A als unproblematisch eingestuft. Zum einen wird dies begründet durch das Anmieten einer externen Veranstaltungsstätte, wodurch dem Halter einige organisatorische Bereiche der Venue² übertragen werden können. Hierzu gehört zum Beispiel der Gastronomiebereich. Zum anderen verfügt das Organisationsteam über die vorausgesetzten medialen Kompetenzen. Aus technischer Sicht wurde die Eventalternative als risikobehaftet benannt. Dies liegt daran, dass ein großer technischer Aufwand im medialen Bereich zur Umsetzung des Events von Nöten gewesen wäre. Auch im Bezug auf die Wirtschaftlichkeit wurde die Alternative A als risikobehaftet eingestuft. Begründet wird dies durch die finanziell aufwendige Anmietung der externen Räumlichkeiten sowie der einhergehende große logistische Aufwand. Abschließend wurden die rechtlichen sowie personellen Machbarkeitskriterien als vollkommen unproblematisch bewertet. Durch die Anmietung der externen Veranstaltungsstätte werden die rechtlichen und personellen Verantwortungen überwiegend an den Besitzer der Venue übertragen.

Die Chancen, bezogen auf die Zielerreichung des Primärziels (siehe 2.2), wurden für die Projektalternativen auf einer Skala von 1-5 ausgewertet, wobei die Zahl 5 für ,,höchst nutzbringend“ und die 1 für ,,gering nutzbringend“ festgelegt wurde. In diesem Sinne wurde Alternative A mit der Zahl 2 eingestuft, welche als eher gering nutzbringend verstanden wird. Begründet wird diese Wahl, durch die mangelnde Identifizierung der Hochschule und somit der Zielgruppe mit dem Modebereich.

Die Alternative B ist hinsichtlich der fachlich/organisatorischen Durchführbarkeit als risikobehaftet eingestuft worden. Dies ist damit zu begründen, dass die Veranstaltung auf einer öffentlichen Grünfläche stattfinden sollte und somit mit einem hohen organisatorischen Aufwand, bezogen auf die Gastronomie, Stromversorgung, Sicherheitsvorkehrungen, Umweltschutz, usw. verbunden ist. Auch aus technischer Sicht stellt eine derartige Großveranstaltung das Organisationteam vor eine große Herausforderung und wurde somit als risikoreich bewertet. Allein die Errichtung der schwimmenden Leinwand auf dem Aachener Weiher sowie eine ausreichende Beschallung der Grünfläche erfordern einen extremen technischen Aufwand. Solch ein technischer Aufwand ist dementsprechend mit hohen Kosten verbunden, welches das Organisationsteam dazu zwang, den wirtschaftlichen Aspekt innerhalb der Machbarkeitsstudie als risikoreich zu benennen. Alternative B wurde bezüglich des Personals als ,,mit wenig Risiko machbar“ gekennzeichnet, da zwar ein hoher personeller Bedarf vorhanden war, dies jedoch durch die hervorragenden Verbindungen der Hochschule zu Kooperationspartnern im Gastronomiebereich sowie medialen Bereich ausgeglichen werden könnte. Ein weiteres Problem stellt die rechtliche Machbarkeit dar. Da, wie schon erwähnt, das Event auf einer öffentlichen Grünfläche stattfinden sollten, wären hier etliche Genehmigungen notwendig gewesen. Auch das Einhalten der vorausgesetzten gesetzlichen Sicherheitsvorkehrungen stellt für das Organisationsteam eine große Hürde dar. Nichtsdestotrotz wurden die Chancen dieser Projektalternative als „mittelmäßig nutzbringend“ bewertet. Dies liegt daran, dass die primäre Zielsetzung durch die Umsetzung von Alternative B zwar befriedigend erreicht würde, jedoch von der mangelnden Umsetzbarkeit beschattet wird.

Abschließend wurde die Projektalternative C beleuchtet. Hierbei wurde die fachlich/organisatorische Machbarkeit auf „vollkommen unproblematisch“ eingeschätzt, da es sich bei der geplanten Location um eigene Räumlichkeiten der Hochschule handelt. Dies vereinfacht den organisatorischen Ablauf sehr stark. Des Weiteren sind die vorausgesetzten Kompetenzen, bezogen auf das Konzept, beim Organisationsteam vorhanden, da viele Teammitglieder bereits Erfahrungen aus diesem Eventbereich mitbrachten. Auch die technische Machbarkeit wurde, bedingt durch die technische Ausstattung der Medienhochschule, als unproblematisch angesehen. Das wirtschaftliche Risiko wurde ,,mit wenig Risiko machbar“ eingestuft, da das Organisationsteam aus einer ausreichenden Zahl an Studenten bestand, und lediglich einige wenige externe Dienstleister dazu gebucht werden mussten. Da die Hochschule jedoch nicht über Equipment wie Theken verfügt und die Kosten für das Rahmenprogramm als „erheblich“ geschätzt wurden, stellte dieser Machbarkeitsaspekt immer noch ein gewisses Risiko dar. Aus der ausreichenden Größe des Organisationsteams lässt sich auch die personelle Machbarkeit als „unproblematisch“ ansehen. Hinsichtlich des rechtlichen Aspektes konnte hier, aufgrund einer privaten Veranstaltung auf die Ausschanklizens verzichtet werden. Es musste lediglich auf die Einhaltungen der Musterversammlungsstättenverordnung geachtet werden. Alle gesetzlich verordneten Versicherungen wurden durch die allgemeine Versicherung der Hochschule abgedeckt, wodurch aus rechtlicher Sicht die Durchführbarkeit als „unproblematisch“ angesehen wird. In Anbetracht des Primärzieles, sind die Chancen zur Zielerreichung der Alternative C am besten und somit ,,höchst nutzbringend“.

Zusammenfassend geht aus der Machbarkeitsstudie hervor, dass sich die Alternative C zur Zielerreichung der vorgegebenen Ziele trefflich eignet und sehr gut durchführbar ist.

2.4 Stakeholderanalyse

Mittels der Stakeholderanalyse wird der Einfluss, beziehungsweise die Macht sowie mögliche, im Projektverlauf erwartende Konflikte, gegenüber den Personen oder Personengruppen eingeschätzt, welche das Projekt positiv, als auch negativ beeinflussen können. Hierfür werden die Personengruppen und Institutionen identifiziert und nach den genannten Kriterien klassifiziert. (vgl. Zell, 2012, S.37)

Dies geschieht in einem zwei-dimensionalen Koordinatensystem, in welchem die x- Achse das Kriterium der Macht, beziehungsweise Einfluss und die y-Achse die zu erwartenden Konflikte darstellt. Bevor die Klassifizierung innerhalb des Koordinatensystems vorgenommen werden konnte, mussten zuerst die sogenannten Interessensgruppen des Projektes ,,Casino calls Cocktails“ identifiziert werden.

Zu diesen zählten hauptsächlich das Personal, die Besucher der Veranstaltung, die Hochschule (Auftraggeber), externe Dienstleister und die Sponsoren. Da in der Definitionsphase des Projektes das eigentliche Programm noch nicht ausgearbeitet war, werden die Interessengruppen in der nachfolgenden Stakeholderanalyse (siehe Abb.3) sehr allgemein gehalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Stakeholderanalyse (2012, eigene Darstellung)

Als erste Interessengruppe wurde das Personal identifiziert. Dieses bestand hauptsächlich aus dem Organisationsteam selbst. Angedacht war jedoch auch, bei Bedarf, das Personal durch außenstehenden Kommilitonen zu ergänzen. Aus diesem Grund waren nur wenige Konflikte zu erwarten. Dies ist dadurch begründet, dass das Organisationsteam aus einer sehr homogenen Konstellation von Personen bestand. Das Vertrauen untereinander sowie die Erfahrung einer guten Zusammenarbeit in der Vergangenheit rechtfertigen diese Klassifizierung. Ebenfalls gilt dies für die Beziehung zu den außenstehenden Kommilitonen. Nichtsdestotrotz wäre im Falle eines Konfliktes das Personal austauschbar gewesen, da die Personalaufgaben nicht zwingend mit fachspezifischen Kompetenzen verbunden waren.

Mit einer erhöhten Intensität der zu erwartenden Konflikte sowie die der Macht, wurden die externen Dienstleister klassifiziert. Da zum Zeitpunkt der Stakeholderanalyse sich das Rahmenprogramm noch in einem sehr frühen Stadium der Konzeptionsphase befand und somit noch keine externen Dienstleister definiert waren, waren diese noch leicht zu ersetzen. Nichtsdestotrotz besitzen die externen Dienstleister gegenüber dem Personal fachspezifische Kompetenzen, welche das Organisationsteam in eine höhere Abhängigkeit bringt. Dieses führt dazu, dass diese Interessensgruppe einen höheren Einfluss auf den Erfolg der Veranstaltung hat. Dennoch haben externe Dienstleister generell wenig Interesse an Konflikten mit dem Auftraggeber, da sie ein wirtschaftliches Ziel verfolgen. Dementsprechend wurde den beiden letzteren genannten Stakeholdern lediglich die Mitwirkungsart, bezogen auf Entscheidungen, einer Informationsberechtigung zu gesprochen.

Als nächste Interessensgruppe wurden die Sponsoren der Veranstaltung klassifiziert. Da das vorhandene Budget für das Lehrprojekt 1 in der Macromedia Hochschule sehr begrenzt ausfiel und lediglich die Möglichkeit einer finanziellen Absicherung in Aussicht gestellt wurde, war die Abhängigkeit von Sponsoren und die damit einhergehende Macht, von Beginn an, im höheren Bereich einzuschätzen. Hinsichtlich der erwarteten Konflikte sind Sponsoren auch im mittleren Bereich anzusiedeln. Dies liegt daran, da diese als Gegenleistung eine Platzierung ihrer Marke innerhalb der Marketingmaßnahmen und auf dem Event selbst erwarten. Daraus ergibt sich, dass es bei den dabei entstehenden Verhandlungsgesprächen schnell zu Konflikten kommen kann. Aufgrund der geringen Attraktivität eines hochschulinternen Events wie die Veranstaltung ,,Casino calls Cocktails“ gegenüber möglichen Sponsoren, war eine niedrige Rücklaufquote, bezüglich positiver Antworten, zu erwarten. Im Hinblick auf die Mitwirkungsart, wurde den Sponsoren eine Berücksichtigung ihrer Meinung eingeräumt. Demnach sollte man, aufgrund der Abhängigkeit von den Sponsoren, im Bezug auf Exklusivität und Werbeplatzierung, gewisse Wünsche respektieren.

Ein weitaus geringeres Konfliktpotenzial war bei dem Stakeholder ,,Hochschule“ zu erwarten. Begründet wurde diese Klassifizierung durch das starke Interesse der Hochschule an einer erfolgreichen Umsetzung des Lehrprojektes 1. Als eigentlicher Auftraggeber und Veranstalter konnte man somit mit einer großen Unterstützung rechnen. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Studenten und Hochschule war Voraussetzung für eine erfolgreiche Veranstaltung. Aus diesem Grund wurde der Hochschule eine sehr hohe Machtposition zugeteilt, da sie als ,,Auftraggeber“ und haftungspflichtiger Vertreter des Organisationsteam definitiv ein Mitentscheidungsrecht hatte.

Die Interessensgruppe mit dem größten Konfliktpotenzial sowie Macht war die Zielgruppe und somit die potenziellen Besucher der Veranstaltung (siehe 2.5). Diese Einschätzung wurde damit begründet, dass sowohl der finanzielle Erfolg des Events als auch die Zielerreichung des Primärziels (siehe 2.2.1) von diesem Stakeholder stark abhängig war. Bei nicht Erfüllung ihrer Erwartungen an das Rahmenprogramm, war von einer starken Unzufriedenheit auszugehen, welche die hohe Einstufung des Konfliktpotenzials rechtfertigt. Um diesem Konfliktpotenzial entgegen zu wirken, musste die Interessengruppe der Zielgruppe analysiert werden, um somit wunschgemäß das Rahmenprogramm gestalten zu können.

2.5 Zielgruppenbestimmung

Für die Planung eines Veranstaltungsprogrammes ist es essentiell notwendig, eine Zielgruppenanalyse vorzunehmen. Auf deren Ergebnisse wird im späteren Verlauf die Rahmengestaltung und inhaltliche Konzeption des Events aufgebaut. (vgl. Mehrmann, Plaetrich, 2003, S.11)

,,Zielgruppen können allgemein als Personengruppen bezeichnet werden, welche im Bezug auf das Konsumverhalten homogen sind (…).“(Berndt 1995, S.334).

Jeder Event hat drei verschiedene Basis-Zielgruppen. Die Primärzielgruppe beschreibt Personen, die an einem Event unmittelbar teilnehmen. Diese Personen erleben vor Ort emotionale Erlebnisse, welche auch interaktiv kommuniziert werden können. Die Sekundärzielgruppe ist ebenfalls vor Ort anwesend, nimmt jedoch, im Gegensatz zur Primärzielgruppe, nicht aktiv am Event teil. Es handelt sich hierbei um Medien, deren Intention die Berichterstattung über die Veranstaltung ist. Diese dienen als Multiplikator und schaffen eine Verbindung zwischen der aktiven Primärzielgruppe vor Ort und der nicht anwesenden Tertiärzielgruppe.

Die Tertiärzielgruppe ist nicht unmittelbar anwesend, rezipiert jedoch die Berichterstattung der Sekundärzielgruppe (Medien) und nimmt die Veranstaltung durch Mund-zu-Mund-Propaganda wahr.

(vgl. Nufer, 2002, S. 61)

Da in der vorliegenden Arbeit ausschließlich der Teilaspekt ,,Programm“ des Events ,,Casino calls Cocktails“ veranschaulicht wird, wird nachfolgend nur auf die primäre Zielgruppe eingegangen. Dies liegt daran, dass der Event eine hochschulinterne Veranstaltung war, welche mit nur wenig Medienpräsenz begleitet wurde. Daraus erschließt sich, dass die tertiäre Zielgruppe lediglich über Mund-zu-Mund-Werbung erreicht wurde.

Um nun die Primärzielgruppe zu beleuchten, erfolgt eine demographische und geographische Zielgruppenanalyse. Diese bestehen - unter anderem - aus den Kriterien: Alter, Geschlecht, Ausbildung, Einkommen und Soziale Schicht sowie Region und Sprache. (Kotler et al., 2007, zit. in: Thommen, J.-P.; Achleitner A.-K., 2009, S. 146- 147)

Allgemein kann man sagen, dass die Kernzielgruppe der hochschulinternen Veranstaltung ,,Casino calls Cocktails“, aus den Studenten der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation und deren Bekanntenkreis zusammensetzt. Dementsprechend liegt das Alter der Zielgruppe zwischen 19 und 30 Jahren, wobei sowohl weibliche, als auch männliche Personen angesprochen wurden. Logischerweise befindet sich die Kernzielgruppe in einer akademischen Ausbildung. Da die Macromedia eine private Hochschule ist, wurde davon ausgegangen, dass die Studenten aus überwiegend wohlhabenden Verhältnissen stammen und somit über eine mittel bis hohe Kaufkraft verfügen. Bezüglich der Sozialen Schicht wird im späteren Verlauf dieser Arbeit mit Hilfe der sogenannten „Sinus Milieus“ eingegangen. Der Standort der Macromedia Hochschule befindet sich in Köln. Deshalb wurde davon ausgegangen, dass die Kernzielgruppe aus der Stadt Köln und ihrer Umgebung stammt. Die angesprochene Zielgruppe ist der deutschen Sprache mächtig, da dies eine der Voraussetzungen für ein Studium an der Macromedia Hochschule ist.

Die Sinus-Milieus dienen der Zielgruppensegmentierung, welche in Form einer Lebensweltenanalyse der Gesellschaft mithilfe sozialwissenschaftlicher Forschung, festgelegt werden. Hierbei werden die Menschen in Gruppen mit ähnlicher Lebensauffassung und -weise in die sogenannten Sinus-Milieus eingestuft. Wesentliche Segmentierungskriterien hierbei sind: die soziale Situation, der Lebensstil sowie die Wertorientierung. Darüber hinaus werden verwandte Alltagswirklichkeiten berücksichtigt. ,,In diesem Zusammenhang können Werte allgemein als wünschenswerte Vorstellungen von grundlegenden Zielen, die Einfluss auf Einstellungen und Verhaltensweisen haben, definiert werden.“(Walczak, 2008, S.3).

Die Zielgruppenanalyse der Sinus-Milieus wird auch als Lebensstil-Segmentierung bezeichnet und wird vom Sinus-Institut seit den 80er Jahren durchgeführt und stetig weiterentwickelt. Das Modell der Sinus-Milieus wird in zehn verschiedene Gruppen von Milieus unterteilt. Ihre Grenzen hierbei sind, bezogen auf die Lebenswelten, nicht so eindeutig abgrenzbar, wie die der sozialen Schichten. (vgl. Walczak, 2008, S.3; vgl. Sinus-Institut, 2010)

Bei der Zielgruppenanalyse der Veranstaltung ,,Casino calls Cocktails“ wurde die Primärzielgruppe hauptsächlich im ,,Expeditiven Milieu“ angesiedelt (siehe. Abb. 2). Aufgrund eines vielseitig vorhandenen Klientels an der Macromedia Hochschule kommt es zu einer leichten Überlappung der Zielgruppendefinition zu anderen angrenzenden Milieus. Hierzu gehören das ,,Adaptiv-prägmatische“ und das Milieu der ,,Performer“.

Das Expeditive Milieu besteht aus Menschen, die zur unkonventionellen kreativen Avantgarde³ gehören. Charakteristika dieser Personengruppe sind eine starke individualistische Ausprägung, Kreativität, soziale Gehobenheit, hoher Bildungsgrad sowie eine überdurchschnittliche hohe Kaufkraft. Weitere Eigenschaften dieser Avantgarde sind eine geografische sowie mentale Mobilität. Außerdem sind Personen dieses Milieus digital vernetzt und ständig auf der Suche nach Veränderungen.

Abb. 3: Sinus-Milieus (vgl. Sinus-Milieu, 2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das angrenzende ,,Adaptiv-pragmatische“ Milieu zeichnet sich durch eine junge, zielstrebige Mitte der Gesellschaft aus. Charakteristisch für diese Personengruppe ist ein hoher Lebenspragmatismus und eine hohe Nutzenabsicht. Angehörige dieses Milieus sind erfolgsorientierte Menschen mit hedonistischer und konventioneller Veranlagung, welche kompromissbereit und sicherheitsorientiert sind.

Darüber hinaus ist nicht auszuschließen, dass ein geringer Teil der primären Zielgruppe aus dem Milieu der ,,Performer“ stammte. Dieses zeichnet sich durch eine multi- optionale Leistungselite aus, die effizienzorientiert und Kompetenzen im Multimediabereich aufweist. Weiterhin haben Personen dieses Milieus einen stilistischen Avantgarde-Anspruch sowie ein wirtschaftliches Denken. Den genannten Sinus-Milieus entsprechend, befindet sich die Primärzielgruppe, hinsichtlich der sozialen Schicht, in der mittleren Mittel-, angrenzend zur oberen Mittelschicht, bis hin zur Oberschicht.

3. Programmplanung

3.1 Erfolgsfaktoren

Als Grundlage einer guten Programmplanung müssen zunächst Erfolgsfaktoren für einen Event bestimmt werden. Events werden dadurch charakterisiert, dass sie beim Besucher gezielt Emotionen auslösen und diese positiv beeinflussen. Ziel ist es zudem, zwischen Besucher und Produkt eine tiefere emotionale Beziehung aufzubauen. Dies wird dadurch erreicht, indem man den Besucher durch den Event ein persönliches Erlebnis mit einem Produkt ermöglicht. Ein solches Erlebnis erzeugt eine unvergleichbare, nachhaltige Wirkung beim Eventteilnehmer. Wichtig ist es hier zu erwähnen, dass im Falle des Lehrprojektes, die Veranstaltung selbst das Produkt ist und somit die Rahmenprogrammgestaltung essentiell für den Erfolg des Events ist. Um eine erfolgreiche Programmkonzeption zu gewährleisten, sollten Erfolgsfaktoren, wie die folgenden, berücksichtig werden:

Zum einen sollten Events strategisch, unter ständiger Berücksichtigung der Zielvorgaben des Auftraggebers, geplant werden. Zum anderen ist es wichtig, dass ein Event eine klare Botschaft beinhaltet, welche alle Sinne des Besuchers anspricht und somit nachhaltig im Gedächtnis verankert wird. Außerdem muss ein Event stets Ideen mit innovativen und kreativen Charakter verfolgen, welche sich in der Konzeption stark von anderen Wettbewerben abgrenzen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Interaktion, wodurch alle teilnehmenden Parteien nicht nur unterhalten werden, sondern es zusätzlich zu einer Vernetzung untereinander kommt. Des Weiteren ist die Wahl der passenden Location ein Indikator für ein erstklassiges Event. Grundlage eines erstklassigen Events ist auch ein hohes Engagement sowie der leidenschaftliche Einsatz aller an der Eventplanung und -durchführung beteiligten Personen. (vgl. Hanisch, 2011, 17-18)

3.2 Konkurrenzanalyse

Bevor die Grundidee zu einer ausformulierten Programmplanung konzipiert wurde, befand das Organisationsteam es für sinnvoll, eine Konkurrenzanalyse durchzuführen. Da die Idee einer Casinoveranstaltung bereits als Grundkonzept festgelegt sowie als umsetzbar befunden wurde (siehe 2.3), wurde als nächster Schritt der Programmplanung verschiedene Konkurrenzveranstaltung mit Casinocharakter beleuchtet und analysiert⁴. Zweck dieser Analyse war es weitere Ideen, bezogen auf das Programm, einzuholen und auf deren Basis, kombiniert mit eigenen Programminhalten, ein individuelles Konzept auf die Beine zu stellen. Hierfür wurden zehn verschiedene, bereits regional etablierte Veranstaltungsreihen im Casinobereich unter Berücksichtigung verschiedenen Kriterien untersucht. Die hierbei festgelegten Kriterien bezogen sich auf das Spielangebot, den Eintrittspreis, die Art der Gewinne und das Speise- sowie Specialangebot der Veranstaltungen. Erkenntnis dieser Konkurrenzanalyse war eine durchgehend ähnliche Gestaltung des Spieleangebotes. Die angebotenen Casinospiele beliefen sich überwiegend auf Spiele wie dem American Roulette, dem Spielkartenklassiker Black Jack oder der wohl beliebtesten Pokervariante, dem Texas Hold’em. (vgl. Brown, 2008, S.49).

Die dabei angebotenen Gewinnarten waren, zum Einen das Prinzip ,,Chips for Drinks“⁵, zum Anderen Sachgeschenke sowie ,,Free Shots“⁶. Hinsichtlich der angebotenen Specials wurden Programmattraktionen wie ein persönliches Foto vor einer Fotoleinwand oder freier Eintritt bei eingehaltenem Casino-Dresscode angeboten. Außerdem gab es das besondere Angebot ,,Damen küssen die Würfel“. Hierbei hatte der Spieler die Möglichkeit, im Sinne der symbolischen Glücksübertragung, die Würfel vor einem Wurf von Hostessen küssen zu lassen. Bezogen auf die Eintrittsgelder konnte ein durchschnittlicher Preis von unter zehn Euro ermittelt werden. Das Speiseangebot bei den untersuchten Veranstaltungen beschränkte sich überwiegend auf Finger Food⁷.

3.3 Inhalte des Programms

Nachdem eine erste grobe Programmkonzeption vorgenommen wurde, erfolgte zunächst eine hochschulinterne Umfrage⁸ bezüglich der geplanten Programmpunkte. Dies diente der Bestätigung der bis dahin angedachten Programminhalte innerhalb der Zielgruppe. Hierzu wurde ein Fragebogen über den Email-Verteiler der Hochschule an die Studenten verschickt, von denen 76 Personen an der Befragung teilnahmen. Ergebnis dieser Befragung war eine positive Resonanz bezüglich des Gesamtkonzeptes von 70 %. Rund 80 % der Befragten sprachen sich für ein Casino-Tische-Angebot aus. Des Weiteren bewerteten ca. 75 % die Idee einer Lounge als positiv. Auch der Vorschlag einer Cocktailbar wurde von ca. 85 % der Befragten befürwortet. Hinsichtlich des Fingerfoods äußerten rund 62 % ihre Zustimmung.

Nachfolgend wird nun, unter zusätzlicher Berücksichtigung der Erkenntnisse durch die Konkurrenzanalyse (siehe 3.2) sowie der Erfolgsfaktoren (siehe 3.1), auf die Konzeption der Programminhalte eingegangen. Ebenfalls wurden die Programminhalte anhand der vorgegebenen Zielsetzung (siehe 2.2.1) erfasst und konzipiert.

Zur Erreichung des Primärziels, der Vernetzung der Studenten, sowie zur Erfüllung der Veranstaltungsthematik ,,Casino“, entschied sich das Organisationsteam, die drei verschiedenen Casinospiele Black Jack, Poker und French Roulette anzubieten. Diese Entscheidung wurde durch die Ergebnisse der Konkurrenzanalyse sowie die der Umfrage bestärkt. Hierfür wurde zunächst einmal diskutiert, ob die anzubietenden Casinospiele in Form einer eigenen Durchführung oder durch die Beauftragung eines externen Dienstleister erfolgen sollten. In Hinblick auf die Zielgruppe (siehe 2.5) wurde sich darauf geeinigt, einen professionellen, externen Dienstleister für diesen Programmpunkt zu beauftragen. Ein weiterer Faktor, der für diese Entscheidung sprach, war - neben der Tatsache, dass dieser Programmpunkt essentiell wichtig für eine Veranstaltung mit Casino-Charakter ist - dass über eine Person im Organisationsteam eine gute Verbindung zu einem externen Dienstleister bestand. Dies bot die Möglichkeit, ein Angebot über die drei genannten Casinospiele mit einem Preisnachlass von über 30 % in Anspruch zunehmen. Ein weiterer Vorteil der Beauftragung eines externen Dienstleisters war der Einsatz von professionellen Croupiers und Equipment. Dies sollte die Professionalität der Veranstaltung unterstreichen, um somit ein positives Image zu bewirken. Dadurch sollte zur Zielerreichung, nämlich der Etablierung der Partyreihe, beigetragen werden. Da die Interaktion zwischen den verschiedenen Teilnehmern bei einem Casinospiel ein außerordentlich wichtiges Element ist, wird die Vernetzung der Studenten dadurch gefördert. (vgl. Brown, 2008, S. 240)

Um den Glückspielcharakter der Casinospiele zu wahren, konnten die Besucher der Veranstaltung ihre gewonnenen Spielchips gegen Getränke eintauschen. Neben den klassischen Casinospielen wurde, als weiterer Höhepunkt, der Programmpunkt ,,Schlag den Prof“ entwickelt. Hierbei handelte es sich um ein Würfelspiel, das zwischen den Studenten und ausgewählten Professoren der Hochschule gespielt wurde. Um die Studenten der verschiedenen Studiengänge gleichermaßen anzusprechen, hatte man versucht, möglichst einen Professor aus jeder Studienrichtung in das Spiel zu integrieren. Anreiz des Spiels war die Aussicht der teilnehmenden Studenten, im Falle eines Sieges, auf ein kostenloses Getränk. Im Vordergrund stand hierbei erneut die Intention der Interaktion zwischen den Teilnehmern der Veranstaltung. Die Veranstaltungsbesucher hatten die Möglichkeit einen Professor der Hochschule zu einem ,,Best-of-Three“-Würfelspiel herauszufordern. Als Sieger ging hierbei hervor, wer zwei von drei Würfelrunden für sich entscheiden konnte. Hinsichtlich der Erfolgsfaktoren (siehe 3.1) werden mit der Nutzung dieser Interaktionsmöglichkeiten und den daraus resultierenden subjektiven Spielsituationen bei den Besuchern gezielt Emotionen ausgelöst, welche zu einem persönlichen Erlebnis führen und somit eine tiefere emotionale Beziehung zur Veranstaltung ,,Casino calls Cocktails“ aufbaut. Die damit zusammenhängende Förderung zur Erfüllung des Primärziels deckt zusätzlich einen weiteren Erfolgsfaktor, die Einhaltung der Zielvorgaben des Auftraggebers, ab.

Ein weiteres interaktionsförderndes Element des Programmes ist die Konzeption einer Lounge. Diese erfolgte in Form einer ,,Shisha-Lounge“⁹. Unter freien Himmel sollte die Lounge, eingerichtet auf der Dachterrasse der ausgewählten Location (siehe 7.), für eine angenehme Atmosphäre sorgen und somit kommunikationsfördernd wirken. Da der Genuss einer Shisha in der Regel von mehreren Personen geteilt und auch von Nichtrauchern konsumiert wird, führt dies zu einem geselligen Zusammensitzen. Durch diese Interaktion während des Rauchens, kommt es zu einem kommunikativen Austausch. Da diese Eigenschaften des Shishakonsums eine breite Masse ansprechen, wurde es somit im Programm integriert. Ursprünglich war es angedacht, eine komplette Lounge, bestehend aus Sitzmöglichkeiten und dazu passenden Tischen über einen externen Dienstleister zu mieten. Diese wurde jedoch zur Kosteneinsparung durch das hochschulinterne Mobiliar ersetzt. Es wurden lediglich kostengünstige Tische und Pavillons erworben. Das Shisha-Angebot wurde über einen externen Anbieter gebucht und von diesem durchgeführt. Auch hier gab es bereits bestehende geschäftliche Beziehungen, welche es ermöglichten, dieses Angebot ohne wirtschaftlichen Aufwand zu beziehen.

Teil des Gesamtkonzeptes war es den Besuchern ein gratis Begrüßungsgetränk zu Beginn der Veranstaltung anzubieten. Dies wurde in Form eines Sektempfangs umgesetzt. Da der Sekt von einem Sponsor gestellt wurde, war hier aus Sicht der Programmgruppe kein großer Rechercheaufwand bezüglich der Angebotseinholung notwendig. Des Weiteren wurde die Errichtung einer Fotoleinwand konzipiert. Der Gedanke dahinter war, den Besuchern die Möglichkeit zu bieten, von sich selbst und ihren Freunden ein Erinnerungsfoto schießen zu lassen. Dies sollte ebenfalls zur Erinnerung an die Veranstaltung beitragen. Als Fotograf sollte ein Kommilitone aus dem Studiengang Mediendesign beauftragt werden, der sich bereits in der Vergangenheit für einige Hochschulprojekte - gegen eine geringfügige Bezahlung - als Fotograf zur Verfügung gestellt hatte. Außerdem verfügte der Fotograf von Haus aus über das benötigte Equipment, sodass hier das Organisationsteam, im Bezug auf die Recherche, entlastet wurde.

Als weiterer wichtiger Programminhaltspunkt wurde geplant den Besuchern eine Reihe an ausgewählten Cocktails anzubieten. Wie aus der im Vorfeld getätigten Umfrage zu entnehmen war, bestand ein großes Interesse der Zielgruppe an einem Cocktailangebot. Hierzu wurde, neben einigen bekannten Cocktails auch ein eigens kreierter ,,CubeConnection Cocktail“ entworfen und angeboten. Um die Corporate Identity¹⁰ der Hochschule, mithilfe der Unternehmensfarbe mit einzubeziehen, wurde dieser Cocktail sowie der Sekt durch Lebensmittelfarbe im Blauton des Macromedia-Logos eingefärbt. Auch dies unterstützt ebenfalls das Einbeziehen des Auftraggebers.

Die Thekenelemente wurden vom Kooperationspartner der Hochschule, der Privatbrauerei Gaffel Becker & Co. OHG, gestellt.

Neben dem Getränkeangebot, das neben den Cocktails auch aus Softdrinks, diversen Longdrinks sowie Bier und Spirituosen bestand, war es geplant, den Besuchern ein Fingerfood in Form von Kanapees¹¹ anzubieten. Grund hierfür war die im Vorfeld bereits bestehende positive Resonanz der Zielgruppenbefragung gegenüber dem Fingerfood und dessen Angebotspräsenz bei konkurrierenden Veranstaltungen. Für die musikalischen Elemente des Abends sollten ein DJ sowie ein weiterer Liveact sorgen. Als DJ wurde ein Kommilitone gebucht, der unter dem Künstlernamen ,,DJ Souri“ auftritt. Dies diente einerseits der Kosteneinsparung sowie andererseits der Nutzung des Bekanntheitsgrades des DJ’s innerhalb der Hochschule. Das Organisationsteam legte als musikalische Richtung ,,Mainstream-Musik“ fest, die ,,auf die Konsumierbarkeit von möglichst vielen Menschen ausgerichtet ist“(Gmelin, 2006, S. 246). Einleitend sollte das Event jedoch durch ,,Lounge-Musik“ begleitet werden, um zunächst die interaktive Nutzung der Casinospiele zu gewährleisten und die Casinoatmosphäre zu unterstützen. Im späteren Verlauf des Abends wurde ein Liveact als weiterer Höhepunkt festgelegt. Anfänglich zog man in Betracht, eine Liveband mit der musikalischen Ausrichtung Jazz zu buchen. Jedoch zwangen Schwierigkeiten in der Künstlerakquise sowie erhebliche finanzielle Aufwendungen das Organisationsteam, sich anderweitig zu orientieren. Die Lösung ergab sich jedoch erneut durch persönliche Kontakte. Das Liveact-Duo ,,Househornz“, welches begleitend zu elektronischer Musik, Trompete und Saxophon spielt, erklärte sich bereit, für eine 50 % ermäßigte Gage aufzutreten. Als Gegenleistung sollte der gesamte Auftritt mittels Videobewegbildmaterial festgehalten werden. Die regionale Bekanntheit des Duos konnte zusätzlich zu Marketingzwecken genutzt werden. Sollte es jedoch im späteren Verlauf der Planung zu Komplikationen mit dem angedachten Liveact kommen, wurde eine Alternative in Betracht gezogen. Als Plan B wurde der Rapper ,,Yan“ angefragt. Dieser erklärte sich bereit ohne Gage, sondern lediglich zur Selbstvermarktung aufzutreten.

3.4 Programmaufbau

Bevor der eigentliche Aufbau, der in 3.3 beschriebenen Programminhalte erfolgt, werden im Vorfeld zwei grundlegende Gestaltungselemente beschrieben.

3.4.1 Multisensorisches Eventmarketing

Im Gegensatz zu klassischen Kommunikationsarten kann man beim Eventmarketing mit multisensualen Reizen arbeiten. Dementsprechend ist es möglich auf einem Event alle fünf Sinne anzusprechen. Dies bedeutet, dass der visuelle, akustische, olfaktorische, sowie haptische und gustatorische Sinn eines Menschen durch gezielte Anreize angesprochen werden kann. Es kann also ein Markenbild erschaffen werden, welches aus mehreren Sinnenseindrücken besteht. Folglich ist es möglich, durch den Einsatz einer Vielzahl an Reizen, den Event als Erlebnis mehrfach und somit effektiver im Gedächtnis des Eventbesuchers zu verankern. Daraus ergibt sich die Möglichkeit, unterschiedliche Einzelerlebnisse zu einem Gesamterlebnis mit hoher Reizwirkung zu verbinden. Dieses Gesamterlebnis ist in der Lage weitaus mehr Emotionen im Besucher auszulösen, als das Einzelerlebnis an sich. Die angestrebte positive Emotion, welche beim Eventteilnehmer ausgelöst wird, wird dadurch verstärkt und führt zu einer langlebigen positiven Erinnerung, die mit dem Event in Verbindung gebracht wird.

(vgl. Weber, 2006, S. 85)

Um also eine höhere Markenloyalität, in Bezug auf weitere Eventbesuche einer Eventreihe, zu erreichen, sollten die verschiedenen Sinnesreize entsprechend aufeinander angepasst werden. Ziel ist es beim Besucher die gewünschten Bereiche des Gehirns so zu aktivieren, dass sich die Erlebnisqualität steigert und langfristig ein Reaktionsmuster abgespeichert wird. Man kann also davon ausgehen, dass sich der Besucher wieder an das erlebte Event erinnert, wenn er in Zukunft mit den gleichen oder ähnlichen Reizen angesprochen wird, und somit eine Markenpräsenz des Events in dessen Kopf vorhanden bleibt.(vgl. Weining, 2009, S. 69)

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¹ branden: ,, mit einer Aufschrift, einem Markenzeichen, einer Werbebotschaft versehen, ausstatten.“ (Bibliographisches Institut GmbH, 2012)

² Venue: Veranstaltungstätte (vgl. Goldblatt, Nelson, 2001, S. 206)

³ Avantgarde: ,,Gruppe von Vorkämpfern einer geistigen Entwicklung“ (Bibliographisches Institut GmbH, 2012)

⁴ Siehe Anhang: 1. Konkurrenzanalyse

⁵ Chips for Drinks: Getränkevergütung durch gewonnene Spielchips

⁶ Free Shots: gratis Spirituosen

⁷ Finger Food: Bezeichnung für Essen, das man mit den Fingern, also ohne "Werkzeug" (Messer und Gabel) essen kann.

⁸ Siehe Anhang: 2. Umfrage

⁹ Shisha: ,,Wasserpfeife arabischen Ursprungs“ (Bibliographisches Institut GmbH, 2012).

¹⁰ Corporate Identity: Die Identität des Unternehmens, bzw. Unternehmenspersönlichkeit, welche sich im Erscheinungsbild, der Kommunikation und im Verhalten eines Unternehmens widerspiegelt. (vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg, 2012, S.246)

¹¹ Kanapee: belegtes, garniertes [getoastetes] Weißbrotschnittchen (vgl. Bibliographisches Institut GmbH, 2012)