Standorte im In- und Ausland richtig bewerten mit Verstetigung zum Standort-Controlling. Ein Leitfaden

Inhalt

Einleitung

1. Strategieerklärung und Ableitung erfolgskritischer Standortfaktoren – Überprüfung der Passfähigkeit von Wettbewerbs- und Internationalisierungsstrategie
1.1 Motive internationaler Standortentscheidungen
1.2 Vertriebs-, Service-, Produktions- und FuE-Präsenz im Ausland – Ein Stufenmodell
1.3 Strategischer Spielraum zwischen regionaler und globaler Vorleistungs- und Absatzorientierung
1.4 Matrix zur Überprüfung der strategischen Passfähigkeit

2. Erweiterte Systematik von Standortfaktoren für internationale Standortentscheidungen

3. Dynamische Bewertung von Zukunftsbildern – Szenariobasierte Standortbewertung
3.1 Szenariotechnik
3.2 Szenarioanalyse und Standortbewertung
3.2.1 Entwicklung der Performancefaktoren
3.2.2 Entwicklung der Umfeldfaktoren
3.3 Szenariobasierte Wirtschaftlichkeitsrechnung anhand eines Beispiels 16 Zwischenfazit

4. Standortcontrolling/-monitoring zur strategischen Frühwarnung
4.1 Standortcontrolling
4.2 Balanced Scorecard
4.3 Die Standort-BSC als integrativer Rahmen einer dynamischen Standortbewertung
4.4 Anwendung der Standort-BSC für ein strategisches Standortcontrolling (i.S. der Frühaufklärung) Zwischenfazit

5. Das Standortcontrolling-Konzept Der Einfluss der Umwelt auf den Controller

6. Fazit

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
A. Beiträge in Büchern, anderen Sammelwerken sowie Artikel in Periodika
B. Internetquellen

Einleitung

Im Folgenden werden auf Basis des Projektes BESTAND des Fraunhofer Institutes in Karlsruhe mehrere Instrumente präsentiert, um eine strategisch fundierte Standortbewertung, im Hinblick auf Standortentscheidungen mit einer Verstetigung zu einem Standortcontrolling treffen zu können. Dafür ist es zuerst erforderlich in Kapitel 1 die Passfähigkeit von Wettbewerbs- und Internationalisierungsstrategie zu überprüfen. In Kapitel 2 wird eine erweiterte Systematik von Standortfaktoren vorgestellt, die in Kapitel 3 in die dynamische Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einfließt. Die Verstetigung zu einem Standortcontrolling erfolgt in Kapitel 4. Abschließend in Kapitel 5 wird kurz auf das Standortcontrolling-Konzept eingegangen, worauf in Kapitel 6 abschließend ein Fazit folgt.

„Das Verbundprojekt Bestand (www.standorte-bewerten.de) wird mit Mitteln des BMBF (Bundesministerium für Bildung und Forschung) im Rahmenkonzept „Forschung für die Produktion von morgen“ gefördert und vom Projektträger Produktion und Fertigungstechnologien, Forschungszentrum Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, Karlsruhe, betreut.“^[1]

1. Strategieerklärung und Ableitung erfolgskritischer Standortfaktoren – Überprüfung der Passfähigkeit von Wettbewerbs- und Internationalisierungsstrategie

1.1 Motive internationaler Standortentscheidungen

Das Fraunhofer Institut für Systemtechnik führt seit 1993 alle zwei Jahre eine schriftliche Erhebung zum Thema „Innovationen in der Produktion“ durch, die sich auf die Investitionsgüterindustrie in Deutschland ausrichtet. Untersuchungsgegenstand sind unter anderem Produktionsstrategien, Personaleinsatz und deren Qualifikation, Internationalisierungs- und Kooperationsverhalten sowie Leistungsindikatoren wie Produktivität, Flexibilität, Rendite und erreichte Qualität.^[2]

Kinkel versucht auf Basis dieser Erhebung Defizite beim Abgleich der Passfähigkeit von Internationalisierungsstrategie und Wettbewerbsstrategie empirisch zu belegen und zeigt auf, welche Dimensionen der Internationalisierungsstrategie mit der jeweiligen Wettbewerbsstrategie abgestimmt werden müssen, welche Erfolgs- bzw. Misserfolgstypen sich daraus ableiten lassen und welche Anforderungen an Instrumente zur Unterstützung internationaler Standortentscheidungen sich daraus ergeben.^[3]

Die Unternehmensstrategie legt Art und Richtung der Unternehmensentwicklung in Form von zwei Aspekten fest.^[4]

- In welchen Märkten, Marktsegmenten oder Marktnischen will das Unternehmen aus welchen Gründen tätig sein (Festlegung des Produkt-Markt-Konzeptes)?
- Wie sind die strategischen Geschäftseinheiten, die in den definierten Märkten und Marktsegmenten operieren, in ihrer Gesamtheit zu führen, um langfristig die Gewinnperspektiven des Unternehmens zu verbessern?

Da nach einhelliger Meinung die verfolgten Ziele einer Internationalisierungsstrategie mit den individuell verfolgten Unternehmenszielen strategisch stimmig sein müssen, und um zu vermeiden, dass das Hauptmotiv internationaler Standortentscheidungen nicht in Einklang mit der generellen Unternehmensstrategie ist, wird vorgeschlagen die Passfähigkeit dieser beiden Strategiedimensionen über eine Matrix zu prüfen.^[5]

Die fünf Motive internationaler Standortentscheidungen nach Kinkel lauten: Kostenreduktion, Erschließung von Absatzmärkten, Following Customer, Erschließung von Technologie/Know-how und Sicherung der Vorleistungsbasis^[6]. Diese werden folgenden Unternehmensstrategien gegenüber gestellt: Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft, Technologieführerschaft, hohe Liefertreue bei kurzen Lieferzeiten und Flexibilitätsführerschaft.^[7] Es ergibt sich daraus somit folgende Matrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Matrix der strategischen Passfähigkeit von Internationalisierungs- und Unternehmensstrategie

Kinkel kommt in einer ersten Hypothese zum Ergebnis, dass entgegen der voran erwähnten Matrix Betriebe mit anderen Wettbewerbsstrategien als der Preisführerschaft nicht weniger oft auf das Motiv „Reduktion der Personalkosten“ setzen. Ebenso überraschend ist, dass Betriebe mit der Strategie der hohen Liefertreue bei kurzen Lieferzeiten nicht häufiger als andere Unternehmen ihren Kunden ins Ausland folgen^[8], was auf den ersten Blick logisch wäre.

Des Weiteren konstatiert er, dass Betriebe mit zur Unternehmensstrategie kompatibler Internationalisierungsstrategie erfolgreicher agieren als Betriebe ohne strategische Stimmigkeit. Die Leistung und der Erfolg des Unternehmens werden über die betriebliche Produktivität mit dem Wertindikator „Wertschöpfung je Mitarbeiter“ gemessen. Die Wertschöpfung errechnet sich aus Umsatz abzüglich Vorleistungen.^[9]

Betriebe, deren Strategie die Qualitäts- bzw.- Technologieführerschaft oder kurze Lieferzeiten bei hoher Liefertreue ist und Produktionsverlagerungen zur Reduktion der Personalkosten vorgenommen haben, weisen beispielsweise eine deutlich geringere Produktivität auf verglichen mit alternativen Verlagerungsmotiven. Die Vorteile der Reduktion der Personalkosten werden anscheinend durch überproportionale Einbußen bei zentralen, qualitativen Wettbewerbsfaktoren erkauft, was sich insgesamt auf die betriebliche Produktivität negativ auswirkt.^[10]

Preisführer indessen erwirtschaften, wenn sie ihren Kunden ins Ausland folgen und dadurch bestehende Skalenvorteile einer konzentrierten Produktion durch die Standortspaltung zerreißen, eine unterdurchschnittliche Wertschöpfung je Mitarbeiter.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.: Wertschöpfung je MA (in TDM) bei verschiedenen Unternehmens- und Internationalisierungsstrategien

Insgesamt lassen sich alle über- oder unterdurchschnittlichen Produktivitätswerte über die strategische Stimmigkeit bzw. Unstimmigkeit von Unternehmensstrategie und Motiv der Produktionsverlagerung ins Ausland erklären, was bedeutet, dass Betriebe mit zur Unternehmensstrategie kompatiblen Internationalisierungsstrategien erfolgreicher agieren als Betriebe ohne strategische Stimmigkeit.^[12]

1.2 Vertriebs-, Service-, Produktions- und FuE-Präsenz im Ausland – Ein Stufenmodell

Die deutsche Investitionsgüterindustrie ist sehr stark an internationalen Märkten orientiert. Nach Daten einer ISI-Erhebung (Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung) setzen 85% der Betriebe ihre Produkte im Ausland ab. Diese starke absatzseitige Auslandsorientierung der Investitionsgüterindustrie wirkt sich auf den Umfang, mit welchem die Unternehmen mit ihren Funktionsbereichen Vertrieb, Service, Produktion und FuE im Ausland präsent sind, aus. Über die Funktionsbereiche Vertrieb, Service, Produktion und FuE nimmt in dieser Reihenfolge auch der Anteil der Betriebe ab, die mit der jeweiligen Funktion im Ausland vertreten sind. Es lässt sich somit eine Einordnung in ein „Stufenmodell der funktionalen Auslandspräsenz“ mit fünf Stufen darstellen.^[13]

- Stufe O: Alle Funktionsbereiche am deutschen Heimatstandort
- Stufe 1: Vertrieb im Ausland präsent
- Stufe 2: Vertrieb und Service im Ausland
- Stufe 3: Vertrieb, Service und Produktion im Ausland
- Stufe 4: Vertrieb, Service, Produktion und FuE im Ausland

Ein Unternehmen sollte sich also fragen mit welchen Funktionsbereichen in Abhängigkeit der grundlegenden Wettbewerbsstrategie es im Ausland präsent sein möchte und welche Funktionen im Inland bleiben sollten.

Die einzelnen Stufen der funktionalen Auslandspräsenz werden den genannten Unternehmensstrategien erneut in Matrixform gegenübergestellt, um so über den Indikator „Wertschöpfung je Mitarbeiter“ Erfolgs- bzw. Misserfolgstypen festzustellen. Nur bei den Unternehmensstrategien Technologieführerschaft, kurze Lieferzeiten bei hoher Liefertreue und Flexibilitätsführerschaft (flexible Produktanpassung) führt das Verbleiben aller Funktionsbereiche am Heimatstandort zu einer vergleichsweise geringeren Produktivität als bei den anderen Stufen der funktionalen Auslandspräsenz. Bei der Qualitätsführerschaft führt es zur höchsten Produktivität.^[14]

Insgesamt resümiert der Autor^[15], dass für unterschiedliche Internationalisierungsstrategien unterschiedliche Stufen der funktionalen Auslandspräsenz mit unterschiedlich hoher Produktivität bestehen und gibt folgende strategische Ratschläge in bezug auf das Stufenmodell der funktionalen Auslandspräsenz:

- Qualitätsführer: Alle betrieblichen Funktionen sollten am Heimatstandort belassen werden, um somit das Label „Made in Germany“ auszubauen.
- Unternehmen mit den Strategien kurze Lieferzeit bei hoher Liefertreue sowie Flexibilitätsführer: Diese Unternehmen sollten prüfen, ob mit eventuellen Auslandsstandorten die zentralen strategischen Erfolgsfaktoren ausgebaut werden können.
- Technologieführer: Es sollten FuE-orientierte Horchposten in der Nähe innovativer Zentren („Cluster“) angesiedelt werden.

1.3 Strategischer Spielraum zwischen regionaler und globaler Vorleistungs- und Absatzorientierung

Planen Unternehmen Auslandsaktivitäten, muss nicht nur festgelegt werden welcher Absatz erzielt werden soll, sondern es muss auch geplant werden woher die nötigen Vorleistungen zu welchem Preis und in welcher Qualität beschafft werden. Für Unternehmen stellt sich somit die Frage, ob sie die am Stammsitz bestehenden, eingespielten Zuliefernetzwerke (local sourcing) oder eher eventuell kostengünstigere Beschaffung über internationale Lieferanten (global sourcing) als Strategie bevorzugen.^[16]

Die Einordnung der Beschaffungs- und Absatzstrategien bezüglich ihrer räumlichen Ausrichtung kann in einer Typologie des strategischen Spielraumes zwischen regionalem Vorleistungsbezug und internationaler Absatzorientierung wie folgt dargestellt werden.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Betriebstypen zwischen regionalem Vorleistungsbezug und internationaler Absatzorientierung

national manufacturer: Überdurchschnittlicher Anteil der Vorleistungen regional, Absatz vorwiegend national orientiert.

home based player: überdurchschnittlicher Anteil des Umsatzes auf internationalen Märkten erzielt, stark regionale Beschaffungsstrategie.

global sourcer: Nutzung der Kostenvorteile des weltweiten Einkaufs, Absatz vorwiegend national orientiert.

global player: vorwiegend überregionale Beschaffung, überdurchschnittlicher Auslandsabsatz.

Kinkel^[18] stellt folgende zwei Hypothesen auf, welche nach zuvor angewandter Art (Bewertung nach dem Indikator „Wertschöpfung je Mitarbeiter“, siehe Teil B 1.1. Motive internationaler Standortentscheidungen, Anmerk. des Verf.) analysiert und auch bestätigt werden.

1) „Eine überdurchschnittliche Vernetzung von Betrieben mit ihrer regionalen Vorleistungsbasis fördert die effiziente und schnelle Bedienung von Auslandsmärkten.“^[19]
2) „Für Betriebe mit einer Innovations- oder Flexibilitätsstrategie erweist sich der Typ des ‚home based player’, für Betriebe mit einer auf internationale Skaleneffekte fokussierten Strategie der ‚global player’ als besonders erfolgversprechend.“^[20]

Kinkel^[21] entwickelt folgende Ratschläge zur Ausrichtung des strategischen Spielraums:

Technologieführer/ kurze Lieferzeiten bei hoher Liefertreue: Es ist ein besonderes Augenmerk auf die Pflege regionaler Lieferantennetzwerke mit deren Innovationspotenzial und Möglichkeiten zur schnellen und flexiblen Zulieferung zu legen.

Preisführerschaft: Unternehmen mit dieser strategischen Ausrichtung sollten sich als global player auf die Nutzung der Einsparungs- und Skaleneffekte der internationalen Beschaffung sowie der internationalen Absatzorientierung konzentrieren.

Flexibilitätsführerschaft (Produktanpassung): Entweder als home based player oder als global player sollte die Erschließung neuer Marktsegmente als Ziel anvisiert werden.

1.4 Matrix zur Überprüfung der strategischen Passfähigkeit

Bevor ein Unternehmen die strategische Passfähigkeit der Wettbewerbsstrategie zur verfolgten Internationalisierungsstrategie herausarbeiten kann, muss es sich im Klaren sein über welchen der Wettbewerbsfaktoren Preis, Qualität, innovative Technologie, hohe Liefertreue bei kurzen Lieferzeiten oder flexible Produktanpassung die Differenzierung zu seinem Kunden erfolgen soll. Die jeweilige Unternehmensstrategie ist direkt in den drei Dimensionen „Strategischer Spielraum“, „Stufen der funktionalen Auslandspräsenz“, und „Motiv der Internationalisierung“ zur Internationalisierungsstrategie mit der betrieblichen Wertschöpfung je Mitarbeiter verknüpft.^[22]

Auf Basis der zuvor beschriebenen Ergebnisse kann die folgende Tabelle die Erfolgs- bzw. Misserfolgstypen in Abhängigkeit vom verfolgten Wettbewerbsfaktor und den drei verschiedenen Dimensionen darstellen.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erfolgstypen internationalen Engagements nach der verfolgten Unternehmensstrategie

In einem weiteren Schritt kann man „aus den identifizierten Erfolgsmustern des internationalen Engagements von Unternehmen (...) eine Matrix ableiten, mit der die grundsätzliche Passfähigkeit von Unternehmensstrategie und strategischem Spielraum zwischen regionalen Vorleitungsbezug und internationaler Absatzorientierung, Ziel des Auslandsengagements und Stufe der funktionalen Auslandspräsenz überprüft werden kann.“^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Matrix der strategischen Passfähigkeit von Internationalisierungsstrategie und Unternehmensstrategie

Letztendlich betont Kinkel,^[25] dass dieses Werkzeug auf keinen Fall die unternehmensinterne Auseinandersetzung der Konformität der individuellen Wettbewerbs- und Internationalisierungsstrategie ersetzen, sondern eher befruchten soll. Nach Abschluss der Überprüfung der zwei Strategien auf Konformität müssen sich Unternehmen mit den sich aus der Internationalisierungsstrategie ergebenden erfolgskritischen Standortfaktoren auseinandersetzen.^[26]

[...]

^[1] Buhmann, M./ Kinkel, S.: http://www.standorte-bewerten.de, BESTAND-Info Nr. 1-5, jeweils letzte Seite, Zugriff: 05 Mai. 04

^[2] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 81.

^[3] Vgl. ebd., S. 81.

^[4] Vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung I: Strategisches Denken, 6. Auflage, Berlin 1996 S. 198.

^[5] Vgl. Lay, G. et al: Leitfaden: Globalisierung erfolgreich meistern. VDMA, Frankfurt 2001, S. 39ff.

^[6] Vgl. Teil A, Kap. 3 Investitionsmotive bei der Standortentscheidung

^[7] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 82.

^[8] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 84f.

^[9] Vgl. ebd., S. 85.

^[10] Vgl. ebd., S. 86f., Anmerk. d. Verfassers: Es werden noch weitere Beispiele zur Erläuterung angeführt, auf die hier verzichtet werden soll.

^[11] Vgl. ebd., S. 86.

^[12] Vgl. ebd., S. 87.

^[13] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 89.

^[14] Vgl. ebd., S. 91.

^[15] Vgl. ebd., S. 91.

^[16] Vgl. Fielen, R./Friedrich, W./Lagemann, B.: Globalisierung der Märkte – Herausforderungen und Optionen für kleinere und mittlere Unternehmen, insbesondere für Zulieferer, Stuttgart 1997, S. 14ff.

^[17] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S.93.

^[18] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung ..., a.a.O., S. 92ff.

^[19] ebd., S. 92.

^[20] ebd., S. 94.

^[21] Vgl. im Folgenden ebd., S. 95f.

^[22] Vgl. ebd., S. 111f.

^[23] Vgl. ebd., S. 111.

^[24] Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 114.

^[25] Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 114.

^[26] Vgl. ebd., S. 116.