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Unternehmensorganisation im Wandel

Neue Ansätze und Organisationsstrukturen

Seminararbeit 2010 30 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmensorganisation
2.1 Arten der Unternehmensorganisation – Organisationsstrukturen
2.1.1 Aufbauorganisation
2.1.2 Ablauforganisation
2.1.3 Prozessorganisation
2.2 Organisationsziele

3. Notwendigkeit des Organisationswandels

4. Organisationsentwicklung
4.1 Organisationstheoretische Ansätze
4.1.1 Die klassischen Ansätze
4.1.1.1 Der Bürokratieansatz
4.1.1.2 Der Scientific Management Ansatz
4.1.1.3 Der Ansatz der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre
4.1.2 Die verhaltensorientierten Ansätze
4.1.2.1 Der Human-Relations-Ansatz
4.1.2.2 Der Motivationstheoretische Ansatz
4.1.3 Die entscheidungsorientierten Ansätze
4.1.4 Der Situative Ansatz
4.2 Grundlagen des Organisationsmanagements
4.3 Modelle der Organisationsentwicklung
4.3.1 Der Drei-Phasen-Ansatz nach Lewin
4.3.2 Interventionsstrategien in der Organisationsentwicklung
4.4 Lernende Organisation

5. Schlussbetrachtung / Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1. Einleitung

In der modernen Welt in der wir heute leben ist es für ein Unternehmen immer schwieriger und gleichzeitig wichtiger geworden sich den veränderten Umwelteinflüssen anzupassen. Eine solche Anpassung ist jedoch eine der Grundvoraussetzungen für das Überleben eines Unternehmens. Als ein wichtiger Bereich, welchen Unternehmen stetig den veränderten Gegebenheiten dabei anpassen müssen, ist hier die Unternehmensorganisation zu nennen.

Ein Zitat von Johann Wolfgang von Goethe sagt: „Gegenüber der Fähigkeit, die Arbeit eines einzigen Tages sinnvoll zu ordnen, ist alles andere im Leben ein Kinderspiel.“

Die Arbeit eines einzigen Tages sinnvoll zu ordnen ist im Grunde die simpelste Erklärung, was eine Organisation bzw. eine Unternehmensorganisation in dem Kontext dieser Arbeit ist. Daher verdeutlicht dieses Zitat sehr gut, wie schwierig und umfänglich die Problematik einer Organisation zu betrachten ist.

Ziel der Arbeit ist es einen kurzen Überblick über das Thema der Organisation zu bieten und im weiteren Verlauf auf bestehende und neue Ansätze und Organisationsstrukturen einzugehen. Dabei wird der Wandel in der Unternehmensorganisation unter anderem, durch die sich im Laufe der Zeit immer weiter veränderten und verschiedensten Ansätze und Theorien verdeutlicht. Eine wichtige Rolle hierbei spielt auch die Organisationsentwicklung. Im Rahmen der Arbeit soll verdeutlicht werden, dass eine Unternehmensorganisation stetigen Veränderungen und Anpassungen an Umwelteinflüsse unterworfen ist.

2. Unternehmensorganisation

Die Definition des Begriffs der Organisation ist ebenso vielfältig wie der Kontext von dem aus er betrachtet werden kann. Allerdings können die jeweiligen Definitionen grob in drei Kategorien eingeteilt werden. So lassen sich hier die Kategorien des instrumentalen, des institutionalen und des funktionalen Organisationsbegriffs unterscheiden.[1]

Die Organisation ist im instrumentalen Sinne als ein Regelwerk zu verstehen, welches vom Unternehmen selbst geschaffen wurde um als Führungsinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt wird. Inzwischen zählen zum eben erwähnten Regelwerk nicht mehr nur die niedergeschriebenen Regeln, sondern auch die informalen Regeln und die entsprechend gewachsene Organisationskultur.[2]

Unter dem institutionalen Organisationsbegriff versteht man hierbei ein offenes, soziales System, welches in wechselseitiger Beziehung mit seiner Umwelt steht und dabei zielgerichtet ist. Durch diese Zielorientierung soll ein bestimmtes und festgelegtes Organisationsziel verfolgt bzw. verwirklicht werden. Da diese Zielverfolgung, und im Weiteren die Zielverwirklichung die Fähigkeiten der einzelnen Individuen übersteigt wird die, zur Zielerreichung notwendige Arbeit, auf mehrere Individuen verteilt. Dazu ist natürlich ein gewisses Zusammenspiel der einzelnen Personen nötig und hierbei kommt der eigentliche Grund für die Entstehung von Organisationen zum Tragen. Um die Anstrengungen der Individuen koordinieren und steuern zu können und um die gefassten Ziele schnellstmöglich sowie rational erreichen zu können wird eine Organisation benötigt. Diese Organisationen haben zumeist eine formale Struktur und verlangen es, sich an Regeln zu orientieren.[3]

Der funktionale Organisationsbegriff meint, den praktischen Umgang bzw. die Anpassung von Organisationen im speziellen Sinne von organisieren. Das bedeutet, dass bei dieser Betrachtung keine komplette Neu- oder Erstorganisation statt findet, sondern das vielmehr eine Reorganisation z.B. in Teilbereichen eines Unternehmens durchgeführt wird. Dies ist alsdann eine Aufgabe des Managements oder auch sogenannter Organisatoren im Unternehmen. Hierbei geht es hauptsächlich darum, dass bestehende Arbeitsprozesse, Aufgaben im Unternehmen oder ganze Teilbereiche veränderten Gegebenheiten angepasst werden. Da dies kein statischer, sondern zumeist ein dynamischer Prozess ist, liegt hier eine permanente Herausforderung für ein Unternehmen bzw. für das jeweilige Management vor.[4]

2.1 Arten der Unternehmensorganisation – Organisationsstrukturen

Unternehmen sind vom Prinzip her von zwei Merkmalen bestimmt. Zum Einen von ihrer Rechtsform und zum Anderen von ihrer Organisationsform. Die Wahl der Rechtsform ist bei der generellen Entscheidung welche Rechtsform das Unternehmen sich geben will frei. Danach wird die Ausführung und Umsetzung der gewählten Rechtsform durch Gesetz vorgeschrieben[5]. Anders verhält es sich bei der Organisationsform. Hier sind die Unternehmen in ihrer Gestaltung relativ frei. Dennoch haben sich einige Organisationsformen mit der Zeit durchgesetzt. Zu nennen seien hier die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation und die Prozessorganisation.[6] Während die Aufbauorganisation und die Ablauforganisation in gewisser Weise zusammen gehören verfolgt die Prozessorganisation einen ausgehend von beiden vorgenannten Formen weiterentwickelten bzw. abgewandelten Ansatz. Während Aufbauorganisation und die Ablauforganisation zu den traditionellen Organisationsmodellen gehören ist die Prozessorganisation als ein Beispiel für eine Neuausrichtung der Organisationsmodelle. Näheres dazu wird im Folgenden erläutert.[7]

2.1.1 Aufbauorganisation

Zunächst soll die Aufbauorganisation näher betrachtet werden.

Das angestrebte Unternehmensziel wird zumeist durch eine Aufteilung der Arbeit und der Aufgaben erreicht. Hierbei kommt die Aufbauorganisation ins Spiel (siehe Anhang 1). Bei einer Aufbauorganisation werden in einem Unternehmen die Arbeit bzw. die Aufgaben unterteilt, in Abteilungen und Stellen gegliedert und durch die entsprechend qualifizierten Mitarbeiter besetzt. Diese spezialisierte arbeits- und aufgabenbezogene Aufteilung verlangt im Weiteren auch noch koordiniert zu werden. Aus diesem Grund werden zusätzlich noch Koordinierungsaufgaben und zusätzliche Kompetenzen an vorhandene bzw. neu geschaffene Stellen übertragen.[8] Dadurch arbeiten die Organisationsmitglieder strukturiert, verfolgen ihre vorgegebenen Ziele und es erfolgt eine ständige Koordinierung. In wie weit ein einzelnes Organisationsmitglied die Zielverfolgung in eigener Freiheit gestalten kann, hängt von der übertragenen Verantwortung ab. Als Ergebnis dieses Prozesses ist eine Aufbauorganisation entstanden, welche sich in unterschiedliche Ebenen[9] oder Teilbereiche des Unternehmens gliedert. Dieses Konstrukt kann in einem Organigramm bildlich dargestellt werden.[10]

2.1.2 Ablauforganisation

Nachdem in der oben beschriebenen Aufbauorganisation ausgestaltet worden ist, von welchem Organisationsmitglied welche Aufgabe zu erfüllen ist, muss noch festgelegt werden, wie diese Arbeit durchzuführen ist, damit sie möglichst effizient erledigt werden kann. Dies geschieht im Rahmen der Ablauforganisation (siehe Anhang 2). Hierbei wird ein konkreter zeitlicher und sachlicher Rahmen zur Aufgabenerledigung vorgegeben. Somit werden Arbeitsabläufe und Aufgaben im Unternehmen strukturiert. Ziel dieser Strukturierung der Abläufe im Unternehmen sind hauptsächlich eine gesteigerte Ressourceneffizienz, eine Flexibilitätserhöhung und nicht zuletzt eine Steigerung der Motivation.[11]

2.1.3 Prozessorganisation

Aus der oben beschriebenen Art der Aufgaben- und Kompetenzteilung ergeben sich zwei Probleme. Bei einer Arbeitsteilung ergeben sich immer Schnittstellen zwischen einzelnen Organisationseinheiten bzw. Organisationsmitgliedern. An diesen Schnittstellen können die bereits angesprochenen zwei Probleme auftreten. Zum Einen ist hier die Informationsproblematik zu nennen. Bei der Übermittlung von Informationen von einer zur anderen Organisationseinheit können Probleme wie Unvollständigkeit, Ungenauigkeit oder auch eine Veränderung der Kerninformation auftreten. Ebenfalls sind bei diesen Schnittstellen zumeist die Kompetenzen nicht eindeutig voneinander abgegrenzt, was Kompetenzprobleme verursacht. Daraus können im Zweifelsfall kontraproduktive Konflikte und Schuldzuweisungen entstehen. Trotzdem kann auf eine Arbeitsteilung nicht einfach wegen der vorgenannten, möglichen Probleme verzichtet werden. Diese möglichen Problematiken sollen durch eine Prozessorganisation vermieden werden. Die Prozessorganisation verfolgt dabei den Ansatz, dass die Arbeitsprozesse im Unternehmen kundenorientiert angelegt und strukturiert sein sollen. Kundenorientiert meint hierbei allerdings nicht ausschließlich den Endkunden eines Unternehmens. Vielmehr ist auch das Unternehmen in Kunden aufgeteilt. So könnte z.B. die Produktionsabteilung der Kunde der Materialabteilung sein. Dadurch wird den jeweiligen organisatorischen Prozesseinheiten die eigene Prozessverantwortung übertragen, wodurch es vermindert zu Schnittstellen, und den oben aufgezeigten Problemen kommt.[12]

2.2 Organisationsziele

Die Unternehmensorganisation kann verschiedenste Ziele haben. Jedoch dürfte das primäre Ziel jedes Organisierens darin bestehen eine funktionierende und effektive Organisation aufzubauen. Darüber hinaus leiten sich Organisationsziele auch bedingt aus Unternehmenszielen ab.[13]

Die Organisationsziele sind zumeist auf einen angestrebten Soll-Zustand hin ausgerichtet, das heißt zur Bestimmung eines Organisationsziels ist ein Vergleich zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand im Unternehmen durchzuführen. Da Ist und Soll meist nicht übereinstimmen ist hier wichtig die Differenz zwischen dem bestehenden und dem angestrebten Zustand herauszubilden. Die daraus resultierende Problemstellung muss letztendlich Grundlage der Entscheidung bezüglich der Organisationsziele sein. Die so herausgearbeiteten Organisationsziele können bspw. Kostenminderung, Verkürzung von Arbeits- oder Durchlaufzeiten, Erhöhung der Arbeitsqualität und nicht zuletzt Personaleinsparung sein. Es gibt noch unzählige weitere mögliche Ziele, welche durch eine Organisation angestrebt werden könnten. Soweit es möglich ist sollten die Organisationsziele quantifiziert werden.[14] Sollen mehrere Ziele erreicht bzw. verfolgt werden, so ist es wichtig die Ziele in einer Rangfolge zu priorisieren.[15]

3. Notwendigkeit des Organisationswandels

Die durch eine Organisation angestrebte Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung der einzelnen Organisationsmitglieder in Verbindung mit den Tausch- und Abstimmungsvorgängen in einer Organisation können gut oder auch weniger gut funktionieren. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass durch die Maschinerie einer komplexen Organisation evtl. Produktivitätspotentiale oder auch Produktivitätsgewinne dadurch vergeudet werden, dass die Organisation selbst nicht korrekt aufeinander abgestimmt ist, oder teilweise falsch besetzt ist. An dieser Stelle wird auch vom Organisationsproblem (siehe Anhang 3) gesprochen. Der Organisationswandel (siehe Anhang 4) zielt auf die Beseitigung der oben genannten Mängel bzw. des Organisationsproblems und soll den Ressourcenverbrauch, welcher durch Tausch und Abstimmung verursacht wird möglichst gering gegenüber dem Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung und Spezialisierung halten (siehe Anhang 5). Hierbei geht es darum, dass die einzelnen Komponenten[16] einer Organisation aufeinander abgestimmt werden sollen und so dem Ziel der Knappheitsbewältigung bzw. einer Maximierung des Nettoeffektes dienen sollen.[17]

4. Organisationsentwicklung

Unter der Organisationsentwicklung (siehe Anhang 6) ist ein langfristiger, geplanter Prozess des Wandels in einer Organisation zur Problemlösung, Verbesserung, Entwicklung und Erneuerung eben dieser Organisation zu verstehen. Dabei spielen nicht zuletzt die Mitarbeiter und deren Grundeinstellung gegenüber der vorherrschenden Organisation eine Rolle.[18]

Dabei ist das Konzept einer Organisationsentwicklung unter anderem auf die Verhaltensweise, die emotionale Einstellung und die sozialen Beziehungen der Organisationsmitglieder ausgerichtet. Durch entsprechende Beeinflussung bzw. Änderung der Einstellung, des Problemlösungsverhaltens und des Bewusstseins der einzelnen Organisationsmitglieder, soll sich die Organisation insgesamt besser an die sich ständig ändernden Umweltbedingungen anpassen können.[19]

Welche Veränderungen im einzelnen Unternehmen bzw. in der Organisation erforderlich und vorteilhaft sind kann u.a. mittels des Survey-Feedback[20] (im Deutschen auch Erforschung und Rückmeldung genannt) herausgefunden werden.[21]

4.1 Organisationstheoretische Ansätze

Es sollen nun einige organisationstheoretische Ansätze aufgeführt und kurz betrachtet werden. Im Rahmen dieser Hausarbeit werden die Ausführungen jeweils kurz gehalten und möglichst einfach beschrieben, da eine ausführliche Darstellung eines jeden der hier aufgeführten Ansätze zu weit führen und den Rahmen an dieser Stelle sprengen würde.

4.1.1 Die klassischen Ansätze

Nachfolgend werden einige der klassischen organisationstheoretischen Ansätze kurz erläutert. Diese klassischen Ansätze bilden sozusagen die Grundlage der Organisationslehre.

4.1.1.1 Der Bürokratieansatz

Der wohl erste klassische Ansatz der Organisationstheorie und gleichzeitig einer der Berühmtesten ist der Bürokratieansatz von Max Weber[22]. Hierbei wird unter Bürokratie eine leistungsfähige und effiziente Organisation verstanden, die sich unter anderem darauf stützt, dass jedes Organisationsmitglied feste Kompetenzen zur Arbeitsteilung hat, dass zur Aufgabenerfüllen die entsprechenden Regeln und Normen durch die Organisationsmitglieder eingehalten werden und dass die Ausführung der Arbeit schriftlich in Form von Akten festgehalten wird. Darüber hinaus herrscht ein absoluter Hierarchieapparat, indem die Vorgesetzten Stellen den Nachgeordneten gegenüber kontroll- und weisungsberechtigt sind. Dieser Ansatz entstand aufgrund der schnell wachsenden Großbetriebe seiner Zeit, inkl. ihren erfolgreichen Organisationen und ist bis heute einer der wichtigsten und bedeutsamsten Ansätze in der Organisationslehre.[23]

4.1.1.2 Der Scientific Management Ansatz

Dieser Ansatz entstand zur Zeit der Industriellen Revolution, als die Maschinen in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung gewannen. Als Begründer gilt Frederick Winslow Taylor[24]. Daher wird dieser Ansatz in der Literatur teilweise auch als der taylorische Ansatz genannt. Dieser Ansatz stützt sich auf die fünf folgenden Kernaussagen. Als erster Schritt sollte eine Trennung von physischer und psychischer Arbeit vorgenommen werden. Demnach sollte die Arbeitsplanung von einem Management und die Ausführung der geplanten Arbeit von den Arbeitern erledigt werden. Als zweiter Schritt sieht dieser Ansatz vor, dass die durch den Menschen zu erledigende Arbeit in Zeitstudien analysiert und anschließend in Teile zerlegt und in spezialisierten Arbeitsabläufen zusammengefasst wird. Als dritte Phase sieht der Ansatz eine direkte und ungleichmäßige Koppelung von Arbeitsleistung zu Lohnhöhe vor. Das bedeutet, dass bei einer Arbeitsleistung von 100 Prozent der normale Grundlohn ausgezahlt wird. Wird aber die Arbeitsleistung überschritten, so steigt der Lohn überproportional, was für die Arbeiter einen starken Anreiz zur Überschreitung ihrer normalen Arbeitsleistung darstellt. Indirekt damit verknüpft stellt sich der vierte Schritt dar. In diesem wird die tägliche, normale Arbeitsleistung festgelegt. Allerdings wird hier keine repräsentative, sondern bereits eine hochspezialisierte Arbeitsleistung zugrunde gelegt, was die Überschreitung dieser Leistung natürlich umso schwieriger gestaltet. Als letzter Schritt dieses Ansatzes wird ein Funktionsmeistersystem eingeführt. Das bedeutet, dass die Arbeiter keinen universellen Vorarbeiter bzw. Meister mehr unterstellt sind, sondern je nach ihrer momentanen Tätigkeit einem bestimmten Funktionsmeister untergeordnet sind. Im Rahmen dieses Ansatzes wird die menschliche Arbeit mit Produktionsfaktoren wie Kapital und Material gleich gesetzt. Diese Organisationsform findet in abgewandelter Form vor allem für Unternehmen mit Fließbandproduktion Anwendung.[25]

4.1.1.3 Der Ansatz der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre

Der Ansatz der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre stützt sich hauptsächlich auf die Arbeiten von Fritz Nordsieck. Es wird hier in Beziehungslehre und Ablauflehre unterschieden. Daraus erfolgte eine Ableitung der bereits behandelten Aufbau- und Ablauforganisation. Wie im Punkt 2 bereits dargelegt ist, ist die Kernaussage dieses Ansatzes der, dass die Arbeitsaufgaben im Unternehmen analysiert werden müssen, um dann an die jeweiligen Stellen bzw. Abteilungen zur Erledigung übertragen zu werden. Hierbei wird auch besonders auf die Erledigung bzw. den Ablauf der zu erledigenden Aufgaben wert gelegt. Dies geschieht, damit der Arbeitsablauf bzw. die Aufgabenerledigung möglichst effizient gestaltet werden kann. Jedoch können in der Praxis die Aufbauorganisation und die Ablauforganisation selten getrennt werden. Kernaussage dieses Ansatzes ist es, dass eine Unternehmensorganisation als Kernziel den Unternehmenszweck verfolgen muss. Dies geschieht durch Aufteilung des Unternehmenszwecks bzw. des Unternehmensziels in Aufgaben, welche dann von entsprechend qualifizierten Aufgabenträgern im Rahmen ihrer Arbeitskapazität erfüllt werden.[26]

4.1.2 Die verhaltensorientierten Ansätze

Die folgenden Ansätze beschäftigen sich vorrangig mit den Zusammenhängen der einzelnen Organisationsmitglieder und deren Verhalten in einer Organisationsstruktur. Dazu gehören unter anderem der Human-Relations-Ansatz, der Motivationstheoretische Ansatz, die entscheidungsorientierten Ansätze und nicht zuletzt der Situative Ansatz.[27]

4.1.2.1 Der Human-Relations-Ansatz

Dieser Ansatz geht auf mehrjährige empirische Studien in den Jahren 1924 bis 1932 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in Chicago zurück. Im Ergebnis dieser Studien wurde unter anderem herausgefunden, dass die real existierende Organisation nie zu 100 Prozent der geplanten entspricht. Die aktive Mitarbeit hängt mehr von den informalen Aspekten (siehe Anhang 7) der Organisation, wie bspw. persönliche Einstellung, Werte, Traditionen oder Arbeitsbeziehungen ab.[28]

Die Hauptaussage des Human-Relations-Ansatzes ist die, dass die Einstellung der Organisationsmitglieder gegenüber ihrer Arbeit direkt auf ihre Arbeitsleistung auswirkt. Das heißt, wenn ein Mitarbeiter positiv gegenüber seiner Arbeit eingestellt ist, erhöht dies seine Zufriedenheit im Unternehmen und erhöht somit auch direkt seine erbrachte Arbeitsleistung. Daher wird beim Human-Relations-Ansatz der Führungskraft die Aufgabe zu teil, durch kooperatives Führungsverhalten zu einem angenehmen Arbeitsklima beizutragen, dadurch mögliche Konflikte zu vermeiden und damit eine positive Einstellung der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Arbeit zu fördern.[29]

4.1.2.2 Der Motivationstheoretische Ansatz

Aufbauend auf dem Human-Relations-Ansatz geht der Motivationstheoretische Ansatz davon aus, dass sich nicht nur die Einstellung zur Arbeit allein auf die Arbeitsleistung auswirkt. Vielmehr spielen weitere menschliche Verhaltensweisen in dieser Thematik eine Rolle. Daher wurde die Forschung im Rahmen dieses Ansatzes auf alle menschlichen Bedürfnisse ausgeweitet. So wurde z.B. der Zusammenhang zwischen Motivation, Frustration, Zufriedenheit und der Leistung betrachtet. Bei dieser Methodik werden die Mitarbeiter mit ihren Potentialen und Fähigkeiten betrachtet, wobei es hierbei gilt diese Potentiale zu fördern und weiterzuentwickeln. Im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung sollen ihnen Entscheidungsspielräume und damit auch Selbstverantwortung übertragen werden. In diesem Zusammenhang seien auch die Instrumente dieses Ansatzes kurz erwähnt. Zum Einen wird die Bedürfnispyramide nach Maslow (siehe Anhang 8) bei diesem Ansatz verwendet. Ebenso kommen die X-Y-Theorie von McGregor (siehe Anhang 9) und die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg zum Einsatz. An dieser Stelle soll es genügen, diese Instrumente zu nennen.[30]

4.1.3 Die entscheidungsorientierten Ansätze

Zur Gruppe der entscheidungsorientierten Ansätze gehören unter anderem die „Entscheidungslogisch-orientierten Ansätze“, sowie die „Entscheidungsprozess-orientierten Ansätze“.[31]

Diese Ansätze bauen im Prinzip darauf auf, dass sich eine Organisation durch getroffene Entscheidungen an ihre, sich ständig verändernde Umwelt anpassen sollte bzw. muss. Dabei wird angenommen, dass ein Mensch – im Sinne eines Organisationsmitglieds mit Entscheidungsmacht – eine begrenzte Kapazität Informationen zu verarbeiten hat und dass ebenso sein Engagement für bzw. in einer Organisation begrenzt ist.[32]

So geht es in den Entscheidungsprozess-orientierten Ansätzen eher darum, wie sich der Einfluss der Organisationsstruktur an sich auf das Entscheidungsverhalten der Organisationsmitglieder auswirkt. Bspw. könnte eine Entscheidungsperson – als Organisationsmitglied – in die Lage versetzt werden, durch eine entsprechend positive Gestaltung des Umfeldes, die anstehende Entscheidung rationaler zu treffen. Während es bei den Entscheidungslogisch-orientierten Ansätzen darum geht, logische[33] Lösungen für organisatorische Gestaltungsprobleme zu finden. Dabei ist es schwierig logische, also berechenbare Lösungen zu finden, da bei mathematischen Berechnungsverfahren die Grenze der zu berücksichtigenden Variablen und spezieller Umweltbedingungen recht schnell erreicht ist. Damit solche Berechnungsmodelle auf eine Entscheidung in einer Organisation überhaupt anwendbar sind müssen sehr stark vereinfachte Annahmen getroffen werden. Entsprechend sind die Ergebnisse solcher Berechnungen nur bedingt – und nur im Rahmen der vereinfachten Annahmen – verwertbar.[34]

4.1.4 Der Situative Ansatz

Die Ursprünge dieses Ansatzes gehen in einige der vorig behandelten Ansätze zurück. So wurde z.B. mittels empirischen Studien nachgewiesen, dass „Organisationsstrukturen keineswegs dem Idealtyp der Bürokratie entsprechen“, wie es in Webers Bürokratieansatz und in den klassischen Organisationslehren beschrieben worden ist.[35]

Aus diesen Überlegungen heraus entstand Mitte der 60er Jahre in den USA ein neues Konzept, dass sich unter anderem an den positiven Aspekten vorhandener Ansätze orientiert aber ebenso deren Kritikpunkte aufgreift.[36]

Entgegen bspw. den entscheidungsorientierten Ansätzen, welche sich mit den Entscheidungsprozessen beschäftigen, geht der Situative Ansatz davon aus, dass in einem Unternehmen die formale Organisationsstruktur einen entscheiden Einfluss auf die Effizienz einer Organisation hat. Jedoch sind dem eben erwähnten Einfluss auch Grenzen gesetzt. Das bedeutet, dass es laut diesem Ansatz keine allgemeingültige Organisationsstruktur mit maximaler Effizienz gibt. Vielmehr geht der Situative Ansatz davon aus, dass durch situationsbezogene Anpassungen der Organisationsstruktur, in jeder möglichen Unternehmenssituation, ein höchstmöglicher Grad der Organisationseffizienz erreicht werden kann. Auch ist die Art des Unternehmens bzw. dessen Zweck immer ein Kriterium, an dem sich die Organisationsstruktur orientieren muss.[37]

Ein Hauptziel dieses Ansatzes ist es Organisationsstrukturen verschiedenster Unternehmen gegenüber zu stellen und zu vergleichen. Dabei sollen die Unterschiede beider Strukturen systematisch dargestellt und auf die jeweilig unterschiedlichen Situationen zurückgeführt werden. Damit soll herausgefunden werden, in welcher Situation welche Organisationsstruktur vorteilhafter ist.[38]

4.2 Grundlagen des Organisationsmanagements

Organisationsmanagement ist als Bindeglied zwischen der Organisationsentwicklung und der Organisationsplanung- und Kontrolle zu verstehen. Das Organisationsmanagement beschäftigt sich vor allem mit Lösungen für organisatorische Probleme. Dabei werden Grundsatzalternativen entwickelt und durch die Erstellung von entsprechenden Konzepten umgesetzt. In diesem Kontext sind keine allgemeingültigen Lösungen zu erwarten, da jede Organisation anders aufgebaut und genutzt wird.[39]

[...]


[1] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, 3. Auflage, München 2002, S. 1

[2] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation: Theorie und Gestaltung, 3. Auflage, Stuttgart 2006, S 5 f.

[3] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 1 f.

[4] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 4

[5] Zu nennen seien hier nur einige der häufigsten Rechtsformen, bspw.: die Offene Handelsgesellschaft (OHG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), die Aktiengesellschaft (AG) und die Kommanditgesellschaft (KG).

[6] Diese Aufzählung ist keinesfalls als abschließende Aufzählung zu verstehen.

[7] Vgl. Steinbuch, Pitter A.: Organisation, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 8. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1990, S. 129

[8] Die erwähnten Koordinierungs- und Kompetenzaufgaben werden sozusagen delegiert auf die entsprechenden Stellen.

[9] Die Ebenen richten sich zumeist nach der übertragenen Kompetenz.

[10] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 297; Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 14

[11] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 343 f.

[12] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 422 f.

[13] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 11

[14] Bspw. Personaleinsparung von 10 Mitarbeitern oder Minderung der Produktionskosten um 10.000 € durch Erhöhung der Arbeitsqualität und somit Verringerung der Ausschusskosten.

[15] Vgl. Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 46

[16] Zu den erwähnten Komponenten einer Organisation zählen in diesem Kontext die Spezialisierung, die Arbeitsteilung an sich, sowie die Struktur des Tausches und der Abstimmung. Vgl. Picot, Arnold/Dietl, Helmut/Franck, Egon: Organisation: Eine ökonomische Perspektive, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 5

[17] Vgl. Picot, Arnold/Dietl, Helmut/Franck, Egon: a.a.O., S. 5

[18] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 31

[19] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 323

[20] Dieses Instrument der Aktionsforschung geht auf Kurt Lewin und seine Erfahrungen mit den Gruppen im „Research Center for Group Dynamics“ von 1945 zurück. Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H. jr.: Organisationsentwicklung, 4. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 1994, S. 14

[21] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H. jr.: a.a.O., S. 14

[22] Max Weber war ein deutscher Soziologe (1864-1920). Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 8

[23] Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 4. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 32; Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 8

[24] Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) war ein Ingenieur und freiberuflicher Unternehmensberater. Vgl. Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 39

[25] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 9 f.

[26] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 13 f.

[27] Die Aufzählung der verhaltensorientierten Ansätze ist, weder im Umfang, noch in der Tiefe als abschließend anzusehen.

[28] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 83 ff.

[29] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 17

[30] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 17 ff.

[31] Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 22 f.

[32] Vgl. Berger, Ulrike/Bernhard-Mehlich, Isolde: Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie, in: Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien, 6. Auflage, Stuttgart 2006, S. 169

[33] Hierbei sollen die logischen Lösungen durch verschiedene mathematische Berechnungsmodelle und Algorithmen berechnet bzw. gefunden werden. Diese Lösungs- bzw. Entscheidungsmodelle sollen zur Verbesserung einer Organisationsstruktur führen. Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 22

[34] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 22 f.

[35] Kieser, Alfred: Der Situative Ansatz, in: Ebers, Mark (Hrsg.): a.a.O., S. 215 f.

[36] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 23

[37] Vgl. Kieser, Alfred.: a.a.O., S. 215

[38] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 108

[39] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 323 ff.

Details

Seiten
30
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656818403
ISBN (Buch)
9783656856672
Dateigröße
818 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v282407
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Leipzig
Note
2,3
Schlagworte
Unternehmensorganisation Organisationsstruktur Management

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Titel: Unternehmensorganisation im Wandel