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Konzeption eines Management Self Service für den Bereich HR. Am Beispiel einer Collaboration Platform

Bachelorarbeit 2014 56 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung

2 Grundlagen
2.1 Mitarbeiter-Beurteilung
2.1.1 Methoden
2.1.2 Messung und Bewertung
2.1.3 Bedeutung des Performance Managements für die Führungskräfte
2.1.4 Bedeutung des Performance Managements für den Mitarbeiter
2.2 Content Management System
2.2.1 Enterprise Content Management System
2.2.2 Metadaten
2.3 Microsoft SharePoint
2.3.1 Architektur
2.3.2 SharePoint Features
2.3.3 SharePoint Sicherheit / Datenschutz
2.3.4 Zeitgeberaufträge
2.3.5 Zentraladministration
2.3.6 Lokalisierung

3 Analyse
3.1 IST
3.2 Probleme
3.3 SOLL
3.4 Stakeholder

4 Konzept
4.1 Projektmanagement
4.2 Qualitätsmanagement
4.3 Abnahmekriterien RealCore Services
4.4 Abnahmekriterien Kunde
4.5 Realisierung
4.6 Softwarearchitektur
4.6.1 Datenbank
4.6.2 Mehrsprachigkeit
4.6.3 E-Mail Send Service
4.6.4 Change Service
4.6.5 E-Mail Reminder
4.6.6 Webapplikation
4.6.7 Applikationsberechtigungen
4.7 Rollen
4.7.1 Mitarbeiter
4.7.2 Abteilungsleiter
4.7.3 Human Ressource (Personalabteilung)
4.8 Dashboard
4.9 Organisationsverwaltung
4.9.1 Berechtigung
4.9.2 Prozess
4.9.3 Abnahmekriterien
4.10 Change Requests
4.10.1 Change Objekte
4.10.2 Berechtigung
4.10.3 Prozess
4.10.4 Abnahmekriterien
4.11 Mitarbeitergespräche
4.11.1 Performance-Bogen
4.11.2 Prozess
4.11.3 Berechtigung
4.11.4 Abnahmekriterien
4.12 Auswertungen
4.12.1 Berechtigung
4.12.2 Auswertung nach Teilnahme
4.12.3 Konsolidierter Report
4.12.4 Scoring Report

5 Aktueller Stand des Projekts

6 Fazit

Literatur

Danksagungen

Tabellenverzeichnis

1 Beispiel für ein Stufenverfahren

2 Minimalbeispiel für ein Verfahren mit Hilfe von Sätzen

3 Beispiel für eine analytische Rangordnung

4 Beispiel für einen Paarvergleich

5 Beispiel einer Balanced Scorecard

6 Übersicht der Schutzziele im Datenschutz

7 Standard Berechtigungsstufen im SharePoint System

8 Bereiche der Zentraladministration

9 Grober Projektplan

10 Projekt Meilensteine

11 Risiko Tabelle

12 Abnahmekriterien RealCore Services

13 Abnahmekriterien des Kunden

14 Tabellendefinition für den E-Mail Send Service

15 Tabellendefinition für den Change Service

16 Eingabeprüfungen in der Organisationsverwaltung

17 Berechtigung für die Organisationsverwaltung

18 Feldbeschreibungen Change Requests

19 Berechtigung in der Change Requests Maske

20 Angezeigte Spalten in der Übersicht

21 Angaben des Entwicklungsplans

22 Allgemeine Berechtigung des MAG-Moduls

23 Berechtigung nach Status im MAG-Formular

24 Spaltenerläuterung für die Detailtabelle in der Teilnahme Auswertung

25 Spaltenerläuterung für die Konsolidierte Auswertung

26 Spaltenerläuterung für den Scoring Report

Abbildungsverzeichnis

1 Gesamtablauf eines Performance Managements im Unternehmen

2 Balanced Scorecard zusammenhänge

3 Architektur eines SharePoint Systems aus technischer Sicht

4 Beispiel Login einer Windows Authentifizierung

5 Vorgehen eines SSL-Handshakes

6 Übersicht der Zeitgeberaufträge

7 Erweitertes Wasserfall Modell

8 Software Architektur

9 Beispiel Kachel im Dashboard

10 Eingabemaske für die Mitarbeiterverwaltung

11 Change Prozess Organisationsmanagement HR

12 Change Prozess Organisationsmanagement Vorgesetzter

13 Swimlane Darstellung des gesamten Prozess

14 Einstiegsmaske für die Auswertungen

15 Kaskaden Selektionsfilter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

Das vorliegende Dokument beinhaltet die Abschlussarbeit von Sascha Peter Bajonczak. Er ist Student an der Fachschule für Oekonomie und Management im Studiengang Wirt- schaftsinformatik und behandelt das Thema „Konzeption eines Management Self Service für den Bereich HR, am Beispiel einer Collaboration Platform“. Die Abschlussarbeit wur- de im Rahmen eines Kundenprojekts bei der RealCore Services GmbH erstellt. In diesem Dokument wird das Projekt und die dazugehörige Konzeption erklärt. Dazu gehören unter anderem eine Analyse der IST-Situation, das daraus resultierende SOLL Ziel, die Vorge- hensweise, Projektplanung, und das Ziel, sowie die Beschreibung der Durchführung des Projekts.

1.1 Motivation

In der heutigen Zeit ist das Thema Kollaboration ein wichtiger Bestandteil vieler Unternehmen geworden. Der Know-How transfer steht dabei an vorderster Stelle. Als Unterstützung bietet Microsoft das System SharePoint als Kollaborationsplattform an. Ziel dieser Plattform ist, eine zentrale Stelle zu schaffen, in dem Dokumente und auch Informationen bereitgestellt sind. Es ist in der Lage simple Geschäftsprozesse mit Hilfe von Workflows umzusetzen, jedoch reicht eine simple Implementierung nicht immer aus.

Die Motivation zu dieser Arbeit besteht also dazu, die Prozesse des Kunden im SharePoint für seine Bedürfnisse anzupassen und zu erweitern.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Management Self Service für ein Unternehmen im SharePoint System zu konzipieren. Speziell beschränkt sich die Arbeit auf das Thema Mitarbeitergespräche und dessen Performance Messung. Ebenso gilt die Einschränkung auf dem SharePoint Foundation Server in der Version 2010, da der Kunde diese Systemversion Produktiv einsetzt. Der Absolvent somit unter Beweis stellen, das er durch das Studium das Fachwissen angesammelt hat, um Projekte Planen und führen zu können.

2 Grundlagen

Bevor die Thesis das Hauptthema behandelt, müssen jedoch ein paar Grundlagen definiert werden. Angefangen mit den Grundlagen zur Mitarbeiterbeurteilung, dort wird das Wesentliche über die Mitarbeiterbeurteilung erläutert. Anschließend sind die eingesetzten Methoden zur Bewertung erläutert, jedoch beschränkt sich dies auf die am häufigsten eingesetzten Methoden, da sonst der Rahmen der Thesis gesprengt würde. Damit auch das soziale Verständnis aufgebaut wird, ist abschließend die Bedeutung für das Führungspersonal und auch die Mitarbeiter bezüglich der Beurteilung definiert.

Im darauf folgenden Kapitel wird das Grundwissen für ein Content Management Sys- tem (CMS) bzw. Enterprise Content Management System (ECMS) aufgebaut. Da das zu entwickelnde System für Mitarbeitergespräche mit Metadaten (Name des Mitarbeiters, Position usw.) arbeitet, wird das Thema Metadaten im Kapitel 2.2 genau definiert. Auf Basis dessen kann auch das Microsoft SharePoint System erläutert werden. Dies ist für das zu entwickelnde System eine Voraussetzung. Deswegen werden die verwendeten Techniken hier thematisiert. Begonnen von der Architektur des Systems, über die Defi- nition der sogenannten SharePoint-“Features“, bis hin zu den eingesetzten Methoden im Bereich der Datensicherheit.

2.1 Mitarbeiter-Beurteilung

Dieses Kapitel behandelt die Fragestellung, warum die Mitarbeitergespräche geführt werden. Es betrachtet die Ansichten der Bilanzen und die der Personalabteilung. Nachdem diese Grundlage aufgebaut ist, werden die verschiedenen Bewertungsmethoden für die Mitarbeiter beschrieben. Dies bildet eine Basis für das geführte Mitarbeitergespräch und der darauf aufbauenden Zielvereinbarung. Zum Schluss des Kapitels wird noch kurz über die Bedeutung der Führungskräfte und auch der Mitarbeiter gesprochen, damit auch dem Leser den Nutzen der Beurteilung verständlich gemacht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Gesamtablauf eines Performance Managements im Unternehmen Performance Management

Das Performance Management ist ein globaler Prozess, in dem das Unternehmen zuerst seine Unternehmensziele definiert. Beispielsweise könnte dies eine Umsatzsteigerung von 5% zum Vorjahr sein. Sind diese Ziele gesetzt, kann das Performance Management eine Hilfe zu deren Verfolgung darstellen. Der Gesamtprozess des Performance Managements ist in Abbildung 1 dargestellt1. Da der Ressource Mitarbeiter sicherlich ein hoher Stel- lenwert im Rahmen der geplanten Ziele eingeräumt wird, ist hier enge und eindeutige Kommunikation dringend erforderlich. Da Unternehmensziele nicht immer vom Mitarbei- ter alleine zu erreichen sind, werden die Unternehmensziele in kleine Teilziele aufgeteilt. So besitzt der Mitarbeiter eine Möglichkeit, seinen Teil zur Erlangung der Unternehmensziele beizutragen. Durch das Aufteilen in kleinere Teilziele bewirkt dies eine Risikodiversifi- zierung. Denn wenn ein Mitarbeiter das Teilziel nicht erreichen sollte, gefährdet es nicht das Unternehmensziel. Die Darstellung der Ziele erfolgt in regelmäßigen Abständen durch die Mitarbeitergespräche. Meist wird auch der Name Mitarbeiterbeurteilungen verwendet, jedoch findet man in der Literatur häufiger die Bezeichnung Mitarbeitergespräch. Daher sind Zielvereinbarungen auf Mitarbeiterebene in den Gesprächen nicht ungewöhnlich2. Die Mitarbeitergespräche zielen darauf ab, zum Unternehmensziel beizusteuern und die Mit- arbeiter bzw. Mitglieder einer Organisation systematisch zu qualifizieren - ein wichtiger Schritt zur effektiven Lösung der anstehenden Aufgaben.3.

Perspektive aus Bilanzsicht

Die Mitarbeiter sind humane Ressourcen in den Bilanzen mit entsprechendem Wert. Da- her verbinden viele Unternehmen die Messung der Mitarbeiter mit zahlreichen Zielen4. Wird die Humanverm ö gensrechnung als Teilbereich der externen Berichterstattung be- trachtet, so dient die Messung und Bewertung humaner Ressourcen der Abbildung des vorhandenen Bestandes an Kompetenzen. Innerhalb dieser Thesis wird die Messung und Bewertung lediglich als Erfolgs- und Prognoseinstrument erläutert. Deshalb stehen die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Mittelpunkt, denn diese stellen Teilqualifi- kationen dar. Jedoch bestimmen sie in ihrer Gesamtheit die allgemeine und berufliche Ressourcenbasis als potenzielle Handlungsbefähigung. Die Kenntnisse umfassen das ex- plizite und implizite Wissen. Die Fertigkeiten hingegen beschreiben das erlernbare sowie das anwendungsbreite Können einer Person. Die Fähigkeiten stellen die kognitive so- wie psychische Basis für Handlungen dar und sind somit Grundlage von Herausbildungen von Fertigkeiten. Jedoch sind nicht alle Bereiche ideal messbar, weil sie nicht öffentlich und/oder sichtbar sind5.

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung allgemein ist in kleineren Unternehmen oft die Aufgabe der Füh- rungskräfte oder des Personalleiters. Erst mit dem Wachstum des Unternehmens beginnt auch die Verteilung der Verantwortlichkeiten bezüglich der Personalfunktion und es ent- steht in der Folge eine eigene Personalentwicklungsabteilung. Ebenso ist die Personal- entwicklung nicht allein für die Planung, Durchführung und Evaluierung von Seminaren existent, denn die Lernerfahrungen finden immer häufiger in der Praxis des beruflichen

Alltags statt6. Die Personalentwicklung besitzt eine Anzahl von Stakeholdern mit eigenen Interessen. Deswegen macht es sie auch zu einer solch komplexen Aufgabe. Zuerst sind da die Mitarbeiter, diese sind an ihrer beruflichen Herausforderung sehr interessiert. Doch die Personalentwicklung besitzt begrenzte finanzielle Ressourcen und muss daher ei- ne begründete Auswahl treffen. Dann existieren noch die Betriebs- oder Personalräte, sie sind die Verhandlungspartner für die Personalentwicklung. Dank der weitreichenden Mitbestimmungsrechte in Bezug auf Auswahl- und Beurteilungsrichtlinien haben Sie eine starke Verhandlungsposition. Mit einer der wichtigsten Stakeholder ist die Geschäftslei- tung, diese gibt die Budgets und Ressourcen frei und erwartet somit einen Beitrag zum Unternehmenserfolg7.

Mitarbeitergespräche

Es wird zwischen zwei Arten von Mitarbeitergesprächen unterschieden, den anlassbezoge- nen Gesprächen (Beispielsweise für Konfliktlösungen usw.) und dem institutionalisierten Mitarbeitergespräch8. In dieser Thesis wird aufgrund der Thematik das institutionalisierte Mitarbeitergespräch näher erläutert. Dieses Mitarbeitergespräch ist ein jährlich stattfin- dendes Gespräch zwischen Vorgesetztem und dem Mitarbeiter. In diesem Gespräch nehmen sich beide Parteien Zeit, um über die Bilanz des vergangenen Jahres zu sprechen, aber auch um die Ziele für das folgende Jahr zu definieren. Mitarbeitergespräche sind mittlerweile in das Konzept Management by Objectives (MbO) (Führen mit Zielen) eingebunden. Das bedeutet, das allen Mitarbeitern die Unternehmensziele erläutert und ihre Hintergründe verdeutlicht werden9. Als Alternative dazu werden zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter individuelle Ziele vereinbart. Diese Ziele müssen aber mit der Unternehmensstrategie ver- bunden sein. Das Resultat wird an die Geschäftsleitung gemeldet. „Dieser Prozess erhöht die Verbindlichkeit der Vereinbarung“10. In vielen Unternehmen werden die Mitarbeiterge- spräche getrennt in zwei unabhängige Gespräche. Das erste Gespräch dient zur Festlegung der Leistung, mit Hilfe von variablen Entgelten. Das zweite Gespräch ist ein zeitlich nach- gelagertes Gespräch, welches die erreichten Ziele (Leistung) des Mitarbeiters ermitteln soll11. Die Leistung wird auch als Performanz betitelt und gilt auch zu bewerten.

2.1.1 Methoden

Um die Mitarbeiter in den Gesprächen gerecht zu beurteilen, existieren unterschiedliche Verfahren zur Leistungsbeurteilung. Diese können an variable Entgelte, oder Bonuszahlun- gen gekoppelt werden. Die am häufigsten eingesetzten Verfahren werden hier vorgestellt.

Einstufungsverfahren

Bei dem Einstufungsverfahren wird die Leistung eines Mitarbeiters anhand von Beurtei- lungskriterien mit mehrstufigen Skalen erfasst. Die Beurteilungskriterien sind meist verbal bezeichnete Kategorien, die nach Ausprägungsgrad geordnet sind. Ein Vergleich zwischen Mitarbeitern kann dadurch leichter durchgeführt werden. Ein Minimalbeispiel solch eines Bogens ist in Tabelle 1 aufgeführt12. Eine andere Variante ist die Bewertung von vor- gegebenen Sätzen. Bei diesem Modell ist dem Beurteiler in der Regel der Wert hinter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 1: Beispiel für ein Stufenverfahren

der Bewertung nicht bekannt. Daher wird diese meist für eine Entgelt Differenzierung verwendet13. Tabelle 2 zeigt ein kleines Beispiel dieser Bewertungsskala14.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 2: Minimalbeispiel für ein Verfahren mit Hilfe von Sätzen

Rangordnungsverfahren

Bei diesem Verfahren werden die zu bewertenden Eigenschaften des Mitarbeiters in eine Rangfolge gebracht. Dabei existieren verschiedene Arten: die Aufstellung einer Rangordnung aller Beurteilten, der Paarvergleich und der Quotenvergleich.

Die Aufstellung einer Rangordnung kann summarisch oder analytisch erfolgen. Beim summarischen Verfahren werden die Leistungen der Person als Ganzes bewertet und auf einer Skala in einer Reihe gebracht. Als Ergebnis kann eine Aussage darüber gemacht werden, welcher Mitarbeiter hinsichtlich seiner Leistung an erster Stelle liegt oder an zweiter usw. Bei dem analytischen Verfahren wird für jedes Beurteilungskriterium eine Rangreihe erstellt. Für jede Eigenschaft wird somit der beste Mitarbeiter bestimmt. Durch die Addition der Werte ergibt sich die endgültige Reihenfolge (siehe Tabelle 3)15.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 3: Beispiel für eine analytische Rangordnung

Beim Paarvergleich wird die Leistung der Mitarbeiter (summarisch) oder je Merkmal

(analytisch) mit der Leistung der anderen Beurteilten verglichen. Tabelle 4 zeigt das sum- marische Verfahren auf. Das Vorgehen ist wie folgt: Die Beurteilung beginnt mit Mitar- beiter 1 (MA1) in der Senkrechten. Nun werden die Leistungen des Mitarbeiters mit den anderen in der Waagerechte verglichen. Sind die Leistungen besser als einer oder mehrere anderer Mitarbeiter, wird dies mit einem Kreuz in der Zelle gekennzeichnet. Ist die Be- wertung abgeschlossen, so geht man die Zeilen durch und schaut, welche Zeile die meisten Kreuze besitzt. Diese Zeile ist dann der Mitarbeiter mit der höchsten Rangordnung16. Die Zeile mit weniger Kreuzen ist auf Rang Nummer zwei usw. Im Beispiel von Tabelle 4 wäre das Ergebnis: MA5, MA2, MA4, MA1, MA3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 4: Beispiel für einen Paarvergleich

Kennzeichnungsverfahren

Das Kennzeichnungsverfahren gibt arbeitsrelevante Leistungs- und Eigenschaftskriterien vor. Der Beurteiler wählt nur aus, ob bestimmte Aussagen für den Mitarbeiter zutreffen oder nicht. Das erfordert vom Beurteiler keine Einstufung oder Vergleich der Mitarbeiter. Arten des Kennzeichnungsverfahrens sind das Checklist-Verfahren, Zwangswahlverfahren und das Verfahren der kritischen Ereignisse17.

Beim Checklist-Verfahren kreuzt der Beurteilte auf einer Liste von Einzelmerkmalen die zutreffenden Elemente an. Die Skalen-Werte sind ihm dabei gänzlich unbekannt, daher hat dies keine Auswirkung auf die Beurteilung.

Beim Zwangswahlverfahren wählt der Beurteiler zwischen zwei oder mehreren Alternativen die am ehesten zutreffende aus. Beim Verfahren der kritischen Ereignisse bewertet der Beurteiler lediglich die Aspekte des Leistungsverhaltens, die nachweislich zum (Miss)Erfolg geführt haben.

Bei dem Checklist-Verfahren kann eingewendet werden, dass nur ein Teil der Tätigkeiten und somit lediglich denkbare Tätigkeitsbereiche bzw. Elemente abgefragt werden. Den Zwangswahlverfahren wird vorgeworfen, weniger differenziert im Bezug zur Leistungsbeurteilung zu sein. Das Verfahren der kritischen Ereignisse erweist sich als anfällig, da kritische Ereignisse nicht generalisierbar sind. Zudem wird die Routinetätigkeit nicht berücksichtigt, die einen Großteil des täglichen Alltags ausmacht und eine Erschwernis bei der Bewertung von mittelmäßigen Mitarbeitern darstellt18.

2.1.2 Messung und Bewertung

Zur Messung und Bewertung von Ressourcen werden verschiedene Methoden eingesetzt. Die wohl am häufigsten eingesetzte Methode ist die HR-Scorecard. Diese Methode basiert auf der Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard

Die von Norton und Kaplan entwickelte Balanced Scorecard ist eine Methode zur Ver- knüpfung der Unternehmensstrategie, der strategischen Grundausrichtung und der stra- tegischen Handlungsfelder. Die Balanced Scorecard übersetzt Visionen und Strategien in mess- und umsetzbare Ziele, dazu betrachtet sie vier unterschiedliche Perspektiven:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Balanced Scorecard zusammenhänge

• Finanzielle Perspektive

Diese betrachtet die Strategie des Unternehmens aus Sicht der Anteilseigener und wird klassisch als Jahres- oder als Quartalsabschluss dargestellt. Diese Abschlüsse geben einen Einblick über die Finanz- und Ertragslage des Unternehmens.

• Kundenperspektive

Diese liefert Informationen über die Positionierung des Unternehmens beim Kunden. Diese Informationen werden mittels entsprechenden Kennzahlen dargestellt, diese sind: Kundenzufriedenheit, -treue, -Akquisition und -Rentabilität.

• Lern- und Entwicklungsperspektive

Diese Perspektive beinhaltet beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit, -treue oder - Produktivität. Aber auch Kennzahlen zu den Weiterbildungsmaßnahmen, die zur Zielerreichung dienlich sind.

• Interne Prozessperspektive

Diese Perspektive liefert Information über die Arbeitsabläufe im Unternehmen. Hier- bei werden Prozesse identifiziert die für die Erreichung der Kundenziele kritisch sind. Die gesamten Kennzahlen werden, wie in Abbildung 2 dargestellt, über ein System von Ursache-Wirkungs-zusammenhängen miteinander verbunden. Die Balanced Scorecard stellt somit ein ausgewogenes Kennzahlensystem dar, das die ständige Überprüfung der Erfolgs-wirksamkeit von Strategien ermöglicht. Eine Balanced Scorecard für ein fiktives Kranken-versicherungsunternehmen können z.B. wie in Tabelle 5 aussehen19:

HR-Scorecard

Die HR-Scorecard überträgt den Gedanken der Balanced Scorecard auf die Organisationseinheit Personal, die sich für die Entwicklung spezifischer Scorecards eignet. Daher besitzen die Perspektiven eine andere Bedeutung:

• Finanzielle Perspektive

Diese stellt Informationen über die finanziellen Auswirkungen der Arbeit des Personalbereichs bereit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 5: Beispiel einer Balanced Scorecard

• Kundenperspektive

Diese Perspektive betrachtet die Kennzahlen Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation.

• Lern- und Entwicklungsperspektive

Diese Perspektive betrachtet den Ausbildungsstand der Mitarbeiter. Als Kennzahl können z.B. der Weiterbildungsaufwand und die Anzahl der Verbesserungsvorschläge sein.

• Interne Prozessperspektive

Diese Perspektive betrachtet die implementierten Abläufe im Personalbereich. Im Bereich der Personalentwicklung sind z.B. die Gewinnung, die Weiterbildung und Einsatz von Mitarbeitern.

Die HR-Scorecard hilft somit zur Umsetzung der Personalstrategie in operationalisierbare Ziele und hinterlegt diese mit Kennzahlen sowie Vorgaben und Maßnahmen. Die HR- Scorecard verbessert die Transparenz über Strukturen, Prozesse und Kosten des Personal- bereiches und trägt damit zur Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens bei20.

2.1.3 Bedeutung des Performance Managements für die Führungskräfte

Die Führungskräfte können sich auf das Wesentliche konzentrieren und somit klare Zie- le und Priorisierungen definieren. Ebenso wird die Wirksamkeit durch das Performance Management deutlich erhöht. Die Zeitersparnis spielt auch eine Rolle, denn die Mitarbei- ter wissen was von ihnen erwartet wird, arbeiten eigenverantwortlich und entlasten die Führungskraft entsprechend. Den Führungskräften wird so ein Mittel an die Hand gege- ben, den Leistungsstand besser erkennen und dadurch verbessern zu können. Durch die Zielvereinbarung mit monetären Mitteln kann die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gesteigert werden, denn diese wissen dass, sich Fleiß lohnen wird.

2.1.4 Bedeutung des Performance Managements für den Mitarbeiter

Die Vorteile für die Mitarbeiter können in fünf Begriffen definiert werden:

• Klarheit

Die Mitarbeiter kennen ihre Rolle im Unternehmen und die damit verbundenen Aufgaben.

• Transparenz

Dem Mitarbeiter werden die Erwartungen an ihn, im Kontext der Aufgaben und seinem Umfeld deutlich dargestellt.

• Empowerment

Die Mitarbeiter kennen die Verantwortlichkeiten und ihre Kompetenzen.

• Honorierung

Über die Honorierung erhalten die Mitarbeiter wichtiges Feedback für das Erbrachte und Motivation für weiteres Engagement im Unternehmen.

• Entwicklung

Die Mitarbeiter können mit ihrem Vorgesetzten die persönliche Entwicklung planen.

2.2 Content Management System

In jedem Unternehmen werden durch Zusammenarbeit verschiedener Mitarbeiter Infor- mationen erstellt und bereitgestellt. Über die Zeit wächst die Datenmenge stark an. Ein System, dass diese Daten verwaltet und deren Erstellung sowie Pflege vereinfacht, erleich- tert den Umgang mit Informationen. Je größer das Unternehmen ist, desto mehr Daten existieren. Daher muss ein System auch mit so großen Datenmengen effizient funktionie- ren. CMS übernehmen diese Aufgaben21. Die Kernaufgaben eines CMS definieren sich in22:

•- die Erstellung von Content
•- die Verwaltung von Content
•- die Kontrolle von Content
•- die Individualisierung von Content

Es geht dabei vorrangig um die kommerzielle Ausnutzung des Contents und weniger um die technische Umsetzung23.„Content“ ist ein Synonym für die eigentliche Information und ist definiert als:

„Content (engl. Inhalt) ist Information in strukturierter, schwach strukturierter und unstrukturierter Form, die in elektronischen Systemen zur Nutzung bereitgestellt wird.“24

Demnach kann Content in unterschiedlicher Form vorliegen. Für diese Arbeit ist jedoch lediglich die „schwach strukturierte Information“ relevant. Denn die Definition dessen lau- tet:

“Schwach strukturierter Content sind Informationen und Dokumente, die zum Teil Layout und Meta-Daten mit sich tragen, jedoch nicht standardisiert sind (z.B. Textverarbeitungsdateien).“25

Somit sind schwach strukturierte Informationen Daten in denen Metadaten und Inhaltsin- formationen abgespeichert sind, die jedoch nicht durchgängig einem Standard unterliegen. Zusammenfassend ist ein CMS ein System, welches Arbeitsschritte wie die Erstellung oder das Verwalten von Inhalten vereinfacht. Es stellt die Inhalte für den Anwender zentral ein- heitlich bereit.

2.2.1 Enterprise Content Management System

Das Enterprise Content Management System (ECMS) ist eine Ausprägung des CMS. Die Association for Information and Image Management interpretiert Enterprise Content Ma- nagement als „Technologien, zum Erfassen, Verwalten, Speichern, Bereitstellen und Aufbe- wahren von Informationen um Unternehmensprozesse zu unterstützen.“26. Es geht bei dem ECMS also um die Erschließung aller Informationen im Unternehmen und stellt dadurch eine Erweiterung des ursprünglichen CMS dar, mit Schwerpunkt auf dem Unternehmens- kontext.

Enterprise Content Management integriert weiterhin die „Client/Server-Welt mit Portalund anderen Internet- Technologien“27 und verfolgt Ziele um Redundanzen zu vermeiden. Ebenso stellt es einen einheitlichen Zugriff zur Verfügung.

ECMS bilden zusammenfassend eine Plattform für Technologien und Anwender, um unternehmensinterne Prozesse und Informationen im Unternehmenskontext abzubilden und zu unterstützen.

2.2.2 Metadaten

Metadaten sind eine Abstraktion von Content anhand anderer Informationen. Ein Metadatum kann zum Beispiel der Autor, ein Kommentar oder ein alternativer Titel sein. Diese Daten beschreiben den Content zwar nicht eindeutig, erleichtern jedoch die Suche danach, ohne Wissen über den Inhalt zu besitzen28.

2.3 Microsoft SharePoint

Microsoft SharePoint ist eine Plattform für die Kollaboration (Zusammenarbeit) im Unternehmen und die Verwaltung von Inhalten und somit ein ECMS29. Sie unterteilt sich in drei verschiedene Editionen30:

• SharePoint Foundation

Diese Version stellt Grundfunktionen bereit und ist, wie alle anderen Versionen auch, nur als 64-Bit-Variante verfügbar. Von Microsoft wird diese Version kostenlos bereit- gestellt.

• SharePoint Standard

Diese setzt auf die unterstützten Eigenschaften vom SharePoint Foundation auf, jedoch fehlt hier die Unterstützung für die FAST-Suche, Access-Services und andere Dienste die vor allem im Business Intelligence (BI) Bereich verwendet werden. So kann gesagt werden, dass die Standard Version nicht für den Einsatz im Bereich BI geeignet ist.

• SharePoint Enterprise

Diese Version enthält uneingeschränkte Dienste und Funktionen.

SharePoint ist technisch überwiegend in Active Server Packages .NET (ASP.NET) realisiert. Daher kann es auch als ‘Verbindungspunkt zwischen Benutzern, Kunden und sonstigen Nutzern’31 angesehen werden. ASP.NET ist ein Webentwicklungsmodell, das die erforderlichen Dienste beinhaltet, um Enterprise-Webanwendungen mit geringem Aufwand zu erstellen. Es ist ein Teil des .Net -Frameworks32

Aus Sicht des Nutzers setzt sich SharePoint aus verschiedenen Diensten und Features (Merkmale33 ) zusammen. Microsoft unterteilt diese in sechs verschiedene Hauptkategori- en: Sites, Communitites, Content, Search, Insights und Composites. Für die Konzipierung des Systems reicht es aus, die Kenntnisse über den Content- Bereich zu besitzen, daher wird auf die anderen Bereiche nicht weiter eingegangen. Der Content Bereich beinhaltet wesentliche Eigenschaften, die den Inhalt des Servers steuern. Darunter fallen:

• Unternehmensweite Inhaltstypen

Inhaltstypen sind vordefinierte Templates in SharePoint. So kann ein Inhaltselement bereits bei der Anlage eine Menge von Metadaten zugewiesen werden, ohne dass ein weiterer Administrativer Eingriff notwendig ist.

• Dokument-Sets (Dokumenten Mappe)

Die Dokumenten Mappe ist eine ‘Gruppe von verwandten Dokumenten’ die in einem Schritt erstellt und verwaltet werden können34. Hierbei spielt es keine Rolle, ob die Dokumente in Phasen oder gleichzeitig von mehreren Personen erzeugt werden.

• Multi-stage Disposition

Dies ist eine Funktion, welche bestimmte Policies bereitstellt. Beispielsweise kann eine Einstellung das automatisierte Löschen von Dokumenten nach einer definierten Anzahl von Tagen durchgeführt werden. Das Besondere daran ist, das die Aktionen nur nach Freigabe der Ersteller bzw. Bearbeiter geschieht.

• Remote Blob Storage

Ein Speicherort der neben der Datenbank für größere Dokumente existiert, damit die Performanz der Datenbank nicht beeinträchtigt wird35.

• Listen Erweiterungen

Zu jeder SharePoint-Liste können eigene programmierte Erweiterungen hinzugefügt werden. Beispielsweise das Erstellen einer speziellen Dokumenten-Identifikation für neu angelegte Dokumente.

2.3.1 Architektur

Dieser Abschnitt soll einen kurzen Einblick über die Architektur aus technischer und Benutzer-Sicht von Microsoft SharePoint geben. In der Abbildung 3 ist grob die Architek- tur für den SharePoint Foundation Server aus technischer Sicht aufgebaut. Als Basis dient ein SQL-Server ab der Version 2005 und ein Windows 2008 / R2 (R2 steht für Release 236 ) System. Des Weiteren bildet der Internet Informationsdienst, das .NET Framework 3.5 und das ASP.NET Framework 3.5 SP137 eine weitere Basis. Darauf setzt der kostenlose SharePoint Foundation 2010 Server auf und bietet trotzdem eine Vielzahl von Funktio- nen, die in der Abbildung 3 aufgrund der Menge nicht alle angegeben werden können. Die höchste Stufe wäre dabei der SharePoint Server ab der Standard Version, der seine leistungsfähigen Enterprise Dienste betreibt. Für die Konzeption des Projekts in dieser Thesis werden lediglich die Funktionen des SharePoint Foundation Servers benötigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 3: Architektur eines SharePoint Systems aus technischer Sicht

2.3.2 SharePoint Features

Features sind Erweiterungen im SharePoint, sie bilden eine Schnittstelle für den Entwick- ler im SharePoint, um Definitionen für Website-Elementen zu erstellen. Diese können „im Kontext einer Zielwebsite oder einer Zielwebsite-Sammlung“38 aktiviert werden. Zu den Website Elementen gehören Listeninstanzen, Listentypen, Menübefehle, Seitenvorlagen, Seiteninstanzen, Ereignishandler und Workflows. In dieser Thesis konzentriert sich die Ar- beit speziell auf die Elemente Menübefehle und Workflows. Im Wesentlichen besteht ein Feature aus einem Verzeichnis und enthält eine oder mehrere Extensible Markup Lan- guage (XML)-basierte Dateien, die Collaborative Application Markup Language (CAML) enthalten. Durch eine fest definierte Konvention enthält jedes Feature Verzeichnis eine Manifestdatei ‘feature.xml’. In dieser werden die übergeordneten Attribute des Features definiert, wie beispielsweise seine ID oder einen anzeigefreundlichen Titel. Des Weiteren enthält das Feature weitere zusätzliche Dateien beispielsweise die ‘elements.xml’, welche die eigentlichen Elemente definiert aus dem das Feature im Wesentlichen besteht. Das Verzeichnis ist nicht nur für die Definitionen vorhanden, sondern es kann auch andere Da- teitypen enthalten wie z.B. JavaScript Dateien oder ASP.NET Dateien39. Der wesentliche Vorteil von Features ist das aktivieren bzw. deaktivieren von Funktionen innerhalb eines Kontext. So kann der Administrator die Funktionalitäten im entsprechenden Kontext ak- tivieren bzw. deaktivieren, ohne eine Ausfallzeit einplanen zu müssen. Mögliche Kontexte sind Farm, Webanwendungen, Website Sammlungen und Sites. Somit bedeutet das für den Entwickler, dass Features auf verschiedene Ebenen der SharePoint Architektur arbeiten. Demnach muss sich der Entwickler im Klaren sein, welches Feature unter welchem Kontext entwickelt und bereitgestellt wird40.

2.3.3 SharePoint Sicherheit / Datenschutz

Bevor auf den Datenschutz und -Sicherheit eingegangen wird, soll definiert werden, welche Ziele der Datenschutz hat. Der Datenschutz unterteilt sich in sechs Ziele41. Generell ist die Sicherheit und der Datenschutz ein viel und ein heiß diskutiertes Thema. Betrachtet man die Schutzziele aus Tabelle 6, erkennt man schnell, dass sensible Daten geschützt werden müssen. Dies stellt aber in der aktuellen SharePoint Version kein Problem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 6: Übersicht der Schutzziele im Datenschutz

dar. Wie erwähnt, basiert SharePoint auf ASP.NET. Diese Technologie beinhaltet bereits die gängigsten Sicherheitskonzepte und Features42. Die Sicherheitsmechanismen, die den Schutzzielen genügen, sind:

• Authentifizierung

Behandelt die Schutzziele: Transparenz, Vertraulichkeit, Integrität.

• Datenverschlüsselung

Behandelt die Schutzziele: Integrität, Vertraulichkeit.

• Berechtigung

Behandelt die Schutzziele: Intervenierbarkeit, Nichtverkettbarkeit, Vertrau- lichkeit.

Das Schutzziel Verfügbarkeit wird durch die Datenhaltung des SharePoint gewährleistet.

Authentifizierung

„Authentifizierung und Autorisierung sind der Kern jedes Sicherheitskonzepts“43. An-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 4: Beispiel Login einer Windows Authentifizierung

wendungen die vertrauliche Informationen speichern, müssen vor fremden unberechtigten Zugriffen und Angriffen geschützt werden44 (Schutzziel Vertraulichkeit). SharePoint ver- lässt sich dabei allein auf die Domänen-Authentifizierung von Windows, dieses wird vom Internet Information Services (IIS) bereitgestellt. SharePoint muss ebenso in der Lage sein, die Domänen Prinzipale zu identifizieren45 und bietet hierbei unterschiedliche Mög- lichkeiten an. Daher ist das Planen der Authentifizierung ein obligatorischer Schritt bei der Installation von SharePoint. Im System wird zwischen der formularbasierten- und Windows Authentifizierung unterschieden. Befindet sich im Unternehmen der Verzeich- nisdienst Active Directory (AD), so kann die Windows Authentifizierung problemlos ver- wendet werden. Bei dieser Methode erscheint beim Aufruf der SharePoint Seite ein Login Fenster wie in Abbildung 4, nach der Eingabe der Benutzerdaten werden diese gegen das AD Authentifiziert, und bei Erfolg in das System weitergeleitet. Die Formular basierte Au- thentifizierung wird dagegen verwendet, wenn die Benutzerdaten beispielsweise aus einer SQL- Datenbank, oder aus einem Lightweight Directory Access Protocol (LDAP)-System kommen. Es ist auch möglich, mehrere Anbieter gleichzeitig in dem System zu integrieren und diese jeder Zone46 47 zuweisen. Dabei existiert der Vorteil, dass auch externe Gäste oder Mitarbeiter sich authentifizieren können. Bei der formularbasierten Authentifizierung wird beim Aufrufen der SharePoint Seite automatisch auf eine Login-Seite navigiert. Nach der erfolgreichen Prüfung der Benutzerdaten wird der Benutzer authentifiziert und dann in das System weitergeleitet48. Anonyme Zugriffe sind ebenfalls möglich49, jedoch sollte davon abgeraten werden, wenn sich im System sensible Daten befinden. Falls der Einsatz doch nicht zu vermeiden ist, dann empfiehlt es sich besonders, die Kommunikation zu verschlüsseln.

Datenverschlüsselung

Die Datenverschlüsselung kann mit mehreren Authentifizierungsmethoden verwendet wer-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 5: Vorgehen eines SSL-Handshakes

den. Es existieren zwei Arten von Verbindungen, die eventuell zusätzliche Sicherheitsmaß- nahmen erfordern. Die Server in der Farm und die Client- Server Kommunikation. Die Kommunikation in der Farm ist jedoch nur dann notwendig, wenn diese sich nicht in einer sicheren Umgebung befinden50.

[...]


1 Entnommen aus: https://www.schaeffer-poeschel.de/download/978-3-7910-2251-2/artikel_in_ personal-manager.pdf

2 Jetter S. 12.

3 Weiand S. 1f.

4 Becker S. 28.

5 Becker S. 36f.

6 Weiand S. 1f.

7 Weiand S. 4f.

8 Hofbauer/Winkler/Gajdacz S. 2.

9 Färber/Stöwe S. 83f.

10 Weiand S. 47 f.

11 Weiand S. 47 f.

12 Becker angelehnt an S. 173.

13 Becker vgl. S. 307 ff.

14 Becker S 177 ff.

15 Becker S 177 ff.

16 Becker S 178 f.

17 Becker vgl. S. 293 ff.

18 Becker S. 343 ff.

19 Becker S. 320 ff.

20 Becker S. 238.

21 Vincent S. 1.

22 Kampffmeyer.

23 Kampffmeyer vgl. S. 7.

24 Kampffmeyer S. 7.

25 Kampffmeyer S. 6.

26 Kampffmeyer S. 10.

27 Kampffmeyer S. 11.

28 Lehmann S 25.

29 Pialorsi S. 24.

30 Joos S. 49.

31 Pialorsi S. 24.

32 ASP.

33 Duden-Verlag.

34 Office.

35 Sears/Van Ingen/Gray vgl. S.6 f.

36 Warner2013

37 SP bedeutet Service Pack gefolgt von der Versionsnummer.

38 Pattison.

39 Pattison.

40 Holloway/Kyselica/Caravajal.

41 Kirsten Bock S. 427 f.

42 COURSE vgl S. 123 ff.

43 Mauerer vgl.

44 Jeff Kercher vgl.

45 Laahs/McKenna/Vanamo vgl. S. 196.

46 Als Zonen existieren im SharePoint Intranet, Internet, Benutzerdefiniert und Standard.

47 Boddenberg vgl. S. 409 ff.

48 Mollien/Hauser/Scharnagl vgl. S. 391 f.

49 Larisch S. 263.

50 Neumann.

Details

Seiten
56
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656768470
ISBN (Buch)
9783656768517
Dateigröße
1019 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v282400
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
konzeption management self service bereich beispiel collaboration platform

Autor

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Titel: Konzeption eines Management Self Service für den Bereich HR. Am Beispiel einer Collaboration Platform