Die strategische Steuerung eines Kleinunternehmens anhand eines Praxisbeispiels. Das Profit Center-Konzept

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Profit Center in Kleinunternehmen
2.1 Voraussetzungen
2.2 Stärken und Schwächen
2.3 Anwendungsbereiche bei Kleinunternehmen

3 Ansätze zur Umsetzung der strategischen Steuerung (von Kleinunternehmen mit Profit Centern)
3.1 Strategische Steuerung – Definition
3.1.1 Strategie
3.1.2 Planung / Steuerung
3.1.3 Strategische Steuerung – Von der Vision zur Umsetzung
3.1.4 Strategie als kontinuierlicher Prozess
3.2 Strategische Steuerung und ihre Anwendung bei Kleinunternehmen
3.2.1 Profit Center als strategische Entscheidung
3.3 Kennzahlen zur Steuerung von Profit Centern
3.3.1 Arten von Kennzahlen
3.4 Balanced Scorecard
3.5 Management by Objectives (MbO)
3.6 Gestaltung von Anreizsystemen in Profit Centern
3.6.1 Grundlegende Problematik von Anreizsystemen
3.6.2 Anforderungen an Anreizsysteme
3.6.3 Arten von Anreizen
3.6.4 Anreizsysteme und Kontrolle

4 Ausarbeitung eines Konzepts für die Praxis
4.1 Firma Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH
4.1.1 Unternehmensgröße
4.1.2 Unternehmensstruktur
4.1.3 Unternehmensstrategie
4.2 Vision / Strategie für die Zukunft
4.3 Strategieumsetzung
4.3.1 Verpachtung
4.3.2 Verkauf bzw. Vergabe nach außen
4.3.3 Übertragung von mehr Verantwortung an Mitarbeiter
4.3.4 Profit Center
4.4 Profit Center als strategische Entscheidung
4.4.1 Voraussetzungen
4.4.2 Einführung von Profit Centern
4.5 Umsetzung der Profit-Center-Strategie
4.5.1 Steuerung von Profit Centern
4.5.2 Umsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard oder des Management by Objectives
4.6 Anreizsystem als Motivationsgenerator
4.6.1 Profit-Center-Ergebnis als Basis für leistungsgerechte Entlohnung
4.6.2 Kundenzufriedenheit als Basis für Sonderprämien
4.6.3 Weitere Anreize
4.7 Erfolgspotentiale und Herausforderungen

5 Zusammenfassung / Ausblick

6 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
6.1 Bücher und Zeitschriften
6.2 Internet

1 Einleitung

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht das Erfolgspotential, das durch die Kombination von Kleinunternehmen und Profit Centern - als strategische Entscheidung - möglich ist. Um das Konzept umzusetzen, müssen bestimmte Voraussetzungen (wie z.B. das Vorhandensein mehrerer Geschäftsfelder) erfüllt sein. Zu den wesentlichen Stärken des Ansatzes zählen die Entlastung des Unternehmers und die gesteigerte Motivation der Mitarbeiter (Profit-Center-Leiter). Allerdings müssen auch gewisse Herausforderungen mitberücksichtigt werden. In Kleinunternehmen sind das meist die knappen Ressourcen (Personal, Zeit, usw.).

Anhand eines Praxisbeispiels wird die Vorgehensweise detailliert beschrieben. Außerdem wird ein neuer Ansatz für leistungsgerechte Entlohnung entwickelt, der speziell bei der Profit-Center-Struktur Erfolg verspricht.

2 Profit Center in Kleinunternehmen

Kleinunternehmen an sich verfügen bereits über zahlreiche Vorteile wie Flexibilität, hohe Marktorientiertheit und motivierte Mitarbeiter, die als Grund für die Einrichtung von Profit Centern gelten. Welche zusätzlichen Vorteile eine Profit-Center-Struktur bringt, wird in diesem Kapitel beschrieben.

2.1 Voraussetzungen

Selbstverständlich gelten bei der Einführung von Profit Centern bei Kleinunternehmen die allgemeinen Voraussetzungen wie Marktorientierung, Verantwortungsorientierung und Controllingunterstützung. Zusätzlich müssen aber drei weitere Punkte mitberücksichtigt werden:

a) Mehrere unterschiedliche Geschäftsfelder

Eine Profit-Center-Struktur macht bei Kleinunternehmen nur dann Sinn, wenn es mindestens zwei unterschiedliche Geschäftsfelder gibt.

Beispiel: Ein Tischler, der sich auf die Fertigung von Türen spezialisiert, hat grundsätzlich ein Geschäftsfeld. Fertigt er aber Haus- und Zimmertüren, könnten diese in zwei unterschiedliche Geschäftsfelder eingeteilt werden und eine Profit-Center-Struktur wäre möglich.

b) Personelle Voraussetzungen

Anders als bei Mittel- und Großunternehmen werden bei Kleinunternehmen die einzelnen Geschäftsbereiche meist direkt durch den Unternehmer geleitet. Eine Voraussetzung für die Einführung von Profit Centern ist, dass auch die geeigneten Profit-Center-Leiter zur Verfügung stehen. Um eine eigenständige organisatorische Einheit führen zu können, muss der Profit-Center-Leiter fähig sein, unternehmerisch denken und handeln zu können.

Beispiel: Werden Haus- und Zimmertüren im obigen Beispiel als eigenständige Geschäftsbereiche gesehen, ist es notwendig, dass für beide Bereiche auch ein Profit-Center-Leiter gefunden wird. Arbeitet der Tischler nur mit 2 Lehrlingen, macht eine Aufteilung in Profit Center keinen Sinn. Stehen ein oder zwei zusätzliche Vorarbeiter zur Verfügung, die es auch in der Vergangenheit gewohnt waren, selbständig zu arbeiten, ist eine Profit-Center-Struktur möglich.

c) Keine Geschäftsfelder mit zu großer Ergebnisvarianz

Speziell bei Kleinunternehmen muss außerdem darauf geachtet werden, dass die Geschäftsfelder nicht in einem Bereich tätig sind, die einer hohen Ergebnisvarianz unterliegen. Ist dies der Fall, müsste überlegt werden, einen längeren Bemessungszeitraum für die Ergebniskontrolle heranzuziehen.

Beispiel: In einem Kleinunternehmen gibt es ein eigenständiges Geschäftsfeld „Forschung und Entwicklung“. Wäre die Ausrichtung hier rein ergebnisorientiert, könnte es passieren, dass der zuständige Profit-Center-Leiter nicht bereit ist, Entwicklungsaufträge anzunehmen, die das Risiko eines Flops mit sich bringen.

2.2 Stärken und Schwächen

Wie bereits erwähnt, stimmen viele Stärken und Schwächen von Kleinunternehmen mit denen von Profit Centern überein. Interessant ist es also herauszufinden, wo sie sich nicht decken und welche Faktoren als Chancen für Kleinunternehmen genützt werden können. In diesem Kapitel wird beschrieben, welche Stärken vergrößert werden und welche Schwächen oder Risiken verringert oder sogar eliminiert werden können. Hier noch einmal die Stärken und Schwächen von Kleinunternehmen und Profit Centern in zusammengefasster Form:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Stärken und Schwächen von Kleinunternehmen und Profit Centern

Wie diese Übersicht zeigt, werden zahlreiche Schwächen von Kleinunternehmen durch die Einführung von Profit Centern kompensiert. Überträgt der Unternehmer, wie dies beim Profit-Center-Konzept der Fall ist, die Leitung eines Geschäftsbereichs einem Profit-Center-Leiter, wird er dadurch entlastet. Mit der Übergabe der Leitung werden gleichzeitig auch zahlreiche Aufgaben mit delegiert. Neben der Entlastung des Unternehmens bringt das auch den Vorteil, dass die Mitarbeiter, die mit der neuen Aufgabe betraut werden, durch die höhere Eigenverantwortung motivierter sind.

Durchaus denkbar ist allerdings, dass – je nach Größe des Betriebs – der Unternehmer selbst ebenfalls die Leitung eines Profit Centers übernimmt. Grund dafür sind die mangelnden personellen Ressourcen in Kleinunternehmen.

Werden nun die Schwächen des Profit-Center-Konzepts betrachtet, können auch hier Kompensationspunkte durch die Kombination mit Kleinunternehmen gefunden werden. Sicher, ein gewisser Koordinationsaufwand lässt sich nicht vermeiden, aber in Kleinunternehmen lässt sich dieser unbürokratisch und klein halten. Außerdem ist normalerweise bei Kleinunternehmen die Zurechenbarkeit der Erlöse kein Problem. Und auch bei den Kosten ist eine Aufteilung einfacher möglich, als bei Großunternehmen.

Natürlich lassen sich nicht alle Schwächen eliminieren. Ein gewisser Einschulungsaufwand für die neuen Profit-Center-Leiter lässt sich nicht vermeiden. Ebenso wird die Ressourcenknappheit (Zeit, Personal,…) erhalten bleiben und auch die Tendenz zur kurzfristigen Gewinnmaximierung in den einzelnen Profit Centern wird bestehen bleiben, wenn nicht andere Maßnahmen dagegen ergriffen werden.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine Kombination von Kleinunternehmen und Profit Centern durchaus Sinn macht. Der erhöhte Koordinationsaufwand wird durch eine gesteigerte Mitarbeitermotivation, Entlastung des Unternehmers, hohe Flexibilität und Kundenorientierung vermutlich wettgemacht.

2.3 Anwendungsbereiche bei Kleinunternehmen

Nachdem nun geschildert wurde, welche Vorteile es generell bei einer Kombination von Kleinunternehmen und Profit Centern gibt, können nun einige zusätzliche Anwendungsbereiche gefunden werden:

a) Entlastung des Kleinunternehmers

Wie bereits beschrieben, stehen Kleinunternehmer oft unter großem Leistungsdruck. Wenn das Unternehmen wächst, wächst gleichzeitig der Arbeitsaufwand des Kleinunternehmers. Durch das Profit-Center-Konzept kann der Kleinunternehmer entlastet werden. Er kann sich auf einzelne Geschäftsbereiche und die Unternehmensleitung konzentrieren.

b) Firmenweiterführung im Ruhestand

Durch die Einführung von Profit Centern und die Übergabe der Verantwortung an Profit-Center-Leiter wird es möglich, mit einem minimalen Organisations- und Koordinationsaufwand das Unternehmen auch im Ruhestand weiterzuführen.

c) Auslagerung / Verkauf von Geschäftsbereichen

Die Profit Center stellen selbständige organisatorische Einheiten dar. Dadurch ist es einfacher, diesen Geschäftsbereich z.B. zu verkaufen. Der Wert eines Profit Centers ist einfacher feststellbar als der Wert eines Geschäftsbereichs, der stark mit anderen Geschäftsbereichen verflochten ist. Hier ist vor allem eine Übernahme durch den bisherigen Profit-Center-Leiter denkbar.

d) Wachstum mit minimiertem Risiko

Möchte ein Unternehmen in einem neuen Geschäftszweig tätig werden, gründet es ein neues Profit Center. Dabei ist von Anfang an geklärt, dass sich das Profit Center selbst tragen muss. Auch wenn zu Beginn eine gewisse Finanzierung nötig ist, so ist doch klar, dass das Unternehmen im Unternehmen nach einer bestimmten Einstiegsphase rentabel wirtschaften muss. Das Risiko eines Fehlschlags ist durch die Anfangsfinanzierung begrenzt. So wird die Expansion nicht zu einem „Fass ohne Boden“.

3 Ansätze zur Umsetzung der strategischen Steuerung (von Kleinunternehmen mit Profit Centern)

Zahlreiche Studien belegen den Zusammenhang zwischen Erfolg und strategischer Steuerung. So beschreiben z.B. Kaplan und Norton eine Befragung von 275 Vermögensberater, bei der festgestellt wurde, dass die Strategieimplementierung der wesentliche Erfolgsfaktor bei der Gestaltung, der Führung und der Wertsteigerung des Unternehmens ist.^[1] Auch bei einer Meta-Analyse von Schwenk und Shrader wurde ein signifikanter Zusammenhang zwischen Planung (die in diesem Fall gleichgesetzt wurde mit Strategie) und dem finanziellen Unternehmenserfolg erkannt.^[2] – Strategische Steuerung und Erfolg hängen also direkt miteinander zusammen.

3.1 Strategische Steuerung – Definition

Was aber bedeutet strategische Steuerung? – Um das festzustellen, ist es notwendig, einige Begriffe etwas genauer zu betrachten.

3.1.1 Strategie

Das Wort „Strategie“ hat seinen Ursprung im militärischen Bereich und wurde dabei bei der Erstellung von Kriegsplänen und der Wahl der geeigneten Mittel zur Erreichung der vorgegebenen Ziele verwendet.^[3]

Svoboda geht bei seiner Definition ähnlich vor:

Die Vision ist ein Bild, das beschreibt wie etwas (z.B. ein Unternehmen) in der Zukunft (langfristig) aussehen soll. Die Vision ist also das „Ziel der Reise“.

Die Strategie ist der zu verfolgende Weg zur Erreichung der Vision.^[4]

Nach Mintzberg wiederum ist eine Strategie ein Plan, ein Muster, eine Position, ein Manöver oder eine Perspektive.^[5]

In dieser Arbeit wird der Begriff „Strategie“ folgendermaßen definiert:

Eine Strategie ist der Weg zur Erreichung eines gesteckten, langfristigen Ziels (Vision) unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen (wie z.B. den zur Verfügung stehenden Mitteln). Die Strategie muss einfach verständlich, umsetzbar und kontrollierbar sein. Ändern sich die Rahmenbedingungen, muss auch die Strategie angepasst werden.

3.1.2 Planung / Steuerung

„Planung kann allgemein als ein zukunftsgerichtetes unternehmerisches System der Steuerung bezeichnet werden.“ – Planung ist ergebnisorientiert, dient zur Koordination und beinhaltet den Ansatz, aus Erfahrungen zu lernen.^[6]

Steuerung bedeutet die Umsetzung der Planung, die Führung der Mitarbeiter und den Einsatz von geeigneten Maßnahmen zur Unternehmensleitung.

Strategische Steuerung bedeutet also, das Unternehmen zielgerichtet und mit Weitblick zu führen, ohne die äußeren Umstände außer Acht zu lassen. Es beinhaltet den Einsatz von geeigneten Mitteln zur Zielerreichung und eine aktive Anpassung an neue Herausforderungen.

Strategische Steuerung kann nur dann erfolgreich sein, wenn auch die Mitarbeiter über die Vision und die Strategien des Unternehmens informiert sind. Strategie muss als „Everyone’s Everyday Job“ angesehen werden, damit der Erfolg gesichert ist. ^[7]

3.1.3 Strategische Steuerung – Von der Vision zur Umsetzung

Als erster Schritt muss die Vision - die langfristig zu erreichenden Ziele - formuliert werden. Diese Ziele sind bei den meisten Unternehmen ähnlich: Der Betrieb soll erfolgreich sein, wachsen und dem Unternehmer eine gesicherte Zukunft gewährleisten. Bei der Frage, wie dieses Ziel zu erreichen ist, gehen die Meinungen aber oft auseinander.

Aus diesem Grund ist es wichtig, die Strategie zu diskutieren und eine klare Formulierung zu finden, die bei der Unternehmensleitung ein einheitliches Verständnis sicherstellt. Bevor das geschieht, muss aber zuerst eine Situationsanalyse durchgeführt werden. Diese bietet den Ausgangspunkt für die Formulierung von strategischen Zielen sowie die Hinterlegung von quantifizierten Messgrößen, Zielvorgaben und konkreten Maßnahmen.^[8]

Nachdem die strategischen Ziele festgelegt wurden, ist es wichtig herauszufinden, welche Wirkungsbeziehungen es zwischen den einzelnen Zielen gibt. Zur Darstellung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ist z.B. eine Strategische Landkarte (Strategy Map) geeignet.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Beispiel einer Strategy Map^[10]

Die Darstellung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge als Strategy Map ist aus mehreren Gründen sinnvoll:

Die L eistungstreiber und die dazugehörenden Messgrößen können leichter identifiziert werden. Nicht-strategierelevante Messgrößen können ausgegrenzt und somit ein „information overload“ vermieden werden.

Durch eine Strategy Map können die nicht-finanziellen Messgrößen mit den finanziellen Zielen verbunden werden und so auch immaterielle Vermögenswerte mit berücksichtigt werden.

Mit Hilfe einer Strategy Map können Zusammenhänge „getestet“ und somit Hypothesen überprüft werden. So kann die Eignung der gewählten Messgrößen besser festgestellt werden.^[11]

Nachdem die Strategie formuliert und die Wirkungsbeziehungen der einzelnen strategischen Ziele untereinander analysiert wurden, ist es wichtig, die Strategie auch im Unternehmen zu kommunizieren. Damit die Strategie zu „Everyone’s Everday Job“ wird, müssen die Mitarbeiter genau über die strategischen Ziele informiert sein und verstehen, wie sie als Einzelpersonen zur Strategieerreichung beitragen können.

Dazu gehört auch, dass Verantwortlichkeiten und Erwartungen klar definiert sind. Eine gute interne Kommunikation ist deshalb von großer Bedeutung. Im Zentrum der Transformation steht nicht einfach die Frage, was verändert werden muss, sondern die tägliche Herausforderung, wie die (neue) Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann.^[12]

„Strategiefokussierte Organisationen erkennen, wie wichtig es ist, sämtliche Mitarbeiter für die Strategie zu gewinnen und sie auf diese auszurichten. Letztendlich sind es die Mitarbeiter, die die Strategie implementieren.“^[13]

Um die Mitarbeiter für die Strategie zu gewinnen, sind folgende drei Schritte erforderlich:

a) Kommunikation und Ausbildung

Die Mitarbeiter müssen verstehen, was hinter der Strategie des Unternehmens steckt, um sie implementieren zu können .

b) Entwicklung persönlicher und teamorientierter Ziele

Die Mitarbeiter müssen den Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und der Strategie erkennen. Durch persönliche und teamorientierte Ziele leisten sie einen aktiven Beitrag zum Unternehmensziel.

[...]

^[1] vgl. Kaplan; Norton, 2001, S. 3

^[2] vgl. Welter, 2003, S. 29

^[3] vgl. Welter, 2003, S. 30

^[4] vgl. Svoboda, 2004, S. 309

^[5] vgl. Mintzberg, 1994, S. 23

^[6] vgl. Preißner, 2003, S. 9

^[7] vgl. Kaplan; Norton, 2001, S. 13

^[8] vgl. Bischof, 2002, S. 111

^[9] vgl. Bischof, 2002, S. 111-112

^[10] vgl. Bischof, 2001, S. 112

^[11] vgl. Bischof, 2001, S. 113

^[12] vgl. Bâloise-Holding, 2005, S. 24-25

^[13] Kaplan; Norton, 2001, S. 190