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Motivation durch Zielvereinbarung innerhalb der Zwei-Faktoren-Theorie

Fachbuch 2014 97 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung

2 Zielvereinbarungen

3 Vorteil der Zielvereinbarung versus einer Zielvorgabe

4 Begriffsdefinition Ziel

5 Akzeptanz im Zielvereinbarungsprozess

6 Zielbeziehungen

7 Positive Auswirkungen einer Zielvereinbarung
7.1 Positive Auswirkungen auf die Motivation
7.2 Positive Auswirkungen auf die Sicherheit
7.3 Positive Auswirkungen auf allgemeine Aspekte
7.4 Chancen für Vorgesetzte und Unternehmen

8 Zielarten
8.1 Quantitative versus qualitative Ziele
8.2 Ziele in Abhängigkeit von Freiheitsgraden und Anforderungskomplexität
8.3 Ziele in Abhängigkeit vom Planungshorizont
8.4 Ziele in Abhängigkeit vom Abstraktionsniveau
8.5 Ziele in Abhängigkeit von der Verhaltensdimension
8.6 Ziele in Abhängigkeit von Kompetenz
8.7 Ziele in Abhängigkeit von der Nähe der Erreichbarkeit
8.8 Ziele in Abhängigkeit vom Zielbereich
8.9 Ziele in Abhängigkeit von der Personenanzahl
8.10 Ziele in Abhängigkeit von festgestelltem Mangel
8.11 Ziele in Abhängigkeit vom Status quo
8.12 Ziele in Abhängigkeit vom Integration versus Autonomie

9 Wirkung der Ziele

10 Gütekriterien und Anforderungen
10.1 Zielformulierung SMART
10.2 Zielkriterien im 3-V-Modell

11 Messung des Zielerreichungsgrades
11.1 Prozentuale Messung
11.2 Skalierte Messung
11.3 Goal Attainment Scailing (GAS)

12 Fehler bei Zielvereinbarungen
12.1 Zielsetzung statt Zielvereinbarung
12.2 Verwechslung von Ziel und Indikatoren
12.3 Ziele ohne Zukunftsentwurf
12.4 Ziele ohne sinnvolle Begründung
12.5 Opferung sinnvoller Ziele für Messbarkeit
12.6 Fehlende Anknüpfung
12.7 Fehlende strategische Verankerung
12.8 Kumulierte Sicherheitspuffer
12.9 Bestehende Zielkonflikte
12.10 Intransparentes Verteilungssystem
12.11 Mehrfache Verteilung bei unterschiedlicher Zielhöhe
12.12 Zu lange Zielzeiträume
12.13 Geringschätzung konstruktiver Atmosphäre

13 Arbeitsrechtliche Konsequenzen
13.1 Individualrechtliche Aspekte beim Ausbleiben einer
13.2 Arbeitsrechtliche Sanktionen bei Zielverfehlung
13.3 Krankheit und Beendigung des Arbeitsverhältnisses

14 Motivatorische Konsequenzen

15 Begriffsbestimmung Motivation

16 Motivationsarten
16.1 Intrinsische Motivation
16.2 Extrinsische Motivation

17 Motivationstheorien
17.1 Inhaltstheorien
17.2 Prozesstheorien

18 Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg
18.1 Defizitmotivation und Expansionsmotivation
18.2 Ereignisgruppen
18.2.1 Motivatoren
18.2.2 Hygienefaktoren
18.3 Gegenüberstellung der Motivatoren und Hygienefaktoren
18.4 Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie
18.5 Faktorenverteilung der Zwei-Faktoren-Theorie

19 Zusammenhang zwischen Motivation und Vergütung
19.1 Negativer Zusammenhang zwischen Motivation und Vergütung
19.2 Positiver Zusammenhang zwischen Motivation 62 und Vergütung
19.3 Fazit dieses Zusammenhangs

20 Motivation durch Zielvereinbarung
20.1 Motivator Leistung
20.2 Motivator Anerkennung
20.3 Motivator Arbeitsinhalt
20.4 Motivator Verantwortung
20.5 Motivator Aufstieg und Beförderung
20.6 Motivator Wachstum

21 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung
21.1 S-E-Erwartung
21.2 S-H-Erwartung
21.3 H-E-Erwartung
21.4 E-F-Erwartung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das 3-V-Modell der Kriterien guter Ziele 33 (Eigene Darstellung in Anlehnung an Paschen & Dihsmaier 2011:121)

Abb. 2: Ereignisgruppen der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kolb 2008:367)

Abb. 3: Wirkung der Content- und Context-Variablen auf Zufriedenheit und Unzufriedenheit (Eigene Darstellung in Anlehnung an v. Rosenstiel 2007:90)

Abb. 4: Gegenüberstellung (Eigene Darstellung in Anl. an v. Rosenstiel 2001:81 und v. Rosenstiel 2003:168)

Abb. 5: Faktoren für Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit (Eigene Darstellung in Anlehnung an v. Rosenstiel 2003:166)

Abb. 6: Erweitertes Grundmodell kognitiver Motivation (Erweiterung und eigene Darstellung in Anlehnung an Rheinberg 1995; Heckhausen & Heckhausen 2010)

Abb. 7: Attributionstheorie versus Attributionale Theorie (Eigene Darstellung in Anlehnung an Goschke 2013:64)

Abb. 8: Botenstoffe als Treibstoffe des Motivationssystems (Eigene Darstellung in Anlehnung an Binder-Kossel 2008:1)

Abb. 9: 5 Kriterien effizienter Aufgabengestaltung und deren Auswirkungen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Beyer o.J.:3)

Abb. 10: Kybernetischer Prozess der Zielvereinbarung-Verantwortung- Zielerreichung unter Berücksichtigung der 3 plus 1 Trias Emotion- Motivation-Volition / Selbstregulation (Eigene Darstellung)

Abb. 11: Erweitertes kognitives Motivationsmodell mit inkludierten folgen- und tätigkeitszentrierten Anreizen und Erwartungsverortungen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Heckhausen & Rheinberg 1980; Rheinberg 1989:104)

Abb. 12: Aussagenlogische Fassung des erweiterten kognitiven Motivationsmodells nach Heckhausen & Rheinberg (Eigene Darstellung in Anlehnung an Heckhausen & Rheinberg 1980:19)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Arten von Zielen in Abhängigkeit von den Freiheitsgraden (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hacker & Sachse 2014:124)

Tab. 2: Arten von Zielen in Abhängigkeit vom Planungshorizont (Eigene Darstellung in Anlehnung an Küpper 1995; Egger & Winterheller 2007)

Tab. 3: Arten von Zielen in Abhängigkeit vom Abstraktionsniveau (Eigene Darstellung in Anlehnung an Neubert 2011)

Tab. 4: Alternative Bezeichnungen des SMART-Akronyms (Eigene Darstellung in Anlehnung an Morrison 2010:1 und Wikipedia 2014:1)

Tab. 5: Beispiel zur Zielerreichungsskala (Eigene Darstellung)

Tab. 6: Klassifikation von Ursachen eigener Leistungen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiner et al. 1971; Weiner 1974; Goschke 2013:70)

Tab. 7: Motivationale Auswirkungen auf die Erfolgserwartung Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiner et al. 1971; Weiner 1974; Goschke 2013:71)

Tab. 8: Motivationale Auswirkungen auf die Selbstbewertungsaffekte (Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiner et al. 1971; Weiner 1974; Goschke 2013:72)

Tab. 9: Mögliche Klassifikation der Emotionen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Mees 1991)

1 Einführung

Manchmal erscheint es schon als aktueller Trend: Das Management by Objectives (MbO), also Führen durch Zielvereinbarung. Dabei werden in der Literatur zahlreiche Vorteile genannt. Neben Kenntnis der Unternehmensziele sollen die Mitarbeiter zu einer erhöhten Verantwortungsbereitschaft geführt werden. Dabei ist angedacht, dass sie durch eigenverantwortliche Kontrollen ihre eigene Leistungsfähigkeit besser einschätzen lernen und über höhere Freiheitsgrade bei der Aufgabendurchführung eine Steigerung der Erfolgserlebnisse eintritt. All diese Aspekte wirken sich nach Aussage der einschlägigen Management-Literatur positiv auf den Mitarbeiter aus. In Führungskräfteseminar wird daher beton, dass nur derjenige weiß, wohin er will, sich also ein Ziel vorgibt, bestimmt und verfolgt, auch dort ankommt. Führungskräfte werden daher darauf hingewiesen, dass ihr gesamter Führungsstil diese positiven Auswirkungen supportiv begleiten muss und sie selbst dazu angehalten sind, Zielvereinbarungsprozesse mit ihren Mitarbeitern, wie auch mit ihren Vorgesetzten anzustoßen. Jeder soll sensibilisiert werden um MbO erfolgversprechend umzusetzen. Obwohl das planen von Zielen zunächst Kosten und vor allem Zeit benötigt, stünden Vorteile wie Gestaltungsspielräume als Bedürfnisse moderner Belegschaft, Förderung des Teamgeistes und der Leistungsbereitschaft im Vordergrund. Dabei soll sich der Mitarbeiter durch das ÄVereinbaren“ - entgegen dem ÄSetzen“ - von Zielen mit diesen identifizieren und darüber hinaus ein stärkeres Commitment (Bindung) an das Unternehmen generiert werden. Auch können Zielvereinbarungen zu leistungsgerechten Entlohnungen und die Auszahlung von Prämien eingesetzt werden - so liest man allerorten. Sicherlich spielen aber auch nicht ganz uneigennützige Aspekte eine Rolle: So würden über Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern Führungskräfte entlastet. Dem gegenüber stünden aber deutlich die Vorteile im Vordergrund, da nicht zuletzt die persönlichen Ziele, Wünsche und Vorstellung der Mitarbeiter in die Firmenpolitik einfließen können.Es bleibt aber bisher eine große Frage offen: Wie steht es mit der Motivation?

2 Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungssysteme und die darin enthaltenen Ziele basieren auf einer Vereinbarung von Zielen. Bevor also von Zielvereinbarung und Zielvereinbarungssystemen gesprochen wird, schlagen Winkler & Hofbauer (2010:82) vor, zunächst den Unterschied zwischen ÄZielvereinbarung“ und ÄZielvorgabe“ zu vergegenwärtigen. ÄBei Zielvorgaben hat der Mitarbeiter wenig Einfluss auf die Formulierung des Zieles, er kann bestenfalls vorschlagen, wie es erreicht werden könnte. Eine Vorgabe schließt ebenfalls aus, dass Mitarbeiter eine Rückmeldung geben können, ob aus ihrer Sicht die Ziele zu erreichen sind.“ Dagegen tauschen bei einer Zielvereinbarung innerhalb eines Mitarbeitergespräches Führungskraft und Mitarbeiter, hier beispielsweise Schulleiter und Lehrkraft, ihre Zielvorstellungen miteinander aus. Dies macht beide betroffenen Seiten gleichermaßen zu Beteiligten. (Winkler & Hofbauer 2010:82; Saul 2012:205) Nach Saul (2012:205) handelt es sich dabei um ein wichtiges Führungsinstrument und Zielvereinbarungen werden als Gespräch im Regelfall einmal pro anno geführt. Dabei sollen Zielvereinbarungen sicherstellen, dass eine Effizienzsteigerung eintritt, Organisation und Arbeitsprozesse optimiert werden und die Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnhaft erleben. (Saul 2012:205) Das Konzept des ÄFührens durch Zielvereinbarung“ (Management by Objectives oder auch MbO) wurde 1954 vom Management- Vordenker und Unternehmensberater Peter Drucker erstmals vorgestellt, wobei die Grundidee war, dass alle Manager und im späteren Verlauf auch alle Mitarbeiter in den Planungsprozess integriert werden, um so dessen Implementierungsfähigkeit in der Organisation nachhaltig zu verbessern. (KMC o. J.:2)

3 Vorteil der Zielvereinbarung versus einer Zielvorgabe

Als ein Vorteil der Zielvereinbarung kann angesehen werden, dass durch die gemeinsame Aushandlung der Ziele der Mitarbeiter nicht überfordert wird. Schließlich kann er selbst bei der Formulierung mitwirken und durch Einschätzung seiner eigenen Leistungsfähigkeit auf die Zielformulierung einwirken. Im Vergleich zu Zielvorgaben beinhalten Zielvereinbarungen eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass eine Identifikation des Mitarbeiters mit diesen stattfindet. Dies fördert schließlich auch die Umsetzungsbereitschaft und –wahrscheinlichkeit. (Winkler & Hofbauer 2010:82) Nicht zu unterschätzen ist der Vorteil der Sinnstiftung durch Vereinbarung versus Vorgabe. Sowohl beim eigenen Stellen von Aufgaben oder setzen eigenen von Zielen und der Aushandlung mit Vorgesetzten (Zielvereinbarung), als auch bei der Übernahme gesetzter Ziele (Zielvorgabe) Äerfolgen Bewertungen - bei gegebenen Freiheitsgraden - Interpretationen der Aufträge [Ziel]. Die Bewertung der Forderung des Auftrags erfolgt durch das Vergleichen mit Ansprüchen, Bedürfnissen und Wertvorstellungen sowie mit Selbsteinschätzungen der eigenen Leistungsmöglichkeiten.“ (Hacker & Sachse 2014:122)

Nach Hacker & Sachse (2014:122) haben auf die Zielsetzungen, gleichwohl, ob eigene bzw. vereinbarte oder auch durch Vorgesetzte festgesetzte Ziele, eine subjektive Kalkulation zweier Verhältnisse einen wesentlichen Einfluss:

-Ädes Verhältnisses zwischen dem erwarteten Aufwand und dem erwarteten Nutzen einschließlich des Ausmaßes und der Wahrscheinlichkeit, mit dem er auch außerhalb des Arbeitsprozesses liegende Bedürfnisse zu befriedigen gestattet (‚Instrumentalität‘ für diese Bedürfnisse hat),
-des Verhältnisses der erfassten Anforderungen zu der Einschätzung der eigenen Leistungsmöglichkeiten.“

(Hacker & Sachse 2014:122)

Diese subjektive Kalkulation wird durch die Art der Zielsetzung determiniert. ÄSelbstgesetzte Ziele sind im Erleben klar hervorgehoben. Sie sind mit höherem Wohlbefinden verbunden und führen zu einem verbesserten Leistungs- verhalten“ fassen Hacker & Sachse (2014:123) zusammen und sehen nur für eigenständige Ziele alle dem Zielbegriff zugeschriebenen Merkmale (vgl. weiter unten) als erfüllt an.

4 Begriffsdefinition Ziel

Um sich den einzelnen Parametern der Zielvereinbarung zu nähern erscheint es sinnvoll zunächst eine Definition des Zielbegriffes zu erarbeiten. Unter dem Begriff ÄZiel“ ist ein Äfestgesetzter (angestrebter) örtlicher oder zeitlicher Endpunkt, [ein] erstrebter Zustand […]“ (DWDS 2014:1), also übertragen, etwas, was Äman als Ergebnis seines Handelns anstrebt“ (DWDS 2014:1), zu verstehen. Dabei präzisiert der Duden, dass ein Ziel ein Punkt oder Ort sei, Äbis zu dem jemand kommen will, den jemand erreichen will“, also auf Äetwas, worauf jemandes Handeln, Tun […] ganz bewusst gerichtet ist, was jemand als Sinn und Zweck, angestrebtes Ergebnis seines Handelns, Tuns zu erreichen sucht.“ (Duden online 2014:1) Es wird dabei eine ÄSollgröße mit […] [einem] Istzustand verglichen [...], der so lange zu bearbeitet ist, bis er dem Sollzustand entspricht.“ (Gabler 2014a:1) Auf den Punkt gebracht handelt es sich bei einem Ziel um eine ÄAusrichtung oder Endpunkt einer Bestrebung“ (Wiktionary 2014:1), dem Synonyme wie ÄAbsicht, Destination, Intention, Vorhaben“ (Wiktionary 2014:1) zur Seite stehen.

5 Akzeptanz im Zielvereinbarungsprozess

Letztlich geht es bei Management by Objectives und dem darin inkludierten Zielvereinbarungsprozess um Führung. Diese Führung sehen Paschen & Dihsmaier (2011:71) als erfolgreiche Sinnstiftung und konstatieren, dass Führungskräfte, die von ihren Zielen, Visionen und Strategien überzeugt sind, bewirken können, dass ihnen Menschen (Mitarbeiter, Lehrkräfte) folgen. Dabei ist die Akzeptanz von zwei Voraussetzungen abhängig:

-ÄMitarbeiter müssen verstehen, warum ein Ziel formuliert wurde […] [und]  Mitarbeiter müssen erkennen können, welchen Beitrag sie für die Zielerreichung leisten können, wie andere zur Zielerreichung beitragen und warum es wichtig ist, dass auch sie die Zielvorgabe unterstützen.“

(Locke & Latham 2002 zit. in. Winkler & Hofbauer 2010:83)

Bei Erfüllung dieser Bedingungen bestehe sogar bei Zielvorgaben - und dann natürlich verstärkt bei Zielvereinbarungen - eine Ähohe Wahrscheinlichkeit, dass diese akzeptiert werden.“ (Winkler & Hofbauer 2010:83) Locke & Latham (1990, 2002) modellierten die Goal Theory, auf der das Goal Setting als Motivationstechnik zur Zielerreichung basiert. ÄIm Goal Setting werden präzis spezifizierte (sog. spezifische) sowie anspruchsvolle, ‚schwierige‘, d. h. an der oberen Grenze der Leistungsfähigkeit liegende Aufträge (Goals) gestellt. Werden diese vom Einzelnen übernommen, d. h. redefiniert, so wie sie gemeint sind und als eigene Ziele oder Vorsätze interiorisiert, so können vermittels des gesteigerten Anspruchsniveaus, der Anstrengung, diese zu erreichen, sowie des Abrufs spezifischer Vorgehens- weisen für spezifische Ziele Leistungssteigerungen erzielt werden.“ (Hacker & Sachse 2014:223) Leistung, was im Kontext des Zielvereinbarungsprozesses immer auch Zielerreichung meint und schließlich auch Leistungssteigerung korrelieren mit der Akzeptanz der Zielvereinbarung.

Zu dieser Akzeptanz und nachfolgenden Leistungssteigerung tragen bei:

-Dass diese umso höher ist, als dass die Ziele spezifiziert werden,
-Ziele schwierig, aber auch erreichbar sein müssen,
-präzise operationalisierte und klar vorgestellte ‚intern repräsentierte‘ Kriterien für die […] [Zielmessung] und für deren Rückmeldung [enthalten],
-überlegtes Abwägen der Beziehungen zwischen den Kriterien [ermöglichen] so, dass keine Widersprüche zwischen ihnen bestehen,
-spezifische sowie einordnende und klärende Rückmeldungen über den Leistungsverlauf […] als Grundlage neuerlicher spezifischer Zielstellungen [beinhalten],
-[Mitarbeiter-]Verfügen können über bzw. [-]Verfügbarmachen der leistungsbestimmenden Kenntnisse, Fertigkeiten und Befähigungen durch Ausbilden sowie
-Entwickeln realistischer Teilzielketten (Pläne) zur Zielerreichung.“

(Hacker & Sachse 2014:224)

Wobei innerhalb der Goal Theory, auf der das Goal Setting als Motivations- technik aufbaut, entscheidend ist, dass Goals Äin diesem Zusammenhang nicht Ziele, sondern Aufträge bezeichnen, die zunächst zu selbstgesetzten Zielen (self-set-goals) interiorisiert werden müssen. Eben das ist die psychologische Kernanforderung.“ (Hacker & Sachse 2014:224) Die Akzeptanz steigt also mit dem Maß der Internalisierung und der verbundenen Identifizierung mit den gesetzten Zielen.

6 Zielbeziehungen

Unterschiedliche Ziele stehen miteinander in Beziehung, es wird dabei von sogenannter ÄZielbeziehung“ gesprochen.

Dabei können folgende Zielbeziehungen auftreten:

-Konfliktär: Konfliktäre Zielbeziehungen bestehen, wenn die (stärkere) Verwirklichung des einen Zieles das andere Ziel behindert, verhindert oder sich so auswirkt, dass dort Abstriche erfolgen müssen.

-Komplementär: Bei komplementären Zielbeziehungen ergänzen sich die Ziele gegenseitig, unterstützen sich und sorgen so für eine bessere Verwirklichung untereinander. Das eine Ziel wird durch das andere gefördert.

-Indifferent: Bei indifferenten Zielen haben die Ziele aufeinander keine gegenseitige Auswirkung und beeinflussen sich nicht.

(Kolb 2008:54)

7 Positive Auswirkungen einer Zielvereinbarung

Saul (2012:206) gibt überblickartig eine Zusammenschau der positiven Auswirkung einer gemeinsamen Zielvereinbarung. Demnach wirken sich gemeinsam innerhalb eines Zielvereinbarungsgespräches elaborierte Ziele positiv auf Motivation, Sicherheit und weitere Aspekte der Arbeitsbewältigung des Mitarbeiters aus. Im letzten Punkt nennt er auch Chancen, die für die Vorgesetzten und Unternehmen aus gemeinsamen Zielvereinbarungen erwachsen.

7.1 Positive Auswirkungen auf die Motivation

Als positive Auswirkung auf die Motivation des Mitarbeiters nennt Saul (2012:206) folgende Aspekte:

-ÄGemeinsam vereinbarte Ziele mobilisieren Energien und Ausdauer und lenken die Aufmerksamkeit auf Wichtiges.

-Sie fördern Eigeninitiative.
-Sie kommen dem Wunsch nach selbstständigem und eigen- verantwortlichem Handeln entgegen.
-Sie ermöglichen zusätzliche Erfolgserlebnisse; beispielsweise durch Erreichen von Zwischenzielen.
-Sie zeigen dem Mitarbeiter seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg.
-Sie wirken sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und damit auch auf das Betriebsklima aus.“

Saul (2012:206)

7.2 Positive Auswirkungen auf die Sicherheit

Im Bereich des positiven Bezuges zum Sicherheitserleben des Mitarbeiters benennt Saul (2012:206) die Aspekte:

-ÄGemeinsam vereinbarte Ziele geben dem Mitarbeiter mehr Sicherheit bei seiner Arbeit, weil er weiß, was genau von ihm erwartet wird und woran ihn sein Vorgesetzter misst.
-Sie liefern zusätzliche Informationen über Ziele und Situationen des Unternehmens.
-Sie befähigen Selbstkontrolle durchzuführen.
-Sie ermöglichen, das eigene Leistungsvermögen realistischer einzu- schätzen.“

Saul (2012:206)

7.3 Positive Auswirkungen auf allgemeine Aspekte

Saul (2012:206) geht weiterhin auf allgemeine Aspekte innerhalb des Arbeitssettings ein, die durch eine gemeinsam gefasste Zielvereinbarung positiv berührt werden. Er nennt dabei:

-ÄGemeinsam vereinbarte Ziele schärfen Leistungs-, Termin- und Kostenbewusstsein.
-Sie verbessern die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
-Sie schöpfen Potenziale der Mitarbeiter besser aus.
-Sie erleichtern es, Entscheidungen zu treffen.
-Sie vermeiden Über- und Unterforderung durch Mitwirken am Zielfindungsprozess.
-Sie bieten mehr Möglichkeiten für die Personalentwicklung.
-Sie helfen, unwichtige Aktivitäten zu vermeiden.“

Saul (2012:206)

7.4 Chancen für Vorgesetzte und Unternehmen

Letztlich benennt Saul (2012:207) auch Chancen, die Vorgesetzte und das gesamte Unternehmen aus Zielvereinbarungsprozessen ziehen können. Er listet folgende Chancen als positive Aspekte auf:

-ÄDie Ziele des eigenen Bereichs werden transparenter.
-Leistungen aller Mitarbeiter können besser eingeschätzt werden.
-Deutliche Entlastung durch eigenverantwortliches, zielgerichtetes Handeln der Mitarbeiter.
-Potenziale der Mitarbeiter werden bereits beim Vereinbaren der Ziele genutzt.
-Kontrolle und Lenkungsaufgaben werden erleichtert.
-Objektive Grundlagen für eine sachgerechte Beurteilung der Mitarbeiter entsteht.“ Saul (2012:207)

8 Zielarten

Beim Blick in die umfangreiche Literatur zu den Themen Management, MbO, Zieltheorien etc. finden sich, je nach Branche und Ebene die unterschiedlichsten Arten von Zielen. Nachfolgend kann daher nur auf eine Auswahl eingegangen werden. Zum Teil können die beschriebenen Zielarten ihre Anwendung im Kontext einer Zielvereinbarung zwischen Schulleitung und Lehrkraft bzw. Kollegium, teilweise auch innerhalb eines Unterrichtsbereiches zwischen Lehrkraft und Schülern bzw. zwischen den Schülern untereinander, manchmal aber auch nur auf strategischen Ebenen zwischen Schulleitern unterschiedlicher Schulen (beispielsweise innerhalb eines Bildungsverbundes) oder vorgesetzter Dienststelle (Regierung, Land, private Träger) und der jeweiligen Schule, repräsentiert durch die Schulleitung Anwendung finden.

8.1 Quantitative versus qualitative Ziele

Obwohl Ziele - darauf wurde und wird noch näher eingegangen - messbar formuliert werden müssen / sollen, ist diese Anforderung nicht immer leicht umsetzbar. Saul (2012:211) differenziert beispielsweise in quantifizierbare und qualitative Ziele. ÄQuantifizierbare Ziele lassen sich leicht messen, weil es sich hierbei vorwiegend um Zahlen, um absolute Werte handelt: Kosten, Mengen, Umsätze, Zeiteinheiten. […] Qualitative Ziele hingegen sind weniger leicht messbar. Im Regelfall ist man auf Ersatzmaßstäbe angewiesen, die häufig erst im Gespräch entwickelt werden.“ (Saul 2012:211) Häufig, so bedauert Saul (2012:211) werden Ziele vornehmlich quantitativ formuliert und operationalisiert, jedoch Ädas Kriterium Qualität außer Acht gelassen […]. Das darf jedoch nicht sein, denn die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen ist nicht weniger wichtig als deren Menge.“ (Saul 2012:211)

8.2 Ziele in Abhängigkeit von Freiheitsgraden und Anforderungs- komplexität

Der Zielvereinbarungsprozess ist generell dadurch gekennzeichnet, dass die vereinbarten Ziele ausgehandelt wurden. Es ginge an der Realität vorbei, glaubte man, dass es sich hierbei stets um eine Zielbildung aufgrund eines Konsenses handle. Vielmehr entstehen Ziele immer auch als Kompromiss, so dass Aspekte der Zielvorstellung des anderen Zielvereinbarungspartners übernommen und mitgetragen werden (müssen). Sogenannte Freiheitsgrade beeinflussen also die Ziele. Nach Hacker & Sachse (2014:123) können auch ursprünglich lediglich übernommene Ziele Äin solchem Maße angeeignet werden, dass sie als selbstgesetzt erlebt und verhaltenswirksam werden.“ Dabei ist natürlich die Verbindlichkeit aufgrund der Ich-Nähe bei selbstgesetzten Zielen meist höher. Die Ich-Nähe beeinflusst auch die subjektive Bewertung der Zielerreichung und konjugiert diese mit Gefühlen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit sich selbst, was zu Erfolgs- und Misserfolgserleben führt. (Hacker & Sachse 2014:123) Letztlich korreliert diese Erkenntnis auch mit der Zwei-Faktoren-Theorie, die Leistungs- und Erfolgserleben als Motivator ansieht. (Herzberg et al. 1959) ÄPositive Gefühle (Emotionen) aus Selbstbewertungen bekräftigen und stimulieren die Zielsetzungen.“ (Lantermann 1981 zit. in Hacker & Sachse 2014:124) Ziele können demzufolge eine hohe bzw. niedrige Anforderungskomplexität mit oder ohne Freiheitsgrade besitzen, was die nachfolgende Tabelle ausweist.

Tabelle 1: Arten von Zielen in Abhängigkeit von den Freiheitsgraden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

8.3 Ziele in Abhängigkeit vom Planungshorizont

Je nach Planungshorizont werden auf Organisations- und Unternehmensebene drei Zielarten: strategische Ziele - taktische Ziele - operative Ziele, unterschieden. (Maas 2014:3)

Unter strategischen Zielen sind solche zu verstehen, die die gesamte Organisation, Schule oder das Gesamtunternehmen betreffen, wobei nicht unbedingt jeder Teil dieser Organisation in gleicher Weise betroffen sein muss. Sie sind dabei häufig relativ abstrakt formuliert und umreißen einen weiten Zeithorizont. (Maas 2014:3)

Ursprung strategischer Ziele können beispielsweise sein:

-Leitung der Organisation (Vorstand, Geschäftsführung) kann eine Vision haben und diese in einer Strategie festschreiben.
-Aus der Belegschaft kommende Anregungen können durch die Leitung
-der Organisation zu einer Strategie festgeschrieben werden.
-Umfeld- oder Marktveränderungen können eine Anpassung erzwingen oder zu einer Chance führen, was sich in einer Strategie niederschlägt.

(Maas 2014:3)

Die Festschreibung strategischer Ziele erfolgt, gleichgültig, aus welcher Quelle der Anstoß kommt, stets durch die Organisationsleitung festgeschrieben. Diese Strategiesetzung ist daher in den seltensten Fällen von einem demokratischen Prozess getragen sondern eher ein von oben verordnetes Ziel.

Die strategischen Ziele speisen die taktischen Ziele, welche aus ihnen abgeleitet werden. Taktische Ziele betreffen nicht mehr die Gesamtorganisation sondern ihre Teile (Abteilungen, Sachgebiete, Dezernate, Fakultäten, zentrale Einrichtungen). ÄDie oberste Ebene unterhalb der Leitungsebene (z.B. Vorstand oder Geschäftsführung) kann daher auch als ‚erste taktische Ebene‘ bezeichnet werden, die darunter liegenden Ebenen sind dann die ‚zweite taktische Ebene‘ usf,“ (Maas 2014:4) wobei sie stets Teile der Organisation betreffen, die sich oberhalb des Individuums befinden.

Operative Ziele finden sich schließlich unterhalb der untersten taktischen Ebene, betreffen also Individuen (Menschen, Mitarbeiter) direkt. In der Regel liegt der Zeithorizont zur Zielerreichung bei einem (Geschäfts)-Jahr. (Maas 2014:4)

Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht als Übersicht den Zusammenhang des Planungshorizontes, der damit generierten Ziele sowie weiterer Parameter.

Tabelle 2: Arten von Zielen in Abhängigkeit vom Planungshorizont

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

8.4 Ziele in Abhängigkeit vom Abstraktionsniveau

In Analogie zum Planungshorizont findet sich in der einschlägigen Literatur auch die Benennung der Ziele nach deren Abstraktionsniveau. Generell könnten diese mit denen des Planungshorizontes gleichgesetzt werden, finden sich aber eher im pädagogischen oder pflegerischen Bereich wieder und sind von der zeitlichen Dimension eher weicher determiniert.

Dabei wird oft eine dreischrittige Vorgehensweise empfohlen:

-Richtziel
-Grobziel
-Feinziel

(Möller 1973:80)

Richtziele sind auf dem höchsten Abstraktionsniveau (Abstraktionsniveau 3) formuliert. Sie geben dem Handeln eine Richtung und schließen nur sehr wenige alternative Konkretisierungen aus. Es wird auf einen Bereich der angestrebten Veränderungen verwiesen, so dass ein äußerer Rahmen zur Konkretisierung gegeben ist. Auf dem mittleren Abstraktionsniveau (Abstraktionsniveau 2) werden die Grobziele formuliert. Diese schließen bereits eine größere Reihe an Alternativen aus und engen den Fokus weiter ein. Des Weiteren sind Grobziele handlungsnah formuliert, meist jedoch ohne eine präzise Beschreibung nachprüfbarer Kriterien. Am Präzisesten sind schließlich Feinziele operationalisiert. Durch die Formulierung auf Abstraktionsniveau 1 erlauben sie die Bestimmung einer exakten Merkmalsausprägung und schließen alternative Interpretationen aus. (Möller 1973:80; Meyer 2007:4-5)

Eine zusammenfassende Übersicht dieser drei Zielarten gibt die nachfolgende Tabelle.

Tabelle 3: Arten von Zielen in Abhängigkeit vom Abstraktionsniveau

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Neubert 2011)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Zieldimensionierung ist zunächst rein deskriptiv, analytisch sortierend durch die Angabe der Dimension, also der Domäne des entsprechenden Verhaltens und gibt die Möglichkeit zur Zuordnung eines bestimmten Zieles. (Meyer 2007:6) Nach Meyer (2007:7) gingen die Konstrukteure dieser Taxonomie davon aus, dass sich alle denkmöglichen Ziele einer dieser drei Dimensionen zuordnen lassen, was sie auch empirisch überprüften.

Kognitive Ziele sind demnach auf Erwerb und / oder Veränderungen im Bereich Denken, Wissen, Problemlösen, auf Kenntnisse und intellektuelle Fähigkeiten bezogen. Affektive Ziele beziehen sich auf die Veränderung von Interessenlagen, Einstellungen, auf die Bereitschaft, etwas zu tun oder zu denken und auf die Entwicklung dauerhafter Werthaltungen. Letztlich geht es bei psycho-motorischen Zielen um manipulative, motorische Fertigkeiten, Handhabung von Gegenständen und Ausübung körperlicher Aktivität. (Meyer 2007:6; Neubert 2011:11-13)

8.6 Ziele in Abhängigkeit von Kompetenz

Sehr unterschiedlich geht die Literatur mit dem Begriff ÄKompetenzziel“ um. So kann zum einen ein Ziel gemeint sein, welches auf ein bestimmtes KompetenzLevel gerichtet ist. Solche Kompetenz-Levels oder Kompetenz-Niveaus beinhaltet beispielsweise PISA.

Zum anderen, und hieraus soll an dieser Stelle eingegangen werden, kann der Begriff Kompetenzziel sich auf die Kompetenz-Bereiche beziehen, was eine einheitliche Definition nicht erleichtert! Gerade die Kompetenzbereiche werden in unterschiedlichen (wissenschaftlichen) Disziplinen auch unterschiedlich gebildet, so dass sich zunächst die Frage stellt: Was ist Kompetenz? Und welche Kompetenzen gibt es? Der Begriff der Kompetenz ist vieldeutig, so dass je nach Disziplin, Standpunkt und Kontext es unterschiedliche Definitionen gibt, woraus sich Kompetenzen zusammensetzen. (Heyse & Erpenbeck 1997; Erpenbeck & von Rosenstiel 2003)

Zur Eingrenzung soll lediglich auf Ziele eingegangen werden, die die in der beruflichen Bildung definierten Kompetenzen als Selbstorganisationsdispositionen adressieren. Demgemäß verfügt ein Mensch über Kompetenz, wenn er in der Lage ist, bestimmte Dinge sachgerecht zu erledigen, er ist dann in dieser Hinsicht kompetent.

Es haben sich dabei in der beruflichen Bildung folgende vier Kernkompetenzen herauskristallisiert, auf die folglich Kompetenzziele gerichtet sein können:

-Fachziele sind auf Fach- (manchmal auch Sach-)Kompetenz gerichtet
-Methodenziele sind auf Methodenkompetenz gerichtet
-Sozialziele sind auf Sozialkompetent
-Selbstziele sind auf Personale Kompetenz (Ich-Kompetenz) gerichtet.

Fachziele sind auf Kompetenzen gerichtet, die fachbezogenes und fachübergreifliches Wissen verknüpfen, vertiefen oder darauf diese kritisch zu prüfen abheben sowie dieses in Handlungszusammenhängen anzuwenden. Es handelt sich um rein fachliche Fertigkeiten und Kenntnisse. (Gabler 2014b:1) Auf die Fähigkeit zur Anwendung von Arbeitstechniken, Verfahrens- und Vorgehensweisen sowie Handlungsstrategien sind Methodenziele gerichtet. Diese Ziele sollen im Bereich der Methodenkompetenz beispielsweise Eigenschaften wie Ädie Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, wiederzuverwerten, darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und sie geeignet zu präsentieren“ (Gabler 2014c:1) beeinflussen. Auch kann dazu die ÄFähigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken und zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen“ (Gabler 2014c:1) gehören.

Sozialziele beinhalten Aspekte kommunikativer (Dialogfähigkeit), integrativer (Konsensfähigkeit) und kooperativer (Teamfähigkeit) Fähigkeiten eines Menschen (Gabler 2014d:1) und können, je nach Definition auch emotionale Kompetenzaspekte inkludieren.

Selbstziele beziehen sich auf Personalkompetenz (Pätzold 1999) oder, wie Bader (1990) schreibt, ÄHuman(Selbst)kompetenz“. Sie fokussieren auf die Fähigkeit und Bereitschaft des Menschen Lebenspläne fassen zu können und diese weiterzuentwickeln. ÄGleichermaßen gehört die Entwicklung von durchdachten Wertvorstellungen sowie die selbstbestimmte Bindung an Werte“ (Albl 2003:9) dazu. Es geht bei Selbstzielen weiterhin darum Äeigenes Wissen, Können und Fähigkeiten zu reflektieren und gegebenenfalls zu verändern.“ (Albl 2003:9 mit Bezug auf Pätzold 1999)

Nach Erpenbeck & Heyse (1999:157) handelt es sich bei der personalen Kompetenz (Individualkompetenz) um Ädie Disposition, reflexiv selbstorganisiert zu handeln, d. h. sich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, eigene Begabungen, Motivationen, Leistungsvorsätze zu entfalten und sich im Rahmen der Arbeit und außerhalb kreativ zu entwickeln und zu lernen.“

Zusammenfassend werden die viel Kompetenzbereiche häufig zur Handlungskompetenz zusammengeführt, wobei, je nach genutzter Literatur noch weitere Kompetenzen und entsprechend Ziele formuliert werden können. So spricht beispielsweise die Empfehlung zu Schlüsselkompetenzen für lebensbegleitendes Lernen des Europäischen Parlaments und der Rates (2006/962/EG) vom 18.12.2006 von einem Referenzrahmen mit insgesamt acht Schlüsselkompetenzen. (ABl. EU 2006)

8.7 Ziele in Abhängigkeit von der Nähe der Erreichbarkeit

Nah- und Fernziele - sofern man vom zeitlichen und nicht, wie vielleicht zunächst vermutet werden kann, von einer Entfernung ausgeht - werden häufig innerhalb eines therapeutischen Settings formuliert. Aber auch darüber hinaus finden sich beide Begriffe in Zielvereinbarungsprozessen.

Mit dem Begriff ÄNahziele“ werden einzelne, kleiner sequenzierte Schritte verstanden, die zu einem definierten Fernziel führen. ÄDabei können mehrere Nahziele nach einander oder neben einander ablaufen, um in Richtung Fernziel voranzukommen.“ (Pflegewiki 2014:1) Synonym finden sich die Begriffe ÄTeilschritt“ oder ÄFeinziel“ im Gegensatz zu Global- oder Grobziel. Fernziele repräsentieren übergeordnete, Ägroße“ Ziele, welche nach Durchlaufen eines Gesamtprozesses, einer Intervention oder Maßnahme erreicht werden sollen. (Pflegewiki 2014:1)

8.8 Ziele in Abhängigkeit vom Zielbereich

Aus dem Bereich Projekt- und Qualitätsmanagement stammt die Einteilung der Zielarten nach dem Zielbereich. Meist wird dabei in:

-Ergebnisziele
-Prozessziele
-Strukturziele

unterschieden.

Ergebnisziele gehen der Frage nach: ÄWas soll erreicht werden?“

Ergebnisziele sind nach Schönenberg (2012:1) allgegenwärtig. Sie beschreiben welches Ergebnis angestrebt wird und haben einen großen Einfluss auf die Motivation gerade dann, wenn dauerhafte Motivation über lange Zeiträume gefordert ist. ÄHierbei ist aber zu bedenken, dass dieser schöne Motivationsschub nur dann zum Tragen kommt, wenn das angestrebte Ergebnis auch realistisch ist. Unrealistisch hoch gesteckte Ziele können dagegen sogar starken Stress und Versagensängste […] auslösen.“ (Schönenberg 2012:1) Ergebnisziele sind Äeigentliche“ Ziele, während Prozessziele und Strukturziele den Weg zum Ergebnisziel beschreiben.

Prozessziele beziehen sich auf die Frage: ÄWie soll etwas erreicht werden?“

ÄProzessziele definieren bestimmte Handlungen beziehungsweise die qualitative Ausführung einer Handlung. Sie beantworten also die Frage danach, wie bestimmte Strategien oder Fertigkeiten in einer bestimmten Situation umgesetzt werden sollen.“ (Schönenberg 2012:1) Der Fokus wird dabei auf den jetzigen Moment und die momentane Aufgabe fokussiert, was der Konzentration und Aufmerksamkeit auf das Wesentliche dient. ÄAufgrund ihrer bewussten Beschränkung auf die aktuelle Situation und Handlung haben Prozessziele […] weniger starken Einfluss auf die langfristige Motivation.“ (Schönenberg 2012:1)

Strukturziele beschäftigen sich mit Antworten auf die Frage: ÄIn welcher Form soll das Ziel erreicht werden?“ Es werden in ihnen Rahmenbedingungen definiert, um mit Hilfe der Prozessziele die Ergebnisziele zu erreichen.

8.9 Ziele in Abhängigkeit von der Personenanzahl

Nach der Anzahl der Personen, die gemeinsam ein Ziel erreichen wollen, können in Teamziele und Individualziele unterschieden werden. Teamziele (auch ÄKollektivziele“) werden von einer Gruppe von Mitarbeitern gemeinsam verfolgt, wobei die Ergebnisverantwortung beim gesamten Team liegt. (Charité o. J.:9) ÄKollektivziele sind die gemeinsame Schnittmenge der Individualziele, also diejenigen Ziele, die von einer Gruppe geteilt werden.“ (Paschen & Dihsmaier 2011:122) Demgegenüber werden Individualziele von einzelnen Mitarbeitern verfolgt. Da beide Zielarten Vor- und Nachteile haben, sollte vor einer Entscheidung diese bedacht werden.

Teamziele (Kollektivziele):

- ÄFörderung des gemeinschaftlichen Handelns
- Chancen zur gegenseitigen Unterstützung und Hilfestellung
- Selbstverantwortung und Selbststeuerung können weitgehend in das Team verlagert werden
- erhöhter Aufwand für den Abschluss einer Zielvereinbarung
- Risiko der Verantwortungsdiffusion
- Gefahr des Gruppendrucks auf einzelne Team-Mitglieder

Individualziele:

- Abstimmung von individueller Aufgabe und Zielstruktur  erleichterte Konsensfindung
- Abgleich des Anspruchsniveaus der Ziele auf die persönlichen Kompetenzen und Motivationshaltungen
- Gefahr der Konkurrenzorientierung
- übergreifendes Denken und Handeln kommt zu kurz
- Individualziele sind auf den unteren Hierarchieebenen nicht immer sinnvoll, da der individuelle Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum relativ klein ist.“

(Charité o. J.:10)

8.10 Ziele in Abhängigkeit von festgestelltem Mangel

Paschen & Dihsmaier (2011:122) gehen im Hinblick auf festgestelltem Mangel auf latente und innovative Ziele ein. So sind latente Ziele solche, die die Ädirekt beobachteten Missverhältnisse gewachsen sind und wie die Antwort auf die beobachteten Missverhältnisse wirken.“ Andererseits enthalten innovative Ziele darüber hinaus expansives Potential. ÄMan könnte sagen, dass der gegenwärtige Mangel erst vor dem Hintergrund der Chancen, die das Ziel beinhaltet, wirklich erlebbar wird.“ (Paschen & Dihsmaier 2011:122) Mitarbeiter, die sich im Zuge einer Zielvereinbarung mit innovativen Zielen befassen könnte folgende Aussage zugeschrieben werden: ÄMir war gar nicht bewusst, was in diesem Thema noch möglich ist. Aber jetzt, wo ich mir klargemacht habe, was hier eigentlich noch geht, wird mir bewusst, was mir fehlt.“ (Paschen & Dihsmaier 2011:122)

8.11 Ziele in Abhängigkeit vom Status quo

Eine weitere wichtige Zielunterscheidung - und damit Zielarten - sehen Paschen & Dihsmaier (2011:123) in der Diskussion, ob es sich um Verteidigungsziele oder um Veränderungsziele handelt. Dabei adressieren Verteidigungsziele auf einen Beibehalt des Status quo, welcher verteidigt wird, um diesen zu erhalten. ÄAntreiber ist also die Angst vor der Verschlechterung [besser ÄVeränderung“ (Anm. d. Verf.)] und das Ziel wird energetisiert durch die Sehnsucht, den Status quo zu erhalten.“ (Paschen & Dihsmaier 2011:123) Anders verhält es sich bei Veränderungszielen, die auf den Wunsch abzielen, den Status quo zu verändern.

8.12 Ziele in Abhängigkeit von Integration versus Autonomie

Letztlich können Ziele der Frage nachgehen, ob eher eine Autonomie gewünscht wird, also Ziele, die nach Freiheit und Selbständigkeit streben, sogenannte Autonomieziele, oder ob Äes eher darum geht, zu vereinen, zusammenzuführen und in einer großen gemeinsamen Sache aufzugehen“ (Paschen & Dihsmaier 2011:123), was zu Integrationsziele führt. Paschen & Dihsmaier (2011:123) sehen große Äpolitische Entwürfe und religiöse Ideen“ eher als Integrationsziele und Ädie typischen Unternehmerziele“ eher als Autonomieziele an. Dennoch können sich beide Zielarten auch auf einzelne Personen beziehen und als Ziel im Zielvereinbarungsprozess angesprochen und verabredet werden.

9 Wirkung der Ziele

Will man nicht assoziativ arbeiten, so sind Ziele nach Maas (2010:2) notwendig. Die Wirkung der Nutzung von Zielen als Führungsinstrument lässt sich auf vier Mechanismen zurückführen, welche das Leistungshandeln der Mitarbeiter beeinflussen.

Demnach

-geben Ziele der Handlung eine Richtung,
-lenken die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen (vergleichbar
-mit der selektiven Wahrnehmung)
-führen höhere Zielen zu mehr Anstrengung und Ausdauer
-wirken Ziele zudem indirekt, indem sie zur Entwicklung von aufgabenspezifischen Strategien und Plänen beitragen.

(Kleinbeck 1991, 2004 zit. in Maas 2010:2)

[...]

Details

Seiten
97
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656768456
ISBN (Buch)
9783656768500
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v282115
Note
Schlagworte
Zielvereinbarung Management by Objectivies MbO Zwei-Faktoren-Theorie Motivation

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Titel: Motivation durch Zielvereinbarung innerhalb der Zwei-Faktoren-Theorie