Wissensmanagement in Unternehmensberatungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

abellenverzeichnis

1. Motivation und Zielsetzung

2. Einführung
2.1 Literaturüberblick Wissensmanagement in Unternehmensberatungen
2.2 Abgrenzung des Beratungsbegriffs

3. Besonderheiten von Unternehmensberatungen
3.1 Marktsituation
3.2 Geschwindigkeit
3.3 Arbeitsweise
3.4 Personalentwicklung
3.5 Komplexität des Wissens

4. Evaluierungsvoraussetzungen
4.1 Selektion der Unternehmen
4.2 Bewertungshorizont

5. Wissensmanagementsysteme in Unternehmensberatungen
5.1 Ernst & Young
5.2 Booz, Allen & Hamilton
5.3 Accenture
5.4 Mummert Consulting
5.5 Arthur D. Little
5.6 Roland Berger & Partner
5.7 Detecon

6. IKT-Ansätze für Wissensmanagementsysteme
6.1 Identifizierung der Ansätze
6.2 Klassifizierung der Fallstudien

7. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Segmentierung der Besonderheiten von Unternehmensberatungen nach internen und externen Einflüssen

Abb. 2: Detecon International GmbH - Integration von Wissensmanagementsystem und Intranet

Abb. 3: Zuordnung der IKT-Ansätze zu den entsprechenden Unternehmens- beratungen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Funktionen von Wissensmanagementsystemen

Tab. 2: Ernst & Young, Booz, Allen & Hamilton - Bewertung der Wissensmanagementsysteme

Tab. 3: Accenture, Mummert Consulting - Bewertung der Wissensmanagement- systeme

Tab. 4: Arthur D. Little, Roland Berger & Partner - Bewertung der Wissens- managementsysteme

Tab. 5: Detecon - Bewertung der Wissensmanagementsysteme

Tab. 6: Überblick über die Funktionalitäten, der in den Unternehmensberatungen eingesetzten Wissensmanagementsysteme

Tab. 7: Identifizierte IKT-Ansätze für den Einsatz von Wissensmanagement- systemen in Unternehmensberatungen

Tab. 8: Übersicht der Top 25 IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in Deutschland

Tab. 9: Übersicht der Top 25 Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2003 Stefanie Hain: Wissensmanagement in Unternehmensberatungen

1. Motivation und Zielsetzung

In den letzten Jahren wurde Wissensmanagement zur Terminologie vieler Unternehmen, die durch effektives und effizientes Management ihrer Wissensbasis auf die Verbesserung ihrer Wettbewerbsituation abzielten. Eine essentielle Bedeutung für den Einsatz von Wissensmanagement wird der Branche der Unternehmensberatungen beigemessen, da sie zu den ersten Organisationen gehören, die ihre Aufmerksamkeit auf Wissensmanagement gerichtet haben und somit auf technologieorientierter Ebene als auch auf human-orientierter Ebene eine Art „Vorreiterrolle“ spielten (vgl. Hansen et al. 1999, 106 f.).

Der Produktionsfaktor Wissen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmensberatungen, da deren Kerngeschäft darin besteht, durch die Anwendung des eigenen kollektiven Wissens für Probleme und Chancen ihrer Kunden verschiedenartigster Branchen Lösungen zu entwickeln (vgl. Steiger 2000, S. 101). „Der Beratungsprozess besteht darin, Wissen in neues Wissen zu transformieren und stellt damit einen Wissensverarbeitungsprozess dar“ (Bamberger/Wrona 1998, S. 10). Dies erfordert ein hohes Maß an Kreativität, Ideenreichtum und Erfahrung (vgl. Blessing/Bach 2000, S. 3). Die Notwendigkeit eines effizienten Wissensmanagements in Unternehmensberatungen begründet sich nicht nur in der hohen Wissensintensität der Geschäftsprozesse. Starkes Wachstum, hohe Fluktuation, Wissenskomplexität und -dynamik, sowie Besonderheiten der Leistungserstellung, wie Projektorganisation und Mobilität erfordern den effizienten Einsatz der Ressource Wissen (vgl. Blessing et al. 2001, S. 2).

Ziel ist es, den Einsatz von Wissensmanagement in Unternehmensberatungen aus technologischer Sicht zu evaluieren. Fokussiert wird dabei die Klassifizierung von Wissensmanagementsystemen¹ und deren Zuordnung zu konkreten Unternehmens- beratungsfirmen. Dazu ist zunächst zu eruieren, was Unternehmensberatungen und deren Wissensarbeiter von anderen Unternehmen unterscheidet und welchen Besonderheiten die Beratungsbranche unterliegt. Basierend auf diesen Ergebnissen erfolgt eine Bewertung bezüglich der technischen Unterstützung des Wissensmanage- ments.

2. Einführung

Im Folgenden wird ein Literaturüberblick gegeben, welcher aufzeigt, wie stark und in welcher Richtung Wissensmanagement in Unternehmensberatungen thematisiert wird. Des Weiteren wird in diesem Kapitel der Beratungsbegriff abgegrenzt. In Kapitel drei wird gezeigt, welche Besonderheiten Unternehmensberatungen aufweisen und welche Ansatzpunkte dadurch für das Wissensmanagement entstehen. Im Anschluss erfolgt, unter Voranstellung von Selektionskriterien und Bewertungshorizont (Kapitel vier), jeweils eine kurze Präsentation der Unternehmensberatungen (Kapitel fünf), sowie die Analyse und Evaluation des eingesetzten Wissensmanagementsystems. In Kapitel sechs werden die verschiedenen IKT-Ansätze identifiziert und den entsprechenden Unternehmen zugeordnet. In einem Fazit erfolgt die Beantwortung der zentralen Fragestellungen. Außerdem soll die Generierung von weiteren Forschungspotentialen angeregt werden.

2.1 Literaturüberblick Wissensmanagement in Unternehmensberatungen

Besonders in den letzten Jahren ist eine Vielzahl an Literatur zum Thema Wissensmanagement in Unternehmensberatungen erschienen. Auch eine beträchtliche Menge an Veröffentlichungen in Fachzeitschriften zeigen dessen Aktualität. Diskutiert werden zumeist aus human-orientierter Sicht:

ƒ- Besonderheiten der Projektorganisation,²
ƒ- Wissensbedarf je nach Beratungsprozessphase,³
ƒ- Wissensmanagement-Rollen,⁴
-ƒ Umgang mit impliziten Wissen,⁵
-ƒ Anreizsysteme zum Wissenstransfer und⁶
ƒ- Konzepte zur Einführung von Wissensmanagement und dessen Erfolgsfaktoren.⁷

Die technische Unterstützung von Wissensmanagement beschränkt sich in der Literatur eher auf die Betrachtung von Wissens- und Groupware-Plattformen⁸, wobei Stefanie Hain: Wissensmanagement in Unternehmensberatungen 7 oberflächlich dessen Funktionen und Technologien⁹ beschrieben werden. Ansätze zur Klassifizierung von IKT-Systemen für Wissensmanagement werden in unterschiedlicher Form angedeutet.¹⁰

Diese Fragestellungen sind von einigen Autoren anhand der Gegenüberstellung diverser Fallstudien aus der Praxis abgeleitet.¹¹ Bereitgestellt und aufbereitet werden diese Fallstudien zum Teil von den Unternehmensberatungen selbst, oder sie basieren auf empirischen Untersuchungen.¹²

2.2 Abgrenzung des Beratungsbegriffs

Unternehmensberatungen werden in der Literatur zumeist als wissensintensive Dienstleistungsunternehmen, in denen Wissen eine dominante Ressource darstellt, bezeichnet (vgl. Mergel 1999, S. 10). Das stellt jedoch nur eine sehr grobe Definition dar.

Zur weiteren Abgrenzung des Beratungsbegriffs sind die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Unternehmensberatungen zu betrachten: Unternehmensberatung ist ein Interaktionsprozess zwischen Kunden und Mitarbeitern der Unternehmensberatung (Beratern), der vorwiegend in Form von zeitlich begrenzten Projekten durchgeführt wird. Der Berater stößt Veränderungsprozesse in der Organisation des Kunden an, indem er sein Fachwissen in Form von Methoden, Vorgehensweisen, Konzepten, Problemlösungstechniken und Studien zur Verfügung stellt (vgl. Mergel 1999, S. 14 und Steiger 2000, S. 101).

Daran wird deutlich, dass der Beratungsprozess darin besteht, Wissen in neues Wissen zu transformieren und damit einen Wissensverarbeitungsprozess darstellt (Bamberger/Wrona 1998, S. 10). Das Resultat des Beratungsprozesses ist neu geschaffenes Wissen. Dieses Wissen begründet wiederum die Basis für zukünftige Projekte. „Unternehmensberatung ist somit ein Informations- oder auch Wissenswertschöpfungsprozess“ (Najda/Krcmar 2001, S. 445).

3. Besonderheiten von Unternehmensberatungen

Unternehmensberatungen werden engagiert, wenn sich externe Umweltfaktoren wie konjunkturelle Veränderungen, Verschiebungen in der Nachfrage, im Wettbewerb oder auch durch technologischen Wandel ergeben, welche aufgrund verfestigter Strukturen nicht aus eigener Kraft zu beheben sind (vgl. Wagner 1999). Gründe für den Einsatz externer Berater stellen u.a. die Professionalität bzw. Erfahrung, der Know-how- Zuwachs, Kapazitätsengpässe, sowie die Neutralität der Berater dar (vgl. Wojda/Schwedenwein 2000, S. 314).

In der Regel werden Beratungsaufträge in Form von Projekten abgewickelt. Die Projektteams sind dabei häufig nicht nur interdisziplinär, sondern auch interkulturell (vgl. Bordt 2000, S. 2). Im Kontext von Großprojekten, unter Beteiligung vieler, auch örtlich getrennter Arbeitsgruppen entsteht eine besondere Herausforderung an die Verfügbarmachung und Nutzung des vorhandenen Wissens (vgl. Steiger 2000, S. 2).

Diese Form der wissensintensiven Dienstleistung und die damit verbundenen Anforderungen und Restriktionen differenziert Unternehmensberatungen von vielen anderen Unternehmen. Die Besonderheiten bzw. Rahmenbedingungen sind wie folgt zu konkretisieren (vgl. Blessing/Bach 2000, S. 3):

-ƒ Marktsituation,
ƒ- Geschwindigkeit,
- Arbeitsweise,
ƒ- Personalentwicklung und
- Komplexität des Wissens.

Wie Abbildung 1 zeigt, lassen sie sich nach externen und internen Einflüssen segmentieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Segmentierung der Besonderheiten von Unternehmensberatungen nach internen und externen Einflüssen (Quelle: Eigene Erstellung)

3.1 Marktsituation

Bis in die Jahre 2000/2001 galt das starke Marktwachstum¹³ für Unternehmensberatungen als ein entscheidender Faktor, der deren Handlungsrahmen beeinflusste (vgl. Blessing/Bach 2000, S. 3). Verbunden mit dem Wachstum stellte eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl, sowie die Ausgründung von Outsourcing- oder Spin-off- Unternehmen (vgl. Powell 2003, S. 1) eine besondere Herausforderung an das Wissensmanagement im Sinne von Wissensverteilung und -sicherung.

In den letzten Jahren zeichnet sich der Markt der Unternehmensberatungen basierend auf Konjunkturstagnation und Marktsättigung eher durch Konkurrenz- und Kostendruck, sowie Fusionsbestrebungen aus (vgl. Powell 2003, S. 1). Nur vereinzelte Unternehmen können weiterhin ein starkes Umsatzwachstum verbuchen.¹⁴

Die stark aufgebauten Kapazitäten und das mäßige Investitionsverhalten der Kunden führten zu einem starken Wettbewerbsdruck, der wiederum verantwortlich dafür ist, dass eine Unternehmensberatung über ein breites und tiefes Wissen verfügen muss (vgl. Hofmann 2003, S. 5). Die zunehmende Konkurrenzsituation, die Internationalisierung der Kunden und damit der Druck, ebenfalls vor Ort vertreten zu sein, sowie der Bedarf, ein möglichst umfassendes Wissensgebiet verschiedenster Branchen in Produktion und Dienstleistung abdecken zu können (vgl. Steiger 2000, S. 102), erfordert das gezielte Management der Ressource Wissen entlang des Wissenslebenszyklus (vgl. Probst et al. 1999, S. 53) unter Kosten-/Nutzenaspekten.

3.2 Geschwindigkeit

Unmittelbar aus der Konkurrenzsituation resultierend, stellt die Geschwindigkeit einen weiteren externen Faktor dar. Um in neue Marktsegmente zu stoßen, müssen neue Trends möglichst schnell erkannt und entsprechendes Wissen aufgebaut werden. Der kritische Faktor Zeit determiniert vor allem aber die Projektarbeit, da sich der Erfolg von Aktivitäten möglichst rasch in der Ergebnisrechnung niederschlagen muss. Zeit für langwierige Suche in den Informationsfluten¹⁵ steht nicht zur Verfügung. Das macht eine effiziente Wissensidentifizierung, -strukturierung, -visualisierung und -bewertung erforderlich.

3.3 Arbeitsweise

Die Arbeitsweise in Unternehmensberatungen ist von dezentraler Projektarbeit geprägt, die Mobilität erfordert, d.h. die Berater sind zumeist in den Räumlichkeiten des Kunden an verschiedenen Standorten. Das Projektteam setzt sich größtenteils für jedes Projekt neu zusammen (z.T. auch international), wobei je nach Projektphase und Wissensbedarf temporär Berater hinzugezogen werden können. Die Durchführung von Projekt-Meetings wird durch Termindruck und der schlechten Verfügbarkeit aller Berater bzw. Kunden an einer Lokalität erschwert. Um unter diesen Rahmenbedingungen wettbewerbsfähig agieren zu können, muss die Informations- und Kommunikationstechnologie hohe Anforderungen erfüllen, wie z.B. die Verfügbarkeit von Netzwerken und Groupware-Werkzeugen oder die Möglichkeiten des Offline-Arbeitens.

3.4 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung befasst sich mit der Generierung und Entwicklung des organisatorischen Gedächtnisses. Dazu gehört auch die Gewinnung neuen Wissens durch das Einstellen von Experten.

In Unternehmensberatungen wird die Personalentwicklung von einer hohen Fluktuation beeinflusst (vgl. Blessing/Bach 2000, S. 3), die sich zum Teil mit den beschränkten Karrieremöglichkeiten begründen lassen (vgl. Wojda/Schwedenwein 2000, S. 313). Zum einen, ist das implizite und explizite Wissen der abgehenden Mitarbeiter durch Externalisierung bzw. Kombination (vgl. Nonaka/Tageuchi 1997) im Unternehmen zu sichern. Zum anderen, muss neuen Mitarbeiter der Einstieg ins Unternehmen erleichtert werden, indem sie möglichst schnell das nötige Wissen erwerben.

3.5 Komplexität des Wissens

Die Ursache für die Komplexität des Wissens ist außerhalb, sowie innerhalb des Unternehmens zu finden. Neben allgemeinem Problemlösungswissen wird von Beratern auch Wissen über Technologien, Branche, Kunden, Mitarbeiter, Projekte und Konkurrenten verlangt (vgl. Blessing/ Bach 2000, S. 4). Dieses Wissen zeichnet sich vor allem durch seinen Umfang, starken Wandel und seiner hochgradigen Interdependenz aus. Aufgrund dessen ist eine schnelle Verfügbarkeit vorhandenen Wissens aus parallelen Projekten sicher zu stellen. Zwischenergebnisse müssen möglichst rasch zugänglich gemacht werden.

Zur Vermeidung, der stets beklagten Informationsfluten, sind vor allem Such-, Strukturierungs-, Visualisierungs- und Präsentationsmechanismen in Informations- und Kommunikationssysteme zu integrieren.

4. Evaluierungsvoraussetzungen

Grundlage dieser Untersuchung sind diverse Fallstudien von Unternehmens- beratungen, sowie ein vom Autor durchgeführtes Interview mit dem Chief Knowledge Officer und vier Beratern der Unternehmensberatung Detecon International GmbH. Dafür werden im folgenden Kapitel die zu untersuchenden Unternehmensberatungen selektiert, deren Wissensmanagementsysteme zu analysieren sind. Kapitel 4.2 stellt einen Bewertungshorizont auf, mit dessen Hilfe definierte Funktionen dieser Systeme (in Kapitel fünf) evaluiert werden.

4.1 Selektion der Unternehmen

Da diese Untersuchung stark auf Fallstudien fundiert, stellt bereits die Verfügbarkeit gewisser Ressourcen eine Art Eingrenzung dar. Dennoch wurden Kriterien für die weitere Auswahl herangezogen.

Der Fokus lag auf der Selektion möglichst unterschiedlicher Unternehmen, da vermutet wird, dass die einzelnen zu identifizierenden Ansätze für den Einsatz von Wissensmanagementsystemen essentiell nach Unternehmenstyp differieren. Für die Klassifizierung der Unternehmenstypen werden Kriterien wie

ƒ- globale Zuordnung (national, international, Land),
-ƒ Unternehmensgröße (Umsatz und Mitarbeiter) und
ƒ- Beratungsausrichtung (Management-Beratung, IT-Beratung, usw.) herangezogen.

Die dabei selektierten Unternehmen umfassten Accenture, Arthur D. Little, Booz, Allen & Hamilton, Detecon, Ernst & Young, Mummert Consulting, Roland Berger & Partner.¹⁶

4.2 Bewertungshorizont

Die Wissensmanagementsysteme der selektierten Unternehmensberatungen werden im folgenden hinsichtlich ihrer Funktionalität untersucht und auf Basis starker oder schwacher Ausprägungen in verschiedene IKT-Ansätze segmentiert. Dazu ist zunächst ein Katalog über die zu erfüllenden Funktionen zu generieren, welcher in Tabelle 1 dargestellt ist. Dieser basiert im wesentlichen¹⁷ auf den von Maier vorgeschlagenen Funktionen für ein ganzheitliches Wissensmanagementsystem (vgl. Maier 2002, S. 196, 205ff.):

-ƒ Wissenssuche und -zustellung,
- Wissenssicherung,
- ƒWissenspräsentation,
ƒ - Wissenspublikation,
- ƒWissensstrukturierung und -vernetzung,
ƒ - Wissenseinbringung,
ƒ- Wissenskommunikation und -kooperation,
ƒ- computerbasiertes Lehren und Lernen, sowie
ƒ - Integration.¹⁸

Diese Funktionen werden in Tabelle 1 weiter in Unterfunktionen gegliedert und teilweise mit Erläuterungen versehen.

[...]

¹ Wissensmanagementsysteme (WMS) werden hier als Informations- und Kommunikation- stechnologien (IKT) zur technischen Unterstützung des Wissensmanagements betrachtet. Vom Begriff eines ganzheitlichen integrierten WMS (vgl. Maier 2002, S. 205 ff.) ist zu abstrahieren.

² vgl. Bordt 2000, Wojda/Schwedenwein 2000

³ vgl. Altmeyer/Georg 2002, Blessing/Bach 2000, Bordt 2000, Wojda/Schwedenwein 2000

⁴ vgl. Altmeyer/Georg 2002, Bordt 2000, Blessing/Bach 2000

⁵ vgl. Sukowski 2001

⁶ vgl. Dunford 2000, Blessing/Bach 2000, Mergel 1999, North/Varlese 2001

⁷ vgl. Bordt 2000, Uelpenich/Bodendorf 2001

⁸ vgl. Blessing 2001, Blessing/Bach 2000

⁹ vgl. Blessing et al. 2001

¹⁰ vgl. Maier 2002, Najda/Krcmar 2001, Wojda/Schwedenwein 2000, Zack 1999

¹¹ vgl. Blessing 2001, Elsner 2002, Steiger 2000, Sukowski 2001, Wagner 1999, Wojda/Schwedenwein 2000

¹² vgl. Davenport 1997, Davenport/Hansen 1998, Elsner 2002, Ezingeard et al. 2000, Spallek 2001, Spallek 2003, Sukowski 2001, Trittmann/Brössler 2001

¹³ vgl. Lünendonk®-Liste: Durchschnittliche Umsatzsteigerung der Top 25 Unternehmens- beratungen in Deutschland von 15 Prozent (2001), 7,5 Prozent (2002) und im Jahr 2003 in der Management-Beratung 0 Prozent bzw. IT-Beratung minus 8 Prozent (vgl. Lünendonk GmbH 2004a, 2004b, 2003, 2002, 2001).

¹⁴ Einzelne Unternehmen der Management-Beratung verzeichneten im Jahr 2003 Umsatzentwicklungen zwischen minus 13 Prozent und plus 50 Prozent gegenüber dem Vorjahr (vgl. Lünendonk GmbH 2004b, S. 3).

¹⁵ engl.: Information Overload

¹⁶ Vergleiche hierzu auch Tabelle 8 und 9.

¹⁷ Die in Maier (vgl. Maier 2002, S. 217f.) zusammengefasste Funktion wurde in Wissenspublikation, sowie Wissensstrukturierung und -vernetzung aufgespalten. Die Funktion der Wissenssicherung wurde auf Basis der Besonderheiten von Unternehmensberatungen eingefügt. Die zusätzliche abgegrenzte Funktion der Administration wird im Sinne des Reportings der Wissenseinbringung und bezüglich der Personalisierung und Rollendefinition der Wissenssuche und -zustellung zugeordnet. Eine Hinzunahme der Integrations-Funktion schien angesichts des ganzheitlichen Ansatzes von essentieller Bedeutung.

¹⁸ Die Bedeutung spezieller Funktionen über die Tabelle 1 hinaus ist in Maier (vgl. Maier 2002, S. 198-219) nachzulesen.