Die Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebs-Controlling

Inhalt

1. Einleitung

2. Begrifflichkeiten
2.1 Controlling
2.2 Marketingcontrolling
2.3 Vertriebscontrolling

3. Abgrenzung Marketingcontrolling / Vertriebscontrolling

4. Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebscontrollings
4.1 ABC-Analyse
4.2 Portfolio-Analyse
4.2.1 Produktbezogene Portfolio-Analyse
4.2.2 Kundenbezogene Portfolio-Analyse
4.3 Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung
4.3.1 Produktvollkostenrechnung
4.3.2 Produktteilkostenrechnung
4.3.3 Absatzsegmentrechnung
4.3.4 Customer Lifetime Value
4.3.5 Prozesskostenrechnung
4.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme des Marketing- und Vertriebscontrollings
4.4.1 Kennzahlen nach formalen Kriterien
4.4.2 Kennzahlen nach inhaltlichen Kriterien
4.4.3 Kennzahlensysteme
4.5 Balanced Scorecard
4.6 Anwendungsbeispiel zum Customer Lifetime Value

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Einleitung

In dieser Arbeit werden diverse Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebscontrollings vorgestellt. Zugleich werden sie den jeweiligen Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings zugeordnet. Anschließend soll ein Anwendungsbeispiel mit dem Analyseinstrument Customer Lifetime Value (im folgenden CLV genannt) den Praxisbezug zu den sonst eher theoretisch gehaltenen Ausführungen bringen. In diesem Praxisbeispiel soll der Investivgüterbereich näher betrachtet werden.

2. Begrifflichkeiten

2.1 Controlling

In der Literatur gibt es keine eindeutige Definition, sondern wahrscheinlich so viele Definitionsansätze für den Begriff des Controllings wie es Autoren gibt.

Einigkeit besteht jedoch darüber, dass Controlling aus dem amerikanischen kommt und das darin steckende Verb "to control" bedeutet übersetzt regeln oder lenken. Es handelt sich also beim Controlling um mehr als eine simple Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs, nämlich um das Ausarbeiten von Planzielen, das Entwickeln von Strategien, die Ermittlung und Analyse von Abweichungen und die daraus resultierenden Korrekturen.^[1]

"Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen."^{[2] [3]}

Neben dieser Definition des Controllings als ergebniszielorientierte Führungsunterstützungskonzeption gibt es auch noch eine dahingehende Definition, die Controlling als universalzielorientierte Metaführungskonzeption sieht.^[4]

Das Controlling wird weitergehend in das strategische und operative Controlling untergliedert. Ziel des strategischen Controllings "ist also ein Konzept zu entwickeln, das in der Lage ist, Chancen und Risiken zu erkennen, um rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen, die das primäre strategische Ziel der zukünftigen Existenzsicherung realisieren helfen."^[5]

Das operative Controlling "ist in erster Linie ein kurzfristig wirkendes Instrument…"^[6] und "…steht in erster Linie im Dienste der kurzfristigen Gewinnsteuerung und einer etwa erforderlichen Gegensteuerung."^[7]

In Darst. 1 wird die Einordnung des Controllings im Führungssystem eines Unternehmens bildlich dargestellt.

Abbildung 1 Controlling im Führungssystem eines Unternehmens

Quelle: Weber, Controlling, 2004, S. 28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um das Controlling als Ganzes besser überblicken zu können gibt es Tendenzen zur Spezialisierung und Dezentralisierung auf die Probleme der wesentlichen funktionalen Organisationseinheiten eines Unternehmens.^[8]

Somit werden Aufgaben des Controllings an die verschiedenen "Bereiche" delegiert. Dem so genannten Bereichscontrolling^[9] kann man u.a. auch das Marketing- und das Vertriebscontrolling zuordnen, welche häufig auch synonym verwendet werden.

2.2 Marketingcontrolling

Das Controlling unterliegt einer zunehmenden Marktorientierung, das Marketing einer zunehmenden Effizienzorientierung. Daher befinden sich die beiden in einem Prozess der wechselseitigen Durchdringung. Am deutlichsten kommt dies in dem Teilgebiet des Marketingcontrollings hervor.^[10]

Das Marketingcontrolling ist als Teil des gesamtbetrieblichen Controlling-Systems zu verstehen und hat den Zweck, die vom Marketing-Management ausgehenden Steuerungs- und Regelprozesse zu unterstützen. Es bildet dabei Schnittstellen zu den anderen Controlling-Subsystemen (bspw. Einkaufs-Controlling, Finanz-Controlling…), damit eine Abstimmung der Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsbeziehungen zwischen absatzwirtschaftlichen Aufgabenträgern untereinander und zu den anderen betrieblichen Organisationseinheiten zu stattfinden kann. Schwerpunktmäßig dient das Marketingcontrolling der Unterstützung von Marketing-Management-Entscheidungen, indem es deren kosten- und erlösmäßigen Konsequenzen durch eine entscheidungsgerechte Aufbereitung von Informationen deutlicher macht. Das Marketingcontrolling hat also eine Unterstützungs- und Beratungsfunktion inne.^[11]

2.3 Vertriebscontrolling

In vielen Unternehmen, besonders im Industriegütersektor, stellt der Vertrieb das wichtigste Instrument des Marketing-Mix dar. Die Vertriebskosten machen dort ca. 10% des Umsatzes aus, während der Werbeaufwand meistens unter 2% des Umsatzes liegt.^[12]

Ebenso ist das Umfeld des Vertriebs in den letzten Jahren vielfältiger und komplizierter geworden. Ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor in den umkämpften Märkten ist die Umsetzung eines erfolgreichen Kundenmanagements durch eine hervorragende Vertriebsorganisation.^[13]

"Voraussetzung zur Erzielung und Sicherung der gesetzten Erfolgsziele durch den Vertrieb ist zum einen eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen. Diesen Anforderungen lässt sich durch Implementierung eines effizienten Vertriebs-Controllings Rechnung tragen."^[14]

3. Abgrenzung Marketingcontrolling / Vertriebscontrolling

"In der Literatur werden die Begriffe Vertriebscontrolling und Marketingcontrolling häufig synonym verwendet."^[15]

Die Funktionen des Vertriebscontrolling und des Marketingcontrolling stehen in einem engen gegenseitigen Bezug. Das Vertriebscontrolling übernimmt den für den Vertrieb relevanten Teil an Koordinationsaufgaben. Diese beziehen sich auf den Aufbau bzw. Gestaltung der Absatzwege oder –kanäle, des Außendienstes, der Lieferkonditionen und der physischen Distribution. Das Marketingcontrolling beschäftigt sich überwiegend mit der Abstimmung der verschiedenen Instrumente des Marketing-Mix. Dafür beinhaltet das Vertriebscontrolling ein engeres Spektrum an Koordinations- und Steuerungsaufgaben.^[16]

"Der Begriff Vertriebscontrolling ist als Marketingcontrolling im engeren Sinne zu verstehen und beinhaltet jene Planungs- und Kontrollprozesse, die sich auf den Bereich der Vertriebswege oder einzelner Kundensegmente und deren Betreuung durch die Verkaufsorganisation beziehen."^[17]

Die strategischen Instrumente des Marketingcontrollings sind bspw. Frühwarn- / -Erkennungs- / -aufklärungssysteme, Branchenstrukturenanalysen, Stärken- / Schwächenprofil, GAP-Analyse, Benchmarking, Portfolioanalysen, Balanced Scorecard, Segmentierung-, Image- und Positionierungsstudien, Kunden- und Markenwertberechnungen, Markenstärkeanalysen, Investitionsrechnungen, CLV-Analysen, langfristige Budgetierung, Audit-Methoden / -Checklisten und Kontrolle der Marketingkernaufgaben (Kundenakquisition und -bindung, Leistungsinnovation und - pflege).

Unter die operativen Instrumente des Marketingcontrollings fallen bspw. die Versorgung der Marketing- und Verkaufsorganisationseinheiten mit Informationen (z.B. aus Marktforschung, Außendienstberichten, Absatzstatistik und Rechnungswesen), Informationen zur Planung und Abstimmung des Marketing-Mix, kurzfristige Budgetierung, Kontrolle des Marketing-Mix, Marktleistungsgestaltung, Preisgestaltung, Kommunikation / Marktbearbeitung, Distribution, Deckungsbeitragsrechnung, Ergebnis- und Abweichungsanalysen und Beschwerdeanalysen.^[18]

Strategische Instrumente des Vertriebscontrollings sind bspw. Marktpotentialanalyse, Zero Base Budgeting, Gemeinkostenanalyse, Portfolioanalyse, Produktlebenszyklusanalyse, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard und CLV.

Operative Instrumente des Vertriebscontrollings sind bspw. Deckungsbeitragsrechnung, Prozesskostenrechnung, ABC-Analyse, Kundenerfolgsrechnung, Kundenwert-Analyse und Kundenzufriedenheitsmessung.^[19]

4. Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebscontrollings

Es gibt eine Vielzahl an Analyseinstrumenten, mit denen man die Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings, nämlich die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle durchführen kann. Hier sollen mit der ABC-Analyse, der Portfolio-Analyse, den Instrumenten der Kosten- und Erfolgsrechnung, den Kennzahlen und Kennzahlensystemen und der Balanced Scorecard nur eine Auswahl der wichtigsten für das Marketing- und Vertriebscontrolling erläutert werden.^[20]

In Darst. 6 wird vorab eine Übersicht gegeben, indem den Analyseinstrumenten die Anwendungsbereiche zugeordnet werden.

Abbildung 2 Primäre Anwendungsbereiche der Analyseinstrumente der Marketing- und Vertriebsplanung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 1010

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1 ABC-Analyse

Die ABC-Analyse dient dem Unternehmen dazu, wichtige und weniger wichtige Objekte (z.B. Kunden, Produkte…) zu erkennen. Das Setzen von Prioritäten ist sehr wichtig auch vor dem Hintergrund, dass die Ressourcen in einem Unternehmen (hier speziell im Marketing- und Vertriebsbereich) begrenzt sind. Dabei kann man die ABC-Analyse in Hinblick auf verschiedene Betrachtungsobjekte anwenden. Diese sind vor allem Kunden / Kundensegmente, Produkte / Produktgruppen, Lieferanten, Absatzkanäle als auch Märkte.^[21]

Die Vorgehensweise der ABC-Analyse sieht vor, dass die Betrachtungsobjekte auf ein bestimmtes Kriterium (z.B. den Umsatz) Bezug nehmen und in fallender Größe angeordnet werden. Veranschaulicht wird das Ergebnis meistens in einer Grafik, so wie es in Darst. 7 beispielsweise für die Betrachtungsobjekte Produkt, Kunde und Markt vorgenommen wurde.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Kundenbezogene ABC-Analyse

Quelle: Becker, Konzeption, 2006, S. 886

Die horizontale Achse ordnet das Betrachtungsobjekt nach fallender Größe in Hinblick auf das zu untersuchende Kriterium (in Darst. 7 den Umsatz) an. Die vertikale Achse zeigt den kumulierten Wert des Kriteriums der Betrachtungsobjekte. Durch diese Visualisierung kann dann eine ABC-Kategorisierung des betrachteten Objektes vorgenommen werden. Auf Darst. 7 bezogen bedeutet das bspw. für die kundenbezogene ABC-Analyse, dass 87% des gesamten Umsatzes von 17% der Kunden erzielt wurden. In der Literatur stößt man häufig auf eine 80:20-Struktur. Diese Kunden werden in die A-Kategorie eingestuft. Weitere 29% (=46%-17%) der Kunden tragen 10% (=97%-87%) zum Umsatz bei und werden dementsprechend in der B-Kategorie eingeordnet. Die restlichen 54% (=100%-46%) der Produkte tragen nur noch 3% (=100%-97%) zum Umsatz bei und werden in die C-Kategorie eingestuft.^[23]

In der Praxis kommt es in Bezug auf die wirtschaftliche Bewertung der Objekte der C-Kategorie zu einem Problem. Denn die Kosten werden im Rahmen der Kosten- und Erfolgsrechnung einzelnen Objekten (bspw. Kunden oder Produkten) über Pauschalen zugeordnet. Dies kann man z.B. an einer pauschalisierten Zuordnung der Vertriebskosten an einzelnen Kunden / Kundensegmenten (bspw. über die Herstellkosten der vom Kunden bezogenen Produkte) festmachen. Ein Kunde, der im Jahr Produkte mit einem Wert von 100.000 € kauft (z.B. ein A-Kunde) würde den gleichen prozentualen Vertriebskostenzuschlag angerechnet bekommen wie ein Kunde, der im Jahr Produkte im Wert von 500 € kauft (z.B. ein C-Kunde). Solch eine Kostenallokation geht evtl. vollkommen an der Realität vorbei. In der Praxis zeigt sich, dass der Vertriebsaufwand bei C-Kunden in aller Regel überproportional ist. Dies ist plausibel, da ein bestimmter kundenbezogener Vertriebsaufwand losgelöst vom Einkaufsvolumen des Kunden betrieben werden muss. Aufgrund einer teilweise pauschalisierten Kostenzuordnung läuft man daher Gefahr, C-Produkte oder C-Kunden wirtschaftlich gesehen zu positiv zu bewerten.^[24]

Der größte Vorteil einer ABC Analyse ist der, dass sie die unterschiedliche wirtschaftliche Bedeutung von Betrachtungsobjekten aufzeigt. Nicht zu letzt wegen begrenzter Ressourcen ergibt sich daraus die Frage, wie viel Aufwand in die Bearbeitung der C-Kategorie (bspw. C-Kunden, C-Produkte oder C-Märkte) investiert wird bzw. werden sollte. Dies könnte im schlimmsten Fall auch dazu führen, dass die Marketingaktivitäten in diesem Bereich ganz eingestellt werden. In der Praxis würde das die Aufgabe von Kunden oder Märkten bzw. die Elimination von Produkten bedeuten.^[25]

Der größte Nachteil / Einschränkung der ABC-Analyse ist deren Eindimensionalität, denn die Bewertung erfolgt lediglich anhand eines Kriteriums. Entscheidungen, welche ausschließlich aufgrund einer ABC-Analyse getroffen werden sollen sind problematisch. Denn bspw. sagt eine umsatzbezogene ABC-Analyse nach Kunden nichts darüber aus, wie profitabel die Kunden für das Unternehmen sind, denn der potentielle Umsatz wird bei der ABC-Analyse nicht berücksichtigt. Bspw. würde ein Kunde, der einen großen Bedarf an Produkten des Unternehmens hat, diesen im Großen und Ganzen bei den Wettbewerbern deckt, aufgrund des geringen Umsatzes genauso wie ein Kunde mit sehr geringem Bedarf (und folglich geringem Umsatz) als C-Kunde eingestuft werden. Deshalb sollte die ABC-Analyse in der Praxis niemals allein zur Entscheidungsfindung benutzt, sondern durch weitere Analysen (z.B. die Portfolioanalyse sowie Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung) gestützt werden.

Eine zweiter Nachteil / Einschränkung ist die Vernachlässigung von Verbundeffekten, denn bestimmte C-Produkte, die bei isolierter Betrachtung eliminiert werden müssten, können zur Vermarktung von A-Produkten benötigt werden. Man kann dann davon sprechen, wenn ein Unternehmen mit seinem Kunden eine enge Zusammenarbeit aufgebaut hat und umfassende Problemlösungen (Leistungsbündel) anbietet, die aus mehreren Produkten und / oder Dienstleistungen bestehen.^[26]

Die ABC-Analyse ist also besonders im Hinblick Informationsversorgung (Informationen über die wirtschaftliche Relevanz einzelner Objekte) und für die Planung (Planung der Marketingaktivitäten bspw. differenziert nach A-, B- und C-Kunden) im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling wichtig.^[27]

4.2 Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse spielt auch für das Marketing- und Vertriebscontrolling eine wichtige Rolle. Auf der strategischen Ebene werden mit Hilfe der Portfolio-Analyse ganze Märkte, Marktsegmente oder strategische Geschäftseinheiten (SGE) betrachtet. Beim Marketing- und Vertriebscontrolling werden dagegen einzelne Produkte / Produktgruppen bzw. Kunden / Kundengruppen untersucht. Daher wird im Folgenden zwischen der produktbezogenen und kundenbezogenen Portfolio-Analyse differenziert. In Hinsicht auf Aufbau, Vorgehensweise und Schlussfolgerungen sind diese den allgemeinen Portfoliomodellen (insbesondere dem Marktattraktivitäts- / Wettbewerbspositions-Portfolio^[28] ) ähnlich.^[29]

4.2.1 Produktbezogene Portfolio-Analyse

Bei der produktbezogenen Portfolioanalyse liegt der Fokus auf der Bewertung von Produkten / Produktgruppen im Hinblick auf Marktattraktivität und der Wettbewerbssituation des Unternehmens. Daraus kann gefolgert werden, wie stark ein Unternehmen in die Vermarktung der Produkte / Produktgruppen investieren sollte. In Darst. 8 ist eine derartige Analyse beispielhaft abgebildet. Die unterschiedlichen Kreisgrößen sollen dabei das Umsatzvolumen der einzelnen Produktgruppen darstellen. Eine hohe Marktattraktivität und eine starke Wettbewerbsposition sind bei den Produktgruppen "Weichmacher" und "Pflanzenschutzmittel" gegeben. Deshalb sollten dort verstärkt Marketingressourcen investiert werden. Gegenteiliges sollte bei der Produktgruppe "Lösemittel" veranlasst werden.^[30]

Abbildung 4 Beispiel einer produktbezogenen Portfolio-Analyse

Quelle: In Anlehnung an Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 440

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Problem bei derartigen Betrachtungen liegt in der Marktabgrenzung^[31]. Eine produktbezogene Portfolio-Analyse kann man nur dann zweckvoll anwenden, wenn man den zu betrachtenden Produkten eindeutig Märkte zuordnen kann. Oft ist es jedoch so, dass verschiedene Produkte auf die Erfüllung des gleichen Kundenbedürfnisses abzielen.^[32]

[...]

---

^[1] Vgl. Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 18;

ebenso Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006 S. 9;

ebenso Horváth, Controlling, 2006, S. 135.

^[2] Horváth, Controlling, 2006, S. 134.

^[3] Vgl. hierzu vertiefend Möller / Stoi, Controlling, 2002, S. 561 ff.

^[4] Vgl. hierzu vertiefend Hahn, Controlling, 1997, S. 16 ff.

^[5] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

^[6] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

^[7] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

^[8] Vgl. Pepels (Hrsg.), Kompetenz, 2003, S. 19.

^[9] Vgl. hierzu vertiefend, Berens, Bereichscontrolling, 2006, S. 685 ff.

^[10] Vgl. Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006, S. 17

^[11] Vgl. Hüttner / Pingel / Schwarting, Management, 1994, S. 329 f.

^[12] Vgl. Krafft / Frenzen, Vertriebscontrolling, 2006, S. 613.

^[13] Vgl. Reichmann / Richter / Palloks-Kahlen, Kennzahlen, 2006, S. 525.

^[14] Reichmann / Richter / Palloks-Kahlen, Kennzahlen, 2006, S. 525.

^[15] Vgl. Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 23.

^[16] Vgl. Küpper, Vertriebs-Controlling, 2006, S. 6076.

^[17] Vgl. Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 24.

^[18] Vgl. Reinecke, Überblick, 2005, S. 135.

^[19] Vgl. Küpper, Vertriebs-Controlling, 2006, S. 6079 ff.

^[20] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1214.

^[21] Vgl. Pufahl, Vertriebscontrolling, 2003, S. 76; ebenso Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 75; ebenso Böcker, Marketing-Kontrolle, 1988, S. 119 f.

^[22] Vgl. Becker, Konzeption, 2006, S. 885.

^[23] Vgl. Becker, Konzeption, 2006, S. 885 f.; ebenso Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 76.

^[24] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1215 f.

^[25] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1215; ebenso Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 76.

^[26] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1216 f.; ebenso Pufahl, Vertriebscontrolling, 2003, S. 77 f.

^[27] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1217.

^[28] Vgl. hierzu vertiefend Küpper, Controlling, 2005, S. 108 f.; ebenso Preißner, Marketing-Controlling, 1999, S. 117 ff.

^[29] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1217 f.

^[30] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1218; ebenso Ragge, Toolbox, 2000, S. 30 f.

^[31] Vgl. hierzu vertiefend Kutz, Analyse, 2000, S. 43 ff.

^[32] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1218.