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Standortplanung für das Logistik-Unternehmen Cramer & Söhne GmbH

Hausarbeit 2014 33 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Erläuterungen
2.1. Standort
2.1.1. Standortplanung
2.1.2. Standortfaktoren
2.1.3. Phasen und Ziele der Standortwahl
2.1.3. Modelle der Standortwahl
2.2. Distributionszentrum
2.3. Gründe und Struktur für ein Distributionszentrum

3. Standortfaktoren
3.1. Die Zulieferung von Textilien aus Asien
3.2. Quantitative Standortfaktoren
3.2.1. Transportzeit und -kosten
3.2.2. Grundstück und Größe des Distributionszentrums
3.2.3. Förderprogramme und gesetzliche Auflagen
3.2.4. Personalkosten
3.3. Qualitative Standortfaktoren
3.3.1. Personal
3.3.2 Umfeld des jeweiligen Standortes
3.3.3. Infrastruktur

4. Methoden zur Auswahl eines Standortes
4.1. Ziele einer fundierten Entscheidungsfindung
4.2. Die Nutzwertanalyse
4.2.1. Der Ablauf der Nutzwertanalyse

5. Die Standortwahl
5.1. Boxberg Oberlausitz
5.2. Dortmund
5.3. Hamburg
5.4. Standortwahl für ein Distributionszentrum
5.5. Ergebnisse

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Zeiten der Schnelllebigkeit, des permanenten Wettbewerbsdruckes, hoher Kundenanforderungen in Punkto geringe Kosten und gleichzeitig hoher Qualität, sowie insbesondere im Zusammenhang mit der unaufhaltsam voranschreitenden Globalisierung, ist es umso wichtiger sich an der richtigen Stelle im Markt zu positionieren. Dies wird dadurch bestätigt, dass sich insbesondere im Bereich der Logistik in den letzten 10 Jahren immense Fortschritte und Innovationen auftaten (vgl. BVL Bundesvereinigung Logistik o.J.). So wurde die Logistik im Allgemeinen und das Lager im Besonderen von Unternehmen vor einiger Zeit als „letzte“ Quelle für Kosteneinsparmöglichkeiten entdeckt (vgl. Rudel; Geißen; Spee 2012, S.3).

Um hier nicht den Anschluss zu verlieren bzw. kein Fehlentscheidungen zu treffen, die bei diesen Größenordnungen fatale Folgen nach sich ziehen könnten, wird im Rahmen dieser Hausarbeit wissenschaftlich der optimale Standort für ein Distributionszentrum der Firma Cramer & Söhne ausfindig gemacht.Nur unter Abwägung aller Vor – und Nachteile, sowie durch die Eruierungen der örtlichen Gegebenheiten, kann letztendlich der ideale Standort ermittelt werden.Das Ziel dieser Arbeit ist es, den optimalen Standort aus 3 möglichen Alternativen bestimmen zu können.

Im Anschluss an die Einleitung folgen in Kapitel 2 theoretische Erläuterungen zum Thema Standort, Distributionszentrum sowie den Gründen und der Struktur für ein Distributionszentrum.

Anschließend werden in Kapitel 3 die relevanten Standortfaktoren sowie die Besonderheiten der Zulieferung von Textilien aus Asien beschrieben, ehe dann in Kapitel 4 auf die Methoden zur Auswahl eines Standortes eingegangen wird. Insbesondere die Ziele einer Entscheidungsfindung sowie die Nutzwertanalyse rücken hier in den Fokus der Betrachtung.

Kapitel 5 konkretisiert die optionalen Standorte und liefert ein Ergebnis für den Bau des Distributionszentrums, auf Basis der 3 zur Verfügung stehenden Alternativen.

Ein Fazit, inkl. einer kritischen Würdigung der Entscheidung und dessen Weg, runden diese Arbeit letztendlich ab.

2. Theoretische Erläuterungen

Damit im Folgenden dieser Arbeit, insbesondere in dem Praxisbeispiel, die Begriffe sowie die theoretischen Grundlagen bekannt sind, erfolgen in diesem Kapitel einige theoretische Erläuterungen. Weiterhin soll die Nachvollziehbarkeit über Kerns dieser Arbeit erleichtert werden.

2.1. Standort

Der Standort wird definiert als der vom Menschen für bestimmte Nutzen ausgewählte Platz bzw. Raumstelle, an denen unterschiedliche wirtschaftliche, soziale und / oder politische Gruppen im Raum agieren. Dies erfolgt an einem geografischen Ort, an dem ein Wirtschaftsbetrieb aktiv ist (vgl. Haas o.J.).

2.1.1. Standortplanung

Die Aufgabe der Standortplanung ist es, aus einer Menge potenzieller Standorte einen bzw. mehrere so auszuwählen, dass eine weitestgehende Übereinstimmung zwischen Standortanforderungen und Standortbedingungen mit dem Ziel des wirtschaftlichen Erfolgs gewährleistet wird (Arnold; Isermann; Kuhn; Tempelmeier; Furmans 2008, S. 96).

2.1.2. Standortfaktoren

Die nachfolgenden Erläuterungen zur Thematik der Standortfaktoren orientieren sich an Voigt o.J.. Generell wird unter Standortfaktoren die Gesamtheit aller Faktoren, die ein Unternehmen bei der Wahl eines Standortes berücksichtigt, verstanden. Standortfaktoren sind die variablen standortspezifischen Bedingungen, Kräfte, Einflüsse etc. die sich positiv oder negativ auf die Anlage und Entwicklung eines Betriebs auswirken; sie sind als wirtschaftliche Vor – und Nachteile zu begreifen, die aus dem Niederlassen eines Unternehmens an einem bestimmten Standort resultieren.

2.1.3. Phasen und Ziele der Standortwahl

Anhand der nachfolgenden Abbildung werden die einzelnen Phasen der Standortplanung aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Phasen der Standortwahl

(Quelle: Eigene Darstellung / in Anlehnung an Balderjahn 2000, S.36)

Generell ist die Standortsuche und –auswahl ein mehrstufiger Prozess in der in jeder Stufe sich die Anzahl der in Frage kommenden Standorte reduziert (vgl. Balderjahn 2000, S.36). Da in der vorliegen Wissenschaftlichen Arbeit die möglichen Standorte bereits vorgegeben sind, wird an dieser Stelle auf die einzelnen Phasen nicht weiter eingegangen. Die Abbildung stellt lediglich den generellen Prozess der Standortfindung dar (zu lesen von oben nach unten).

Wie bereits aufgeführt ist das Übergeordnete Ziel der Findung des optimalen Standortes, die Maximierung des wirtschaftlichen Erfolges. Dieser soll dadurch erreicht werden, dass Transport -, Arbeits – und Materialkosten sowie Grundstücks – und Energiekosten minimiert werden (vgl. Arnold; Isermann; Kuhn; Tempelmeier; Furmans 2008, S. 96). Im Gegensatz dazu soll die Mitarbeiter – und insbesondere die Kundenzufriedenheit, steigen. Dies wird dadurch ermöglicht, dass die Arbeitsbedingungen sich auf optimalem Niveau befinden und die Kunden nahezu jederzeit das nachgefragte Produkt, insbesondere in der erwarteten Qualität und zum gewünschten Zeitpunkt (dies ist in der Textilbranche immens wichtig, da es sich hierbei oft um Saisonware handelt), erhalten.

2.1.3. Modelle der Standortwahl

Die Standortwahl bzw. dessen Entscheidungsprozess kann sowohl durch dynamische als auch durch statische Modelle / Methoden erfolgen. Der Unterschied hierbei ist, dass die statischen Ansätze dadurch gekennzeichnet sind, dass sie keine Zeitdimensionen explizit aufnehmen, wohingegen diese bei der dynamischen Methode Berücksichtigung finden (vgl. Vahrenkamp & Mattfeld 2007, S. 143). Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch konkret auf die Nutzwertanalyse eingegangen, da dynamische und statische Verfahren, wie zum Beispiel das einstufige Warehouse-Location-Problem, ausschließlich quantitative Standortfaktoren einbeziehen und qualitative Standortfaktoren unberücksichtigt bleiben (vgl. Welt der BWL o.J.). Insbesondere jedoch die Berücksichtigung von quantitativen Faktoren, sind bei der Wahl des optimalen Standortes von essentieller Bedeutung.

2.2. Distributionszentrum

Die Aufgabe eines Distributionszentrums ist es, in einem geografischen Raum die Produktionsstandorte und Nachschublager mit den Kundennachfragen zu koordinieren und die Warenströme für den Kunden zu leiten. Die Struktur des Distributionszentrums bestimmt dabei die Kundennachfrage sowie die Standorte der Produktion und der Nachschubläger (vgl. Vahrenkamp 2007, S. 85).

2.3. Gründe und Struktur für ein Distributionszentrum

Die Gründe für die Einführung bzw. Erschaffung eines neuen Distributionszentrums verweisen bei umfassender Recherche immer wieder auf die Themen Wachstum, Expansion, Neuausrichtung des Unternehmens sowie den Service gegenüber den Kunden zu erhöhen.Beispielhaft wird hier die Begründung von Claus-Dietrich Lahrs (Vorstandsvorsitzender der Hugo-Boss AG) zum Bau eines weiteren Distributionszentrums aufgeführt, die nochmals die Vorteile für die Errichtung eines solchen Zentrums in der Textilbranche verdeutlichen.Hr. Lahrs begründet gegenüber der FAZ, dass sich die Hugo – Boss shops in den teuersten Lagen befinden und daher zum einem kein Platz für die Vorhaltung der Ware vorhanden sei und zum anderen das Personal sich ebenfalls nicht um die Warenversorgung, sondern um den Kunden kümmern soll. Wichtig ist dort weiterhin, dass die vom Kunden nachgefragte Ware nahezu jederzeit verfügbar ist. So führt Hr. Lahrs fort, dass ohne das Distributionszentrum Hugo – Boss schnell an die Grenzen des Wachstums gestoßen sei (vgl. IGZ 2014).

Nachdem somit der Entschluss gefasst wurde, ein neues Distributionszentrum zu errichten, stellt sich die Frage nach deren Struktur. So gibt es, gem. Vahrenkamp & Mattenfeld 2007, S.140, drei grundsätzliche Formen. Zum einem ist es möglich, ein globales Distributionszentrum zu betreiben, welches am weltweit einzigen Produktionswerk angesiedelt ist und der Versorgung der Kunden weltweit dient. Weiterhin gibt es die Möglichkeit, Distributionscentren für Großräume zu erschaffen, die darauf ausgelegt sind, die nationalen Standorte mit Nachschub zu versorgen. Letztendlich gibt es noch die Möglichkeit Distributionszentren in den einzelnen Ländern zu errichten (vgl. Vahrenkamp & Mattenfeld 2014, S. 140). Letzteres ist im Rahmen dieser Arbeit auch das Bestreben der Firma Cramer & Söhne GmbH

Nachfolgende Abbildung verdeutlicht erneut die Struktur der möglichen Distributionszentren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Struktur von Distributionszentren

(Quelle: Eigene Darstellung / in Anlehnung an Vahrenkamp & Mattenfeld 2014, S.140)

3. Standortfaktoren

Die nachfolgende Erläuterung zur Thematik der Standortfaktoren orientiert sich an Voigt o.J.. Generell wird unter Standortfaktoren die Gesamtheit aller Faktoren, die ein Unternehmen bei der Wahl eines Standortes berücksichtigt, verstanden. Standortfaktoren sind variablen standortspezifischen Bedingungen, Kräfte, Einflüsse etc. die sich positiv oder negativ auf die Anlage und Entwicklung des Betriebs auswirken, ausgesetzt; sie sind als wirtschaftliche Vor – und Nachteile zu begreifen, die aus dem Niederlassen eines Unternehmens an einem bestimmten Standort resultieren.Die verschiedenen Faktoren lassen sich in quantitative (direkt in Geldeinheiten messbar) und qualitative Standortfaktoren (nicht direkt in Geldeinheiten messbar) unterscheiden und werden in den nachfolgenden Kapiteln näher erläutert. Bevor jedoch konkret auf diese Faktoren eingegangen wird, folgen in Kapitel 2.1. Erläuterungen zum Thema der Beschaffung von Textilien auf dem asiatischen Markt.

3.1. Die Zulieferung von Textilien aus Asien

Die Gründe für die Beschaffung der Textilien auf dem asiatischen Markt lassen sich vorranging auf die folgenden zwei zurückführen.Zum einen bestehen im asiatischen Raum hervorragende Bedingungen zum Anbau von Baumwolle. So wurden im Jahre 2009 weltweit ca. 24 Millionen Tonnen Baumwolle produziert, davon in China 33 %, in Indien 22 % und in Pakistan 8 %. In Europa (Griechenland und Türkei) werden dagegen nur 1 bis 3 Prozent des gesamten Volumens produziert (vgl. URBANARA WARENKUNDE 2012).Zum anderen wird für die Herstellung der Produkte in Asien nur ein Fünftel von dem bezahlt, was in Europa und insbesondere in Deutschland, für die Produktion der Textilien bezahlt würde (vgl. Berliner Morgenpost 2012).[1] Zwar kommen auf die reinen Einkaufspreise noch die Kosten für unter anderem die Logistik hinzu, jedoch kann auch dies die Kaufentscheidung für den asiatischen Markt nicht grundlegend beeinflussen. So kostete 2010 noch ein Container aus Asien ca. 3.000 Euro, bei einer Beladung von z.B. bis zu 10.000 Hosen. Daraus resultiert ein Frachtpreis pro Hose von gerade einmal 30 Cent (vgl. WDR 2010). 2013 betrugen die Kosten sogar nur noch ca. 1.790 Euro pro Container (ausgehend von 2.352 USD, umgerechnet mit einem Wechselkurs von 0,761470 Euro pro 1 USD), woraus ein Preis pro Hose von nur noch 17,9 Cent resultiert (vgl. na presseportal 2013).Generell werden 95 % Prozent des Güterkehrs zwischen Asien und Europa über den Seeweg abgewickelt (vgl. Lampe & Stölzle 2012, S. 32). Überwiegend erfolgt der Import über die klassischen Nordseehäfen und insbesondere über die drei größten wie Rotterdam, Antwerpen und Hamburg (vgl. Handelsblatt 2014). Bei der Standortwahl ist die Distanz von den Eingangshäfen zu den 3 möglichen Standorten für das Distributionszentrum ebenfalls von erheblicher Bedeutung. Eine Konkretisierung sowie weitere Kriterien werden in den folgenden Kapiteln aufgeführt.

3.2. Quantitative Standortfaktoren

Wie bereits erwähnt, sind quantitative Standortfaktoren direkt in Geldeinheiten messbar und werden in folgenden Abschnitten näher erläutert.

3.2.1. Transportzeit und -kosten

Ein immens wichtiger Aspekt bei der Wahl des optimalen Standortes sind die zu erwartenden Transportzeiten und -kosten. Die Kosten für die Beschaffung der Ware und für den Verkauf der Erzeugnisse müssen möglichst gering gehalten werden (transportkostenminimaler Standort), bei gleichzeitiger Reduzierung der Transportzeiten auf ein Minimum (vgl. Weber 1999, S. 67).

3.2.2. Grundstück und Größe des Distributionszentrums

Ein weiterer Aspekt bei der Auswahl des optimalen Standortes für ein Distributionszentrum ist die Bestimmung der Größe des Zentrums und daran angelehnt die Grundstücks - und Baukosten. So spielen diese eine erhebliche Rolle bei der Auswahl des optimalen Standortes (vgl. WIHOGA o.J., S.8). Außerdem relevant, ist der Hebesatz der Gewerbesteuer, die Entsorgungskosten, die Energiepreise sowie Lärmschutzbestimmungen (vgl. Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg o.J.)

3.2.3. Förderprogramme und gesetzliche Auflagen

Jede Gemeinde bzw. jede Stadt hat die Möglichkeit, deren eigenen Standort durch Subventionen zu vermarkten und attraktiver zu gestalten (vgl. Wöhe 2010, S.273). Hier ist abzuwägen, ob diese in der jeweiligen Region zu erhalten sind.Auf der anderen Seite müssen jedoch Gewerbeeinschränkungen sowie Dauer-Genehmigungsverfahren bei der Wahl des optimalen Standortes berücksichtigt werden (vgl. WIHOGA o.J. S.8). Weiterhin können sowohl Umweltauflagen oder Verordnungen zum Schutz der Umwelt, als auch Raumplanungsgesetze, die den Nutzen für verfügbaren Boden regeln, die Kosten für die Errichtung oder den Betrieb eines Distributionszentrums erhöhen (vgl. Pifko, Reber & Züger 2011, S.113).

3.2.4. Personalkosten

Neben den reinen Personalkosten sind hierbei auch die Personalnebenkosten zu beachten. Es reicht allerdings in Gänze nicht aus, nur die Kosten zu beachten, sondern es ist auch die Wertschöpfung zu berücksichtigen, die mit einer geleisteten Arbeitsstunde erzielt wird. Abschließend spielt auch das gewerkschaftliche Verhandlungsklima oder die Anzahl der Streiktage eine wichtige Rolle bei der Wahl des Standortes für ein Distributionszentrum (vgl. Pifko, Reber & Züger 2011, S.112).

3.3. Qualitative Standortfaktoren

Nachstehend finden die qualitativen und somit die nicht direkt in Geldeinheiten messbaren Standortfaktoren, nähere Berücksichtigung. Grundsätzlich steht hierbei die Zufriedenheit der Kunden und die optimale Qualität der Ware im Vordergrund.

3.3.1. Personal

Von großer Bedeutung sind die Aspekte der Personalbeschaffung und der Personalqualität. So geht es nicht nur darum, genügend Personal zu akquirieren, sondern ob in der jeweiligen Region auch Fach – und Führungskräfte vorhanden sind. Selbst das Freizeitangebot, als so genanntes Lockmittel für die jeweiligen notwendigen Mitarbeiter, findet Berücksichtigung (vgl. Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg o.J.). Letztendlich ist bei der Auswahl des Personals am möglichen Standort für das Distributionszentrum, auch deren Mentalität, Arbeitsmoral und Wertesystem zu berücksichtigen (vgl. WIHOGA o.J. S.8).

3.3.2 Umfeld des jeweiligen Standortes

Unter diesem Aspekt stellt sich die Frage, wie die Konkurrenzsituation an dem jeweiligen Standort ist. Es gilt ausfindig zu machen, wie dicht die Region mit ähnlichen Anbietern besiedelt ist (vgl. Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg o.J.). Auch das Vorhandensein von Universitäten, Handelszentren sowie Technologiezentren findet bei Standortwahl Berücksichtigung (vgl. WIHOGA o.J. S.8).Das Umfeld ist weiterhin auf größtmögliche Unabhängigkeit gegenüber einer Stadt oder eines Ballungszentrums zu untersuchen, denn je unabhängiger ein Standort in der Ansiedlung ist, desto besser sind die Chancen auf regional günstige Gegebenheiten reagieren zu können. Letztendlich ist es von großer Bedeutung, sich frühzeitig mit den Gesetzen und Verordnungen der jeweiligen Gemeinde (Baurechtsplanungsamt) vertraut zu machen (vgl. Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg o.J.).

3.3.3. Infrastruktur

Ein Verkehrsgünstiger Standort mit raschem Zugang zu Autobahnen, Schienenverkehr, Schifffahrtswegen oder Flughäfen ist für die Erreichbarkeit eines Standortes von elementarer Bedeutung. Weiterhin ist in der heutigen Zeit ein reibungsloser Datenaustausch zwischen allen beteiligten innerhalb der Supply Chain[2] unablässig (vgl. Pifko, Reber & Züger 2011, S.113). Ebenfalls sollte nicht unberücksichtigt bleiben, dass die Mitarbeiter den jeweiligen Arbeitsort problemlos erreichen können (Bus – Bahn – Auto) (vgl. Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg o.J.).Generell wird in der heutigen schnelllebigen und hektischen Zeit, diesem Aspekte nahezu die höchste Priorität zugewiesen.

4. Methoden zur Auswahl eines Standortes

Die nachfolgenden Aufführungen orientieren sich an Laux 2005, S. 2ff.Jeden Tag müssen wir – sei es allein oder als Mitglieder einer Gruppe - Entscheidungen treffen wobei das Problem der Entscheidung für die Individuen von existenzieller Bedeutung ist. […].Die Formulierung und Lösung von Entscheidungsproblemen ist für verschiedene wissenschaftliche Disziplinen zu einem zentralen Thema geworden. Darüber hinaus hat sich als interdisziplinärer Forschungsschwerpunkt die Entscheidungstheorie entwickelt, die sich in systematischer Weist mit dem Entscheidungsverhalten von Individuen und Gruppen befasst.Generelle lassen sich 2 Arten der Entscheidungstheorie unterscheiden. Zum einen die deskriptive und zum anderen die präskriptive Entscheidungstheorie. Während sich die deskriptive Entscheidungstheorie damit befasst, zu beschreiben warum in der Realität eine Entscheidungen gerade so und nicht anders getroffen wird, will die präskriptive (oder normative) Entscheidungstheorie Ratschläge für Lösungen von Entscheidungsproblemen erteilen und Antwort auf die Frage geben, was ein Entscheider in unterschiedlichen Entscheidungssituationen tun soll.Im Rahmen dieser Arbeit wird die Nutzwertanalyse, welche eine präskriptive Methode ist, verwendet, um eine Entscheidung für den einen optimalen, aus drei möglichen Standorten herbei zu führen. Die nachfolgende Begründung, warum gerade die Nutzwertanalyse gewählt wurde, orientieren sich an Alisch, Arentzen & Winter 2004, S. 2193.

Die Nutzwertanalyse ist als eine heuristische Methode zur systematischen Entscheidungsfindung wegen ihres nachvollziehbaren und überprüfbaren Ablaufs als vorteilhafte Ergänzung anderer Methoden zu betrachten, die dem Abbau der Entscheidungsproblematik bei der Bewertung und Auswahl komplexer Alternativen dienen. Sie ist häufig das einzig anwendbarer Hilfsmittel zum Treffen einer Entscheidung, wenn eine Vielzahl von Alternativen zur Verfügung stehen, sowie wenn nicht monetäre Kriterien bei dem Auswahlprozess ebenfalls mit berücksichtig werden sollen. Eine Weiterentwicklung der Nutzwertanalyse stellt die Kosten – Wirksamkeits- Analyse dar.

Weiterhin von Vorteil ist, dass Gruppenprozesse bei der Entscheidungsfindung zu jedem Zeitpunkt auf ein datenbasierendes Fundament gestellt werden, wodurch die Diskussion strukturiert und weniger emotional erfolgt. Hierdurch können Konflikte reduziert und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass anschließend das Ergebnis von allen beteiligten Akzeptiert wird (vgl. Unternehmenslexikon 2014).

Als Alternativen zu der Nutzwertanalyse, kann das Centerproblem, das Covering-Problem, das Median-Problem sowie das kapazitierte Warehouse Location Problem aufgeführt werden. Anhand Vahrenkamp & Mattenfeld 2007, S.144, wird kurz deren vorrangiges Einsatzgebiet dargestellt.

Das Centerproblem findet die häufigste Verwendung bei der Planung von kommunalen Dienstleistungen, wie etwa für Sicherheits- und Notfalleinrichtungen (Krankenhaus oder Banken).

Das Covering-Problem zielt vorranging auf die Einhaltung eines vorgegebenen Service – Niveaus bei der Ansiedlung von Servicecentren bzw. Outlets ab, während sich das Median-Problem vorranging mit der Thematik der Ansiedlung eines Zentrallagers zur Versorgung von Outlets in einer Region von Konsumgütern beschäftigt.

Abschließend ist zum kapazitierten Warehouse Location Problem aufzuführen, welches auch grundsätzlich zur Wahl des optimalen Standortes eines Distributionszentrums eingesetzt werden könnte, dass dies sich ausschließlich mit variablen und fixen Kosten auseinander setzt und nicht monetäre Aspekte unberücksichtigt bleiben.

Somit kann die Nutzwertanalyse an dieser Stelle, als die am besten geeignete Methode zur Standortfindung bestätigt werden.

4.1. Ziele einer fundierten Entscheidungsfindung

Generell wäre es für ein Unternehmen möglich, nur einzelne Aspekte wie den günstigsten Ort der Versorgung und Kundennähe, den Ort mit den geringsten Strompreisen, den Ort mit der größten Nachfrage usw. auszuwählen. Im Allgemeinen wird ein Industriebetrieb jedoch mehrere Standortfaktoren berücksichtigen (vgl. Weber 1999, S. 67). Nur so kann gewährleistet werden, dass der optimale Standort, unter Berücksichtigung aller Vor – und Nachteile ausfindig gemacht wird.Es ist daher nicht von Vorteil sich ggf. nur auf den kostenoptimalen Standort festzulegen, denn dieser ist nur so lang der günstigste, solange von jedem Ort aus die gleichen Erlöse erzielt werden sollten. Sobald unterschiedliche Erlöse erzielt werden, müssen diese ausdrückliche Beachtung finden. Der optimale ist dann der gewinnmaximale Standort (vgl. Weber 1999, S.68). Die Entscheidungstheorie berücksichtigt dies und soll daher, unter Berücksichtigung aller Eventualitäten, eine fundierte Basis zur Wahl eines Standortes liefern.

[...]


[1] Eine Wertung, ob der Preis unter den im asiatischen Raum teilweise katastrophalenArbeitsbedingungen gerechtfertigt ist, erfolgt an dieser Stelle nicht, da es im Rahmendieser Arbeit um das Eruieren eines optimalen Standortes aus drei möglichen für einDistributionszentrum geht.

[2] Dt. Lieferkette: Die Supply Chain bezieht sich bestenfalls auf alle Stufen derEntwicklung, Herstellung und Lieferung eines Produktes/Dienstleistung, d.h. vomLieferanten des Rohstoffes bis zum Endkunden

Details

Seiten
33
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656767473
ISBN (Buch)
9783656767503
Dateigröße
991 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v281786
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,4
Schlagworte
standortplanung logistik-unternehmen cramer söhne gmbh

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Titel: Standortplanung für das Logistik-Unternehmen Cramer & Söhne GmbH