Mitarbeiterführung und -motivation als Erfolgsfaktor im Dienstleistungsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Textteil

1. Einleitung
1.1 .Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise

2. Grundlagen der Mitarbeiterführung
2.1. Begriff Personalführung
2.2 Führungstheorien
2.3. Führungsstil

3. Mitarbeitermotivation
3.1. Zum Begriff Motivation
3.2. Funktion und Notwendigkeit von Anreizsystemen
3.2.1 Definition und Funktion
3.2.2. Notwendigkeit
3.3. Materielle und immaterielle Anreize ..

4. Praxisbeispiel Deutsche Bahn AG
4.1. Vorstellung des Unternehmens
4.2. Personalpolitik der Deutschen Bahn AG
4.3. Anreizsysteme der Deutschen Bahn AG

5. Fazit

Anhangverzeichnis

Anhaenge

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Erfolgszyklus

Abbildung 2: Elemente eines Anreizsystems im weitesten Sinn

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Neben dem Controlling, dem Einkauf und dem Rechnungswesen zählt auch das Personalmanagement zu den betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen¹. Zentraler Gegenstand der Personalführung sind die Mitarbeiter, die die Ausübung bestimmter Aufgaben und Tätigkeiten anderer betriebswirtschaftlicher Bereiche erst ermöglichen und auf diesem Weg zur Realisierung der einzelnen Teilziele sowie zum Erreichen der übergeordneten Untemehmensziele beitragen. Das Humankapital selbst und der optimale Einsatz des Personals bilden letztendlich die Grundlage für die Durchführung einzelner betriebswirtschaftlicher Prozesse.

1.2. Ziele der Arbeit

Aufgrund der hohen Bedeutung der Mitarbeiter beschäftigen sich die vorliegenden Ausführungen mit der Mitarbeiterführung und der Mitarbeitermotivation. In diesem Kontext wird der Aufgabenstellung nachgegangen, aus welchen Komponenten sich die Mitarbeiterführung zusammensetzt und wie die Mitarbeiter motiviert werden können. Anhand eines Praxisbeispiels soll gezeigt werden, dass die Motivation der Mitarbeiter zum Erfolgsfaktor in Dienstleistungsuntemehmen werden kann.

1.3. Vorgehensweise

Um den Begriff der Mitarbeiterführung transparenter zu gestalten wird dieser zunächst definiert, bevor die drei wesentlichen Komponenten Führungstheorie, Führungsstil und Führungsmodelle näher dargestellt werden. Gegenstand des dritten Kapitels ist die Mitarbeitermotivation. Auch hier erfolgt zunächst eine Definition des Begriffes Motivation, bevor anschließend die Notwendigkeit von Anreizsystemen in Unternehmen näher beschrieben wird. Welche Arten von Anreizen grundsätzlich existieren, soll ebenfalls in diesem Kapitel erörtert werden. Die bis dahin theoretischen Ausführungen werden im vierten Kapitel durch ein Beispiel aus der Praxis ergänzt. Inwieweit die Mitarbeitermotivation einen Erfolgsfaktor im Dienstleistungsmanagement darstellt, bleibt am Ende der Arbeit zu reflektieren.

2. Grundlagen der Mitarbeiterführung

2.1. Begriff Personalführung

In der fachspezifischen Literatur werden die Begriffe Personalführung und Mitarbeiterführung häufig synonym verwendet. Beide Begriffe setzen sich aus den Begriffen Personal bzw. Mitarbeiter und Führung zusammen². Zum Personal zählen alle Personen, die in einem Unternehmen beschäftigt sind³. Der Begriff der Führung kann nach Lieber in zwei unterschiedlichen Kontexten Verwendung finden: zum einen beschreibt er den Prozess der Steuerung von Mitarbeitern durch ihre Führungskraft und zum anderen steht der Begriff für die Gesamtheit der Führungskräfte⁴.

Nach Jung versteht man unter Personalführung einen „kommunikativen Prozess der Einflussnahme auf die Mitarbeiter zum Zweck zielgerichteter Leistungserstellung“⁵. Grundsätzlich sind an einer Führung mindestens zwei Personen beteiligt: der Geführte und derjenige, der führt. Die Personalführung hat auf der einen Seite dafür zu sorgen, dass Sachziele unter bestimmten Leistungs- und Zeitvorgaben erreicht werden können⁶. Die Mitarbeiter müssen im Hinblick auf ein vorgegebenes Ziel aktiviert und vor allem motiviert werden. Auf der anderen Seite hat die Personalführung dafür zu sorgen, dass für jeden einzelnen Mitarbeiter aber auch für Gruppen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die zur Motivation beitragen⁷⁸.

2.2. Führungstheorien

Mit Hilfe von Führungstheorien soll erklärt werden, wie Vorgesetzte in bestimmten Situationen ihre Mitarbeiter beeinflussen müssen, um ein bestimmtes Leistungsniveau zu erreichen oder auch zu überschreiten . Dabei sollen Führungstheorien grundsätzlich multikausale Erklärungs- und Gestaltungsmodelle zur Führung bieten⁹. „Funktionstheorien sollen Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Führung beschreiben, erklären und prognostizieren.“¹⁰. Nach Wunderer lassen sich vier verschiedene Kategorien von Führungstheorien differenzieren: personenorientierte Führungstheorien, positionsorientierte Führungstheorien, interaktionsorientierte Führungstheorien und situationsorientierte Führungstheorien. Allen Ansätzen liegt eine ganzheitlich- integrative Sichtweise zugrunde¹¹.

Personenorientierte Führungstheorien beschäftigen sich entweder mit der Person des Führers (i. d. R. der Vorgesetzte) oder der Person des Geführten¹². Zu den führerzentrierten Ansätzen zählen die Eigenschafts- und die Charismatheorie¹³. Ausgangspunkt des Eigenschaftsansatzes bildet die Annahme, dass Führung und der Erfolg der Führung durch psychologische und charakteristische Merkmale der Führungskraft bestimmt werden¹⁴. Bei der charismatischen Führung wird davon ausgegangen, dass Ziele deutlich artikuliert werden und die Führungsperson das Verfolgen einer Vision auch vorlebt¹⁵.

Bei den geführtenzentrierten Ansätzen werden vor allem der Weg-Ziel-Ansatz und die Attributionstheorie differenziert¹⁶. Der Weg-Ziel-Ansatz basiert auf der Annahme, dass Mitarbeiter einen bestimmten Führungsstil schneller akzeptieren, je mehr und schneller dieser Stil zum Erreichen eines bestimmten Zieles beiträgt¹⁷. Dagegen beschäftigt sich die Attributionstheorie zum einen mit der Einschätzung der Führungskraft durch die Mitarbeiter und zum anderen mit der Zuschreibung des Erfolgs der Führung aufgrund des Verhaltens der Führungskraft¹⁸.

Auch bei den positionszentrierten Führungstheorien lassen sich verschiedene Theorien differenzieren wie beispielsweise die rollenzentrierte, machtzentrierte und ökonomische Theorie¹⁹. Diese Ansätze befassen sich u. a. mit den Erwartungen an die Führungskräfte und dem Einsatz von Anreizen zu einer zielgerichteten Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter²⁰²¹.

Beim interaktionsorientierten Ansatz versteht man unter Interaktion den Austauschprozess und den wechselseitigen Einfluss zwischen Führungskräften und Mitarbeitern . Einen bedeutenden Ansatz dieser Kategorie stellt die sogenannte Idiosynkrasie-Kredit-Theorie dar. Dieser Ansatz dient zur Erklärung der Legitimation von Führung innerhalb interaktiver Prozesse, wie beispielsweise die Entstehung einer Führerschaft im Zuge autonomer Gruppenentscheidungen. Die situationsorientierten Führungstheorien gehen davon aus, dass der Erfolg der Führung abhängig ist von verschiedenen situativen Einflussfaktoren, die sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens liegen können²²²³.

2.3. Führungsstil

Der Führungsstil zeigt die Art der bewussten und geplanten Einflussnahme auf die Mitarbeiter, um die festgelegten betrieblichen Ziele zu erreichen .

Aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen werden nunmehr auch im Hinblick auf den Führungsstil verschiedene Ansätze differenziert²⁴²⁵. Erste Untersuchungen von Führungsstilen wurden bereits in den 1930er Jahren von Lewin vorgenommen, der mit dem autoritären Führungsstil, dem demokratischen Führungsstil und dem Laissez-faire Führungsstil drei verschiedene Arten untersuchte . Beim autoritären Führungsstil liegen die Entscheidungsbefugnisse bei einer bestimmten Person oder Personengruppen, so dass von den Untergebenen Pflichtbewusstsein und Gehorsamkeit gefordert wird²⁶²⁷. Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil werden die Mitarbeiter beim demokratischen Führungsstil in die betrieblichen Entscheidungsprozesse einbezogen und die Führungskraft versucht, die Interessen der Mitarbeiter bei Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen . Beim Laissez- faire Führungsstil existiert letztendlich keine Führung der Mitarbeiter, weshalb man in diesem Kontext von einer Desorganisation sprechen kann .

Ebenfalls sehr bekannt ist das 1958 von Tannenbaum und Schmidt entwickelte Führungsstilkontinuum²⁸²⁹. Den Kern dieses Modells bildet der Entscheidungsspielraum der Führungskraft. Je nach Entscheidungsspielraum kann der Führungsstil in einem Kontinuum von autoritär bis kooperativ variieren. Auch von Bedeutung ist das sogenannte Kontingenzmodell von Fiedler, bei dem der Führungsstil als stabiles Persönlichkeitsmerkmal der Führungskraft verstanden wird³⁰.

2.4. Führungsmodelle

Unter Führungsmodellen versteht man „vereinfachte, pragmatische, teilweise normativ gemeinte Darstellungen des Führungsgeschehens im Bereich der Menschenführung, der Führungstechnik und der Führungsinhalte“³¹. Demnach dienen Führungsmodelle dazu, den Aufgabenkomplex der Führung als ein umfassendes System darzustellen und Führungskräften ein ganzheitliches Konzept an Handlungsempfehlungen zu liefern. Häufig werden die Begriffe Führungsmodell, Führungskonzept und Führungsprinzipien synonym verwendet³²³³.

Zu den bekanntesten Führungsmodellen gehören die sogenannten Management-by Prinzipien. Zu den ergebnisorientierten Prinzipien zählen Management-by­Objectives (Führung durch Zielvorgabe) und Management-by-Results (Führung durch Ergebnisvorgabe), als verhaltensorientierte Prinzipien gelten Management-by­Motivation (Hervorrufen einer positiven Motivation bei den Mitarbeitern) sowie Management-by-walking-about (Präsenz zeigen, um Probleme schnellstmöglich lösen zu können .

Ferner werden mit Management-by-decision-rules (Vorgabe der Entscheidungsregeln) und Management-by-Exception (nur im Notfall eingreifen) zwei delegationsorientierte Prinzipien differenziert³⁴. Die Grundlage dieser Management-by Prinzipien bildet das 1954 von Drucker entwickelte Management- by-Objectives, welches besagt, dass die Ziele der Mitarbeiter aus den Untemehmenszielen abzuleiten sind und die Zielorientierung Vorrang gegenüber Verfahrensorientierung hat³⁵.

3. Mitarbeitermotivation

3.1. Zum Begriff Motivation

Nach Hungenberg und Wulf wird die Motivation als eine Bereitschaft einer Person zu handeln beschrieben, um zu einem konkreten Ziel zu gelangen³⁶. Jeder Handlung, die ein Mensch ausübt, geht somit eine Motivation voraus. Die Ausprägung der Motivation kann dabei je nach Mensch und Situation differieren. Die Ausprägung einer Motivation lässt sich anhand der Merkmale Intensität, Richtung und Dauerhaftigkeit beschreiben³⁷. Die Intensität der Motivation drückt die Anstrengung eines Menschen aus, die er aufbringt, um ein bestimmtes Ziel erreichen zu wollen³⁸. Allerdings ist diese Anstrengung in der Regel abhängig von der Richtung der Motivation. Speziell für den hier zu betrachtenden Fall der Motivation in Unternehmen gilt, dass Mitarbeiter nicht nur zur Ausübung einer bestimmten Handlung motiviert sein müssen, sondern diese Motivation auch auf die übergeordneten Untemehmensziele ausgerichtet sein muss³⁹. Anhand der Dauerhaftigkeit der Motivation ist letztendlich zu erkennen, ob ein Mensch im Allgemeinen bzw. der Mitarbeiter eines Unternehmens im Speziellen darum bemüht ist, eine Aufgabe erfolgreich abzuschließen oder bereits vorher aufgibt⁴⁰.

Grundsätzlich lassen sich mit extrinsischer und intrinsischer Motivation zwei Arten der Motivation unterscheiden. Als intrinsische Motivation bezeichnet man die Motivation, mit der man sich einer Tätigkeit um ihrer selbst willen widmet.

Extrinsische Motivation beschreibt dagegen die Motivation, mit der man eine Tätigkeit wegen ihrer Konsequenzen und nicht um ihrer selbst willen ausübt⁴¹.

Das Bedürfnis nach einer Tätigkeit oder auch das generelle Streben nach Selbstverwirklichung gelten als Motive eines intrinsischen Verhaltens. Intrinsische Motive eines Mitarbeiters können beispielsweise in sozialen Kontakten oder der Autonomie und Verantwortung durch die Arbeit liegen⁴². Extrinsisch motiviertes Verhalten erfolgt deshalb, weil die Ausübung der Handlung bzw. Realisierung des Handlungsziels gratifiziert wird. Derartige Gratifikationen sind beispielsweise finanzielle Belohnungen, Beförderung oder Lob⁴³.

3.2. Funktion und Notwendigkeit von Anreizsystemen 3.2.1. Definition und Funktion

In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition des Begriffes Anreizsystem. Friedl legt folgende Definition zugrunde: „Anreizsysteme legen die Art und Höhe der Belohnung fest, die als Folge einer erwünschten Leistung des Begünstigten eintritt bzw. veranlasst wird und die Befriedigung eines Motivs oder mehrere Motive des Begünstigten bewirkt“⁴⁴. In der Betriebswirtschaftslehre versteht man unter einem Anreizsystem die Gesamtheit aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen⁴⁵. Mit Hilfe von positiven Anreizen, beispielsweise Belohnungen oder Beförderungen, versucht die Untemehmensführung, gewünschte Verhaltensweisen der Mitarbeiter hervorzurufen oder zu verstärken und durch negative Anreize, z. B. Sanktionen, nicht gewünschte Verhaltensweisen zu verhindern oder zu reduzieren⁴⁶. Anreizsysteme dienen zur Verhaltenssteuerung und dazu, dass Verhalten der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu lenken⁴⁷.

[...]

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¹Vgl. Arzt, R. (2007), S. 87.

²Vgl. Lieber, B. (2007), S. 4.

³Vgl. ebd., S. 5.

⁴Vgl. ebd.

⁵Jung, H. (2006), S. 215.

⁶Vgl. Jung, H. (2006), S. 215.

⁷Vgl. ebd.

⁸Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 409.

⁹Vgl. ebd.

¹⁰Wunderer, R. zit. bei Breyer-Mayländer, T. (2004), S. 137.

¹¹Vgl. Eggers, B.; Hollmann, S. (2011), S. 138 f.

¹²Vgl. Feitner, P. (2010), S. 96.

¹³Vgl. Eggers, B.; Hollmann, S. (2011), S. 139.

¹⁴Vgl. Wiedmann, S. (2006), S 109.

¹⁵Vgl. Stock-Homburg, R. (2008), S. 385.

¹⁶Vgl. Eggers, B.; Hollmann, S. (2011), S. 140.

¹⁷Vgl. Fischer, L; Wiswede, G. (2002), S. 529.

¹⁸Vgl. Eggers, B.; Hollmann, S. (2011), S. 140.

¹⁹Vgl. Eichenberg, T. (2007), S. 29.

²⁰Vgl. Eggers, B.; Hollmann, S. (2011), S. 140.

²¹Vgl. Breyer-Mayländer, T. (2004), S. 144.

²²Vgl. Sander, M. (2004), S. 881.

²³Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 51.

²⁴Vgl. ebd.

²⁵Vgl. Schindewolf, K. (2002), S. 194.

²⁶Vgl. Braunschweig, C. et al. (2001), S. 139.

²⁷Vgl. Hauer, G.; Ultsch, M. (2010), S. 164.

²⁸Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 52.

²⁹Vgl. Franken, S. (2010), S. 262.

³⁰Vgl. Rodler, C.; Kirchler, E. (2002), S. 42 f.

³¹Rühli, E. zit. bei Jung, H. (2011), S. 496.

³²Vgl. ebd.

³³Vgl. Dittmer, G. (2002), S. 10.

³⁴Vgl. ebd.

³⁵Vgl. Rodler, C.; Kirchler, E. (2001), S. 66.

³⁶Vgl. Hungenberg, H.; Wulf, T. (2011), S. 272.

³⁷Vgl. ebd.

³⁸Vgl. ebd.

³⁹Vgl. ebd.

⁴⁰Vgl. ebd.

⁴¹Vgl. Wenninger-Zeman, K. (2003), S. 99.

⁴²Vgl. ebd.

⁴³Vgl. Rodler, C.; Kirchler, E. (2001), S. 12.

⁴⁴Friedl, B. (2003), S. 502.

⁴⁵Vgl. Przygodda, I. (2005), S. 63.

⁴⁶Vgl. ebd.

⁴⁷Vgl. ebd.