Formen des Managements von Veränderungen mit Bezug zur betrieblichen Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Wandel in Wirtschaft und Unternehmen
1.1 Definition Change Management
1.2 Definition Private Banking / Affluent Banking
1.3 Auslöser für Veränderungen

2 Widerstand gegen Veränderungen und Möglichkeiten der Bewältigung
2.1 Bewältigung des Widerstandes
2.2 Das Lewin-Modell
2.3 Interventionsebenen
2.4 Revolutionärer und evolutionärer Wandel
2.4.1 Radikaler Wandel
2.4.2 Kontinuierlicher Wandel
2.5 Vorgehensweise bei Veränderungen

3 Anwendung der Theorie auf die Praxis
3.1 Der Finanzdienstleistungsmarkt
3.2 Abspaltung des Bereiches Private Advice
3.3 Neue Aufgaben und Strukturen der Führung
3.4 Wissenschaftliche Interpretation
3.5 Beurteilung des Change Managements der X-Bank
3.6 Ansatzpunkte für Maßnahmen

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anlagen

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Change Management-Ansätze der letzten zehn Jahre

Abb. 2: Faktoren, die organisatorische Veränderungen hervorrufen können

Abb. 3: Allgemeine Symptome für Widerstand

Abb. 4: Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen

Abb. 5: Vorgehensweisen bei Einführung von Veränderungen

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Übersicht über die Veränderungsfelder

Anlage 2 Merkmale des revolutionären und evolutionären Wandels

1 Wandel in Wirtschaft und Unternehmen

Die jetzige Zeit ist nach vielen Jahren des Wohlstands in Deutschland ein mar-kanter Punkt für Veränderungen. Hier soll sich jedoch auf den Bereich der Wirt-schaft und insbesondere der Unternehmen konzentriert werden. Neben den bereits massiven Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt durch die so genannte Infor-mationsgesellschaft des 21. Jahrhunderts nutzen viele Unternehmen die derzeiti-gen gesamtwirtschaftlichen Probleme, um gravierende Anpassungen vorzuneh-men. Die Prozesse der Veränderungen werden in immer schnelleren Sequenzen durchgeführt. Dadurch verändert sich folglich das Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz der Arbeitnehmer, da Stellenabbau nach wie vor, eine sehr häufige Veränderung darstellt. Diese damit verbundene Ungewissheit mündet wiederum dazu, dass sich der Konsum verändert. So ist der Kauf von Lebensmitteln beim Discounter nichts Negatives mehr, sondern zeitgemäß. Das Konsumverhalten ist ständigen Veränderungen unterworfen und es stellt sich die Frage, ob es den Durchschnittskonsumenten heute noch gibt und die Unternehmen in der Lage sind, sich den erforderlichen Veränderungen des Marktes anzupassen.

1.1 Definition Change Management

Eine voll zutreffende Definition für den Begriff Change Management zu finden ist in der Literatur nicht leicht. Letztlich handelt es sich um alle Maßnahmen, „die zur Initiierung, Umsetzung und Durchsetzung von Strategien, Strukturen, Sys-temen und Verhaltensweisen notwendig sind“ (Gattermeyer/Al-Ani 2000, 14). Als Beispiele der eingesetzten Konzepte lassen sich Lean Management, Total Quality Management (TQM), Visionen, Leitbilder, kontinuierlicher Verbesse-rungsprozess (KPV), Reorganisation, Refokussierung usw. nennen, die auch in Abbildung 1 dargestellt sind Es stellt sich grundsätzlich die Frage, ob es sich lediglich um eine Modeerscheinung oder ein Erfolgsmodell handelt. Populär wur-de Change Management Mitte der 90er Jahre mit dem Begriff Business Reengi-neering. Es wurde versucht Verwaltungen, Industrie- und Dienstleistungsunter-nehmen kundenorientiert auszurichten (vgl. Gattermeyer/Al-Ani 2000, 13). In wenigen Worten könnte man Change Management als Prozess des ständigen Ler-nens und Anpassens an die Umwelt und die sich verändernden Märkte zusammen-

fassen. Letztendlich betrifft die Veränderung jeder Art immer den Menschen als Mittelpunkt der Arbeitswelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Change Management-Ansätze der letzten zehn Jahre

Quelle: Bartscher 2003, 230

Der Wandel im Unternehmen kann dabei ungeplant und geplant erfolgen. Unge-planter Wandel wird oft in Unternehmen lange Zeit nicht bemerkt. Das Change Management hingegen ist auf einen geplanten Wandel ausgerichtet, mit klaren Zielstellungen, wie Effizins- oder Effektivitätssteigerungen (vgl. Bartscher 2003, 228). Es stellt sich die Frage nach den Gründen für Change Management, die zu-sammengefasst werden können in schneller, kostengünstiger und effizien-ter (vgl. Doppler/Lauterburg 2002, 13). In einer Studie der Universität St. Gallen wurden über 100 Unternehmen nach den Gründen für Veränderung be-fragt. Der meistgenannte Grund der befragten Unternehmen waren hohe Prozess-kosten, gefolgt von zu hohen Durchlaufzeiten und geringer Identifikation mit dem Unternehmen (vgl. Simon 2002, 84).

1.2 Definition Private Banking / Affluent Banking

Private Banking - der Innbegriff der Kundenbetreuung im Privatkundengeschäft. Doch was ist hinter diesem Begriff wirklich verborgen und was ist der Unter-schied zur normalen Bankbetreuung? Letztlich handelt es sich beim Private Banking auch um einen gewissen Modebegriff. Die genaue Definition differiert von Bank zu Bank. In vielen Häusern wird eine bestimmte Mindestanlagesumme

verlangt, um Private Banking-Kunde zu sein. Eine gängige Summe bei deutschen Banken liegt bei ca. 500 T€ Anlagebetrag. Es handelt sich um anspruchsvolle Top-Kunden, die mit dem höchstmöglichen Individualisierungsgrad und bester Beratungsqualität betreut werden (vgl. Spreiter 2000, 15). Alle Kunden mit einem geringeren Vermögen gehören zum sonstigen Normalgeschäft, oder in Anglizismen ausgedrückt, dem Affluent Banking. Selbstverständlich kann die Grenze nicht beim letzten Cent gezogen werden, denn Ausnahmen werden sehr wohl gemacht. Im Segment der weniger Vermögenden werden zum Teil andere Produkte angeboten und eine höhere Standardisierung des Geschäftes vollzogen. Jedoch versucht man im Bankvertrieb auch hier gegenüber dem Kunden eine möglichst individuelle und professionelle Lösung zu bieten. Selbstverständlich lässt sich dieser Bereich noch weiter differenzieren, wie z. B. Standardkunde, vermögender Privatkunde usw. Die Begriffe und Definitionen variieren von Bank zu Bank. Letztlich geht es um eine interne Segmentierung der Kunden. Aus der Sicht eines Privatkunden-Beraters ist es selbstverständlich erstrebenswert zum Kreis der Top-Berater, d.h. zum Kreis der Private Banker zu gehören. Schließlich werden in diesem Bereich die besten Kunden einer Bank beraten und betreut. So-mit ist dieser Bereich auch ein Karriereziel vieler Bankberater im Privatkundenge-schäft. Damit stellen diese Private Banking Berater sozusagen die oberste Berater-Ebene dar, die in der Regel einen hohen Stellenwert und Ansehen genießen.

1.3 Auslöser für Veränderungen

Die Ursachen und Auslöser für Veränderungen lassen sich am einfachsten anhand Abbildung 2 zusammenfassen. Die Stärke des Einflusses eines Faktors variiert zwischen verschiedenen Branchen bzw. entfallen auch manche Faktoren für ein-zelne Unternehmen. Insbesondere die Wettbewerbssituation hat sich auf den Märkten durch die sog. Globalisierung ständig erhöht. Dies erfordert von Unter-nehmen flexibel auf ein verändertes Umfeld reagieren zu können, die Produkt-lebenszyklen zu verkürzen und neue Produkte schnell erfolgreich am Markt platzieren zu können. Auch die Veränderungen der Gesellschaft stellen Unter-nehmen vor ständig neue Herausforderungen. Neben den in Abbildung 2 aufge-führten Punkten, lassen sich beispielsweise die Erbengeneration oder die stei-gende Diskrepanz zwischen Arm und Reich anführen (vgl. Strunz 1999, 30 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Faktoren, die organisatorische Veränderungen hervorrufen können

Quelle: Strunz 1999, 30

Bevor ein Veränderungsprozess in Gang gesetzt wird, sollte das Management das Ziel und mögliche Auswirkungen genau analisieren. Jeder Veränderungsprozess hat mehr oder weniger Auswirkungen auf den Menschen. Deshalb ist es ein we-sentliches Ziel des Change Managements, ein Klima zu schaffen, dass es zulässt, Veränderungen durchzusetzen. Konkrete Ziele können z. B. Wachstum, Sanie-rung, Wertsteigerung usw. sein (vgl. Simon 2002, 85). Die Methoden, die ein Un-ternehmen einsetzen kann, sind vielfältig. Es kann unterschieden werden nach dem Adressaten der Veränderung (Einzelperson, Gruppe, gesamtes Unternehmen, relevante Umwelt des Unternehmens) und der Art der Beeinflussung (weiche Fak-toren: Wissen, Einstellungen, Verhalten und harte Faktoren: Systeme, Strukturen, Regelungen) (vgl. Doppler/Lauterburg 1994, 149). In Anlage 1 sind die Konse-quenzen einzelner Veränderungsfelder in einer Auswirkungsanalyse dargestellt.

2 Widerstand gegen Veränderungen und Möglichkeiten der Bewältigung

Das Menschen sich wehren ist ein völlig normales und auch gutes Verhalten für ein Unternehmen, um Stabilität und Kontinuität zu gewährleisten. Positiver Effekt des Widerstandes sind erneute Diskussionen über den geplanten Wandel und die-ser kann durchaus zu einer verbesserten Lösung führen. Durch den Widerstand werden jedoch andererseits Anpassungsmaßnahmen und Fortschritt gehindert. Aus der Sicht des Managements ist es einfacher, wenn der Widerstand direkt und

unmittelbar deutlich wird, da somit auch direkt darauf reagiert werden kann (vgl. Strunz 1999, 32 f.). Die Hauptgründe für den Widerstand gegen die Veränderung liegen zum einen in der Angst die Sicherheit zu verlieren und die Unsicherheit vor der neuen und unvertrauten Situation. Daneben haben die Betroffenen häufig die Befürchtung, dass Sie Ihre Bedürfnisse nur noch unzureichend befriedigen kön-nen, z.B. Kompetenzverlust, geringeres Ansehen, soziale Verluste durch eine neue Organisation (vgl. Schreyögg 1998, 489). Nur ganz wenige Personen sehen in der Veränderung auch Chancen und stehen dieser offen gegenüber (vgl. Bartscher 2003, 274).

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