Personalführung. Führungs- und Motivationstheorien

Inhaltsverzeichnis

1. Zusammenfassung

2. Einführung

3. Vertiefung
3.1. Einordnung des Begriffes Personalmanagement
3.2. Personalführung – Führungsstile – Führungserfolg
3.2.1. Führungsstile im Überblick
3.2.1.1. Die XY-Theorie
3.2.1.2. Das Führungskontinuum
3.2.1.3. Das managerial grid
3.2.1.4. Die situative-kooperative Reifegradtheorie
3.2.1.5. kaizen – der japanische Weg
3.2.1.6. Zusammenfassende Kritik der Theorien
3.3. Führungserfolg
3.3.1. Leistung
3.3.1.1. Leistung im unternehmerischen Sinne
3.3.2. Motivation
3.3.3. Inhaltstheorien
3.3.3.1. Maslow
3.3.3.2. Alderfer
3.3.3.3. Herzberg
3.3.3.4. McClelland
3.3.4. Prozesstheorien
3.3.4.1. Vroom
3.3.4.2. Locke
3.3.4.3. Porter/Lawler
3.3.4.4. Kritische Würdigung der Prozesstheorien
3.3.5. Sprenger
3.3.6. Exkurs: Vertrauen und Loyalität
3.3.6.1. Vertrauen
3.3.6.2. Loyalität
3.3.7. Exkurs: Beziehung, Kommunikation, Wissen
3.3.7.1. Beziehungen
3.3.7.2. Kommunikation
3.3.7.3. Wissen
3.3.8. Exkurs: Frustration, Stress, Burn-Out
3.3.8.1. Frustration
3.3.8.2. Stress
3.3.8.3. Burn-Out
3.4. Erfolgreiches Führungsverhalten
3.4.1. Feedback
3.4.2. Die ideale Führungskraft
3.4.3. Führungsmethoden
3.4.3.1. Methoden zur Vertrauensförderung
3.4.3.2. Methoden zur Förderung von Kommunikation und Wissenstransfer
3.4.3.3. Methoden zur Gestaltung anderer Faktoren

4. Führung in sozialen Organisationen
4.1. Besondere Mitarbeiter(-führung) in sozialen Organisationen
4.1.1. Motivation von Sozialarbeitern
4.1.2. Qualifikation von Sozialarbeitern
4.1.3. Führungsmethoden für die soziale Praxis

5. Kleiner Leitfaden für die Führungskraft
5.1. Erste Worte und ein Beispiel
5.2. Wie führe ich erfolgreich?
5.3. Grundlegende Entscheidungen
5.3.1. Vertrauenskultur
5.3.1.1. Wie erzeuge ich Vertrauen?
5.3.1.2. Wie gehe ich mit enttäuschtem Vertrauen um?
5.3.1.3. Vertrauen im sozialen Unternehmen
5.3.2. Empowerment als Führungskonzept
5.3.2.1. Wie führe ich Empowerment ein?
5.3.3. Kommunikationskultur
5.4. Stress, Frustration und Burn-Out
5.4.1. Wie entstehen Stress, Frustration und Burn-Out ?
5.4.2. Wie kann ich Stress, Frustration und Burn-Out verhindern?
5.4.3. Wie gehe ich mit Stress, Frustration und Burn-Out um, wenn sie bereits entstanden sind?
5.5. Wie gehe ich mit „Problemfällen“ im Betrieb um?
5.6. Wie messe ich meinen Erfolg?
5.7. Wie bezahle ich meine Mitarbeiterinnen?
5.8. Zusammenfassung
5.9. Wie überzeuge ich meine Mitarbeiterinnen von meiner Führungsphilosophie?

1. Zusammenfassung

Diese Diplomarbeit soll einen Überblick über gängige Führungs- und Motivationstheorien geben und Zusammenhänge zwischen Motiva­tion, Leistung und Führung erläutern. Auf diesen Grundlagen werden Me­thoden und Kriterien für erfolgreiches Führen erarbeitet. Diese werden auf ihre Anwendbarkeit in der Praxis Sozialer Arbeit unter­sucht. Der Praxisteil stellt einen kurzen Leitfaden für zukünftige Füh­rungskräfte in Betrieben der Sozialen Arbeit dar, in den die zuvor diskutierten Theo­rien einfließen, aber nicht noch einmal vorgestellt werden.

Alte wie neue Führungs- und Motivationstheorien werden auf das ihnen zu Grunde liegende Menschenbild und auf ihre Relevanz für die heutige Praxis untersucht. Im weiteren Verlauf soll eine grundle­gende Untersu­chung wichtiger Aspekte der Führungs- und Motivati­onstheorien auf ihre gemeinsamen (Erfolgs-)Nenner hin geschehen. Es folgen Exkurse zu drei Themenkomplexen: Beziehung, Kommuni­kation und Wissen, Vertrauen und Loyalität sowie Stress, Frustration und Burn-Out. Auf Grundlage der vorangegangenen Untersuchungen sollen dann konkrete Führungsmethoden dargestellt werden. Im An­schluss an diese gene­rellen Grundlagen soll eine konkretere An­wendbarkeit der vorgestellten Theorien und Methoden auf Unter­nehmen Sozialer Arbeit geprüft wer­den, indem diese Unternehmen mit ihren spezifischen Möglichkeiten und Schwierigkeiten dargestellt werden, und die daraus resultierenden Unterschiede der Führungs­praxis auf die vorgestellten Theorien und Methoden reflektiert wer­den.

Der Praxisteil ist so gestaltet, dass er separat gelesen werden kann; er beschreibt erfolgreiche Führungsmethoden und notwendige Ein­stellun­gen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Führungskraft. Die hier gegebe­nen Ratschläge werden nicht umfassend begründet, sondern verweisen auf die entsprechenden Kapitel des Theorieteils bzw. auf andere, ver­wendete oder weiterführende Literatur.

2. Einführung

Ein Bereich der beruflichen Praxis, der – gegeben den Fall – für So­zial­arbeiter^[1] interessant wird, ist die Frage: Was mache ich, wenn ich plötz­lich leitender Mitarbeiter bin? Auf diese Frage gibt es während des Stu­diums keine Vorbereitung. Man könnte zwar argumentieren, dass nicht aus jedem Studenten einmal ein Manager oder auch nur ein leitender Mitarbeiter wird. Damit löst man jedoch nicht das Prob­lem, dass viele Sozialarbeiter unvorbereitet auf diese neue Rolle sind, woraus in den wenigsten Fällen ein gutes Führungsverhalten resultiert.

Gerade Sozialarbeitern, die im Studium viel über Gruppenarbeit und Gleichberechtigung, Konsensentscheidungen, Basisdemokratie und Hierarchielosigkeit gelernt haben, fällt es oft schwer, Mitarbeitern klare Führungssignale zu geben – besonders, wenn sie vorher zu ebendie­sen Mitarbeitern gehörten, und aus dem Kollegenkreis in eine Füh­rungsposition aufgestiegen sind.^[2] Im Vorwort zum „Hand Book for So­cial Care Managers“ schreibt Lady Gillian Wagner:

„Manager werden sehr häufig auf Grund ihrer Kompetenzen im Ausüben ihrer Tätigkeit befördert, mit wenig oder gar keiner An­leitung, wie sie ihrer neuen Verantwortung gerecht werden kön­nen.“^[3]

Eine frischgebackenene Führungskraft^[4] eines Betriebs der sozialen Ar­beit steht also nun eine Hierarchie-Ebene über ihren ehemaligen Kolle­gen. Sie tut nicht mehr die Dinge, deren gute Ausführung ihr die neue Position einbrachten, sondern steht vor der Aufgabe, ihre ehe­maligen Kollegen anzuleiten, ihnen Weisungen zu erteilen und sie im Falle eines Fehlers darauf hinzuweisen. Diese Qualifikation hat die Führungskraft nicht während des Studiums gelernt, sie kennt nicht die einschlägige Literatur aus der Betriebswirtschaftslehre, denn wer hat neben dem Studium noch dafür Zeit? Vielleicht hat die Führungs­kraft, im Idealfall, bereits eine Ar­beitsgruppe angeleitet. So gut wie nie hat sie während ihres Studiums Techniken an die Hand bekom­men, die eine Füh­rungskraft benötigt. Die daraus häufig resultie­rende Unprofessionalität führt zu Unsicherheit der Mitarbeiter und der Führungskraft und damit zu Produktivitätsverlust.

So kann man lesen, dass 18 Prozent der deutschen Arbeitnehmer in­nerlich gekündigt haben und ganze 70 Prozent angeben, nur noch „Dienst nach Vorschrift“ zu machen – und dass als hauptsächlicher Grund hierfür der „unfähige Chef“, der direkte Vorgesetzte angege­ben wird. Mitarbeiter mit dieser Haltung bleiben ihrem Job durch­schnittlich ca. elf Tage wegen Krankheit fern – Mitarbeiter, die Spaß an ihrem Job haben, nur fünf.^[5] Die Brisanz unausgebildeter bzw. unfä­higer Führungs­kräfte darf also nicht unterschätzt werden.

In der freien Wirtschaft werden leitende Angestellte häufig nicht mehr aus dem Mitarbeiterstamm, sondern von außen, teilweise direkt aus dem Managerseminar einschlägiger Hochschulen rekrutiert; sie ha­ben Führungstechniken gelernt und haben das interdis­ziplinäre Fachwissen (beispielsweise aus der Sozialpsychologie), das erfolg­reiches Führen in vielen Fällen erst möglich macht. Oder sie ent­stammen firmen- oder gesellschaftsinternen Trainee -Programmen, die gezielt junge Hochschulabsolventen u.ä. zum Führungsnach­wuchs ausbilden.

Personalführungskompetenz wird nicht mehr (rein) als etwas Ange­borenes gesehen (Charisma), sondern als eine Fähigkeit, die erlernt werden kann.^[6] Die Möglichkeiten, dies zu lernen, sind allerdings für Sozialarbeiter rar gesät.

3. Vertiefung

3.1. Einordnung des Begriffes Personalmanagement

Aufgabenfelder jeden Managements sind leistungswirtschaftliche (Produktion, Technik, Marketing), finanz­wirtschaftliche, informations­wirtschaftliche und personalwirtschaftliche Konzepte, die das Mana­gement so lenken soll, dass der Betriebszweck optimal erfüllt wird.^[7]

Personalmanagement hat die Aufgabe, den Personalbedarf zu pla­nen, den Personaleinsatz zu organisieren, das Personal zu entwi­ckeln und zu führen.^[8]

Management findet auf drei funktionalen Ebenen statt^[9]. Die oberste Ebene bildet das normative Management; hier werden Konzepte wie Unternehmensphilosophie, Corporate Identity, Unternehmensgrund­sätze und Zukunftsvisionen erarbeitet, die dem täglichen Geschäft des Unternehmens zu Grunde liegen. Personalmanagement auf die­ser Ebene befasst sich mit der Umsetzung dieser Konzepte auf den Um­gang mit den Mitarbeitern.

Die mittlere Ebene bildet das strategische Management. Hier werden die normativen Vorgaben der Unternehmensleitung auf die operative Ebene der entgültigen Umsetzung umgedacht. Personalmanagement auf dieser Ebene befasst sich mit Personalplanung und -weiterbil­dung im Hinblick auf die Ziele des Unternehmens.

Die unterste Ebene des Managements bildet das operative Manage­ment. Hier werden aus den Vorgaben des strategischen Manage­ments unter Einhaltung der normativen Konzepte konkrete Einzel­maßnahmen entwickelt und angewandt, welche die Verwirklichung der Gesamtziele des Unternehmens betreiben. Personalmanage­ment findet hier „am Menschen“ statt: Hier werden nicht nur Zahlen im Personalstamm ver­größert oder verkleinert, sondern hier besteht Interaktion zwischen Füh­rungskraft und geführtem Mitarbeiter. Auf diese Ebene, und im speziel­len den Bereich der direkten Personal­führung werde ich mich im Fol­genden konzentrieren.

3.2. Personalführung – Führungsstile – Führungserfolg

Auch hier möchte ich mit einer Begriffsdefinition anfangen. In der Lite­ratur gibt es eine Fülle von Definitionen des Begriffes Führung, aus de­nen ich einige beispielhaft herausgenommen habe:

„Führung ist richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu verwirkli­chen; es umfasst den Einsatz materieller Mittel. Ein we­sentliches Merkmal erfolgreicher Führung ist ihre Dynamik.“^[10]

„Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbe­ein­flussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen.“^[11]

„Beabsichtigte und zielgerichtete Beeinflussung von Organisati­onsmitgliedern wird als Führung bezeichnet.“^[12]

„Führung im Sinne sozialer Beeinflussung wird in der sozialen Wirklichkeit in mehrere Richtungen ausgeübt. Man kann unter­scheiden: 1. Führen der eigenen Vorgesetzten (nach oben füh­ren), 2. Führen der Kollegen (horizontal führen), 3. Führen im Kontext (umfeldbezogene Führung), 4. Führen der eigenen Per­son und 5. Führen der Mitarbeiter (Führen im klassischen Sinn).“^[13]

„Führen ist eine kraftvolle Mischung aus Strategie und Ver­trauen. Aber wenn Du ohne eines von beiden auskommen musst, verzichte auf die Strategie.“^[14]

Zusammengefasst geht es bei Führung um zwei Beteiligte: Einen der führt, und einen oder mehrere, die geführt werden. Das Verhalten der Geführten wird nach den gängigsten Theorien^[15] vom Führenden zielge­richtet beeinflusst. Das Ziel der Führung ist die Verwirklichung der Un­ternehmensziele, in unterschiedlichem Umfang auch soziale Zufrieden­heit und individuelle Selbstentfaltung. Das Bündel der Me­thoden, die eine gegebene Führungskraft einsetzt, nennt man Füh­rungsverhalten oder auch Führungsstil (wobei in der Literatur beide Begriffe teils syn­onym, teils auch mit unterschiedlicher Bedeutung gebraucht werden: Führungsstil als der Führung zu Grunde liegende Einstellung, und Füh­rungsverhalten als tatsächlich zu beobachten­des Verhalten der Füh­rungskraft. Letzterem werde ich mich an­schließen.)

Es gibt so viele Führungsstile und so unterschiedliches Führungsver­halten, wie es Führende gibt. Der Großteil der Fachliteratur versucht, diese Vielfalt durch verschiedene Raster ratifizierbar zu machen. Im Folgenden soll ein Überblick über verschiedene Theorien der Perso­nalführung, das zu Grunde liegende Menschenbild und ihre Anwen­dung in der Praxis gegeben werden.

Professionelle Personalführung zeichnet sich in erster Linie durch Klar­heit, sowohl im methodischen (Führungsstil und -verhalten) als auch im persönlichen Bereich (Nähe-Distanz-Verhalten) aus. Wäh­rend ver­schiedene Führungsstile in der Literatur klar umrissen sind, gibt es in der Praxis unendlich viele Ausformungen der unterschiedli­chen An­sätze. Moderne Führungstheorien konzentrieren sich zum großen Teil auf ein bipolares Bild der Führungsstile, in dem die bei­den Gegensätze „autoritärer“ bzw. „kooperativer“ Führungsstil hei­ßen. Die wichtigsten Führungstheorien seien hier kurz beschrieben:

3.2.1. Führungsstile im Überblick

3.2.1.1. Die XY-Theorie

Douglas McGregor stellte 1960 fest, dass Führungskräfte ihrem Füh­rungsverhalten verschiedene Menschenbilder zu Grunde legen. Die beiden häufigsten Persönlichkeitsbilder und die daraus entstehenden Führungsstile nannte er Theorie X und Theorie Y.^[16]

Theorie X geht von einem faulen, nur durch Geld zur Arbeit zu moti­vie­renden Mitarbeiter^[17] aus, der nur an seinem eigenen Vorteil interessiert ist und ständig kontrolliert werden muss, um nicht nur gemäß seinen Interessen und damit gegen die Unternehmensinteressen zu handeln. Führungsmittel gemäß dieses Menschenbildes sind umfas­sende Kon­trollen und die Vorenthaltung aller bis auf die für den Ar­beitsprozess wichtigsten Informationen.

Das dieser Theorie zu Grunde liegende Menschenbild wird in der heuti­gen Diskussion als der Wirklichkeit unangemessen verurteilt, hat aber in einigen (Führungs-)Köpfen noch Bestand, da sich eine Führung nach diesem Konzept schnell im Sinne einer self fulfilling prophecy auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirkt. Ein in diesem Stil geführtes Unter­nehmen zeichnet sich durch einen hohen Grad von Misstrauen und Unmündigkeit aus. Es herrschen klare, teils starre Hierarchien und große Inflexibilität. Unternehmen dieser Struktur findet man in der west­lichen (Wirtschafts-) Welt hauptsäch­lich in Behörden und in „alten“ In­dustriezweigen wie Kohlegruben und Schwerindustrie – in Unterneh­men also, die ein Marktmonopol haben, oder in denen schnelle Reakti­onen auf Geschehnisse am Markt zu Gunsten von Sicherheit und Sta­bilität geopfert werden. Auf Grund der in allen Wirtschaftszweigen um sich greifenden Globalisie­rung und den damit verbundenen notwendi­gen Reaktionsgeschwin­digkeiten ist dieser Führungsstil und die Unter­nehmen, die ihn betreiben, nicht mehr zeitgemäß und in vielen Berei­chen im Abneh­men begriffen. Da sich aber ein gerade in dieser Le­bensphase ge­lerntes Verhalten nur schwer und langsam ändern lässt, und ande­rerseits auch immer noch Unternehmen existieren, die keinen sicht­baren Misserfolg durch diesen Führungsstil erleiden, wird es wohl noch eine Weile dauern, bis die Theorie X ebendas wird: Eine Theo­rie ohne unternehmerische Praxis.

Der Theorie Y liegt das Bild eines Menschen zu Grunde, der, von der Sinnhaftigkeit der Unternehmensziele überzeugt, sie wie seine eige­nen Ziele verfolgt, wenn er von seinen Vorgesetzten mit den dafür geeig­neten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aus­gestattet wird. Das Führungsverhalten folgt hier einer linearen Glei­chung: Input von Aufgaben und Kompetenzen = Output von Leis­tung.

Beiden Theorien liegt ein recht einseitiges, der Komplexität eines Men­schen nicht gerecht werdendes Bild zu Grunde, weshalb sie in der mo­dernen Diskussion als unangemessen betrachtet werden. Das Men­schenbild Y scheint auf den ersten Blick den modernen Theorien und Methoden nicht unähnlich, besonders, wenn man an Initiativen wie Corporate Identity u.ä. denkt, die je darauf abzielen, im Mitar­beiter ein Verständnis für den Sinn seiner Arbeit zu erzeugen. Ge­nauer betrachtet ist jedoch auch dieses Menschenbild zu einfach strukturiert, indem es linearen Vorstellungen menschlichen Verhal­tens folgt, die in der Reali­tät nicht existieren – menschliches Verhal­ten ist komplex!

Das Menschenbild X geht von einem sehr unselbständigen, unmündi­gen Mitarbeiter aus, der nicht zu viel der Unternehmenspoli­tik und –ziele kennen soll, da er sie sonst zu seinen Gunsten ausnut­zen würde, um so wenig wie möglich arbeiten zu müssen. Untersu­chungen haben jedoch ergeben, dass es dem Menschen zutiefst innewohnt, etwas Sinnvolles leisten zu wollen, um damit seinen Le­bensunterhalt zu bestreiten.

Problematisch wird das Praktizieren des von der Theorie X gepräg­ten Führungsstils, wenn dieser Führungsstil durch einen an­deren abgelöst wird. Wie oben bereits angesprochen, verhält sich – je nach Betrieb – ein mehr oder weniger großer Teil des Mitarbeiterstam­mes gemäß der Typisierung X (Stichwort „Beamtenmentalität“), die durch einen Wechsel zu einer kooperativeren, demokratischeren Führung verunsichert werden. Ein Modell mittel- bis langfristiger Änderung ist die unten beschriebene situative-kooperative Reifegradtheorie.

3.2.1.2. Das Führungskontinuum

1958 veröffentlichten Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt ein Modell^[18], nach dem sich Führungsverhalten in ein Schema aus sieben Möglichkeiten einordnen ließen. Maßstab für die Zuordnung war der Entscheidungsspielraum der Beteiligten. Dieses Modell wird der Un­möglichkeit, die Vielfalt der Führungsstile eindeutig einem autoritären oder kooperativen Konzept nach der XY-Theorie zuzu­ordnen, gerecht, indem es die Führungsstile abstuft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Kritisch möchte ich hier auf die häufige Diskrepanz zwischen Selbst­bild (von der Führungskraft beabsichtigter Führungsstil) und Fremd­bild (von der Gruppe wahrgenommenes Führungsverhalten) hinwei­sen. So be­steht gerade bei Führungsstil 2 oder 3 die Gefahr, dass die Beteiligung der Gruppe häufig ein pseudo-demokratisches Alibi für eine Entschei­dung ist, welche die Führungsperson ohnehin be­reits getroffen hat.

Dem Führungskontinuum liegt in seiner Absicht kein Men­schenbild zu Grunde; es sagt nichts über die Befindlichkeiten der Betei­ligten, sondern nur über die (wahrgenommene) Realität aus, und ver­sucht diese zu katalogisieren. Die einzelnen Kategorien lassen aller­dings auf das vorherr­schende Menschenbild im Unternehmen schließen.

3.2.1.3. Das managerial grid

Robert R. Blake und Jane S. Mouton entwickelten 1964 dieses Ver­hal­tensgitter (wörtl.: „Führungs-Koordinatensystem“), das von ihnen als Messinstrument für Verhaltenstraining bei Managementsemina­ren ein­gesetzt wird.^[19]

Aus diesem Gitter ergeben sich 81 verschiedene Führungsstile, die je nach Einordnung in das Koordinatensystem eher aufgaben- oder mitar­beiterorientiert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das managerial grid von Blake und Mouton

Blake und Mouton greifen in ihren Schulungen fünf Typen heraus.

- Der 1.1 -oder laissez-faire -Führungsstil ist von Desinteresse ge­prägt. Diese Führungsperson gibt keine eigenen Anweisungen, sondern gibt nur Anordnung der höheren Ebene unkommentiert weiter. Er übernimmt keine Verantwortung, weder für seine Mit­ar­beiter noch für auftretende Fehler.
- Die 1.9 -Führungsperson hat sich in dem Widerspruch zwischen bestmöglicher Erfüllung der Unternehmensziele und bestmögli­cher Erfüllung der individuellen Ziele für letztere entschieden. Er ent­spricht dem Typen des social emotional leader ^[20], der die Ar­beitsbe­dingungen so gestaltet, dass die Mitarbeiter individuelles Wohlergehen und eine freundliche Atmosphäre erleben.
- Der 9.1 -Führungsmensch (oder nach Wagner & Rex der task lea­der) hat den obengenannten Widerspruch zwischen indivi­duellen und Unternehmenszielen zu Gunsten des Unterneh­mens ent­schieden. Sein Führungsverhalten ist ausschließlich sachbezogen, alle Aufgaben sind vorgeplant und ihre korrekte Ausführung wird kontinuierlich kontrolliert. Er zeigt keinerlei So­zialkompetenz und führt außerordentlich autoritär.
- Der 5.5 -Führungsstil (der middle-of-the-road-manager) ist gekenn­zeichnet von Pragmatismus und Kompromissen. Eine solche Füh­rungsperson wickelt alle Aufgaben routiniert und auf traditionelle Weise ab, da Extrempositionen wie 1.9 oder 9.1 ih­rer Meinung nach ohnehin keine Chance auf Realisierung ha­ben. Sie engagiert sich kaum, sondern wartet erst den allge­meinen Trend einer neuen Entwicklung ab.
- Der 9.9 -Führungsstil, die volle Verwirklichung der Betriebsaufga­ben unter voller Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter, wird als das beste Modell angesehen. Eine sol­che Führungsper­son versucht jederzeit, die Mitarbeiter sachlich und persönlich im Höchstmaß zu motivieren, für jedes Problem die zweckdienlichste Lösung zu finden, und Selbständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu fördern.

Eine derartig eindeutige Fixierung auf einen möglichen Führungsstil als den besten und jederzeit anzustrebenden Ansatz vernachlässigt aller­dings sowohl situative Gegebenheiten als auch die Befindlichkeit der Geführten (z.B. wie oben angesprochen einen Mitarbeiterstamm, der autoritäre Führung gewohnt ist). Ein weiterer, häufig geäußerter Kritik­punkt ist die Persönlichkeitsabhängigkeit des Modells. Aller­dings wird in der neueren Diskussion davon ausgegangen, dass Füh­rungsverhalten nicht oder nur in geringem Maße auf angeborenen Fähigkeiten (Cha­risma) basiert, sondern gelernt werden kann.

Das managerial grid teilt Führungskräften je nach Position im Koordi­natensystem verschiedensten Menschenbildern zu; es lässt aber keine Möglichkeit der Veränderung zu – einmal der laissez-faire -Vor­gesetzte, immer der laissez-faire -Vorgesetzte. Diese Inflexibilität greift das fol­gende Modell auf: Es entwickelt das grid weiter, um die Komponente „Verhaltensänderung“ mit einzubeziehen.

3.2.1.4. Die situative-kooperative Reifegradtheorie

Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelten 1972 das Verhal­tensgitter von Blake und Mouton weiter, indem sie eine Zeit-Kompo­nente einführten.^[21] Das Gitter wird nicht mehr in 81 Quadranten, son­dern in vier Matrixfelder aufgeteilt.

Angepasst an den Reifegrad der Mitarbeiter (z.B. in einem Betrieb mit „Theorie X-Mitarbeitern“), sollte die Führungskraft sich in diesem Gitter bewegen, und zwar in einer Glockenkurve, die von rechts nach links verläuft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Matrix der situativen-kooperativen Reifegradtheorie

- Telling (Unterweisen) ist nach Hersey und Blanchard bei ei­nem geringen Reifegrad der Mitarbeiter (z.B. nachdem eine autoritäre Führungsperson abgelöst wurde) ein Führungsstil mit präzisen Zielformulierungen, bei dem die Führungsperson aber gleichzei­tig die Mitarbeiter in ihrer Reifeentwicklung un­terstützt.
- Selling (Überzeugen) bedeutet, dass der Mitarbeiter durch die Führungskraft von den Unternehmenszielen so überzeugt ist, dass er sie mit objektiven, sachgemäßen Entscheidungen selb­ständig verfolgt.
- Participating (Teilhabe): Hier sind die Mitarbeiter ein Teil des Ent­scheidungsprozesses, indem sie mitreden, die Führungs­kraft beraten und bei der Entscheidungsfindung mit abstim­men.
- Delegating (Delegieren) ist die Endstufe des Modells. Der Mitar­beiter ist aufgrund seines hohen Reifegrades selbständig und bedarf weder Kontrolle noch Motivation durch die Füh­rungs­kraft, da er dies bereits verinnerlicht hat.

Kritisch ist zu diesem Modell zu bemerken, dass es hohe Ansprüche an die Lernfähigkeit und die Reife von Mitarbeitern und Führung stellt. Auch die Aussicht, sich selber quasi überflüssig zu machen (wenn man am Ende alles delegiert hat), kommt vielleicht nicht jeder Führungskraft recht. Auch haben es gut gemeinte Ansätze oder Um­setzungen einer Verhaltensänderung schwer, gegen eingefahrene mentale Muster an­zukommen. Eine Ausformung dieses Modells ist der weiter unten be­sprochene Empowerment -Ansatz.^[22]

Der sich entwickelnde Mitarbeiter und auch Manager ist ein dem menschlichen Verhalten angemessenes Menschenbild. Es geht da­von aus, dass in einem beiderseitigen Lernprozess ein „Er-Wachsen“ statt­findet, das in selbständigen und mündigen Beziehungspartnern endet.

3.2.1.5. kaizen – der japanische Weg

Ein völlig neues Konzept der Personalführung wurde entdeckt, als sich die westliche Welt den erstaunlichen Erfolgen der japanischen Wirt­schaft und ihren Ursachen zuwandte.

kaizen ist das japanische Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung. Japanische Unternehmen machen es sich zur Aufgabe, nicht nur jeden Fehler, sondern auch jeden erfolgreichen Ablauf ständig auf Verbesse­rungsmöglichkeiten zu überprüfen. Das zu Grunde liegende Prinzip lautet:

„Erfolg ist die Mutter des Misserfolgs.“^[23]

Gemeint ist hiermit, dass man sich nicht auf den Lorbeeren des Erfol­ges ausruhen darf, da man sonst Gefahr läuft, das erfolgreiche Kon­zept nicht marktgemäß weiterzuentwickeln oder es nicht durch konti­nuierli­che Verbesserung noch erfolgreicher zu machen.

kaizen spielt sich auf allen Ebenen japanischer Unternehmen ab. Es ist stark mit der japanischen Mentalität verbunden, die durch ein ho­hes Maß an Gruppenbezogenheit geprägt ist. In einem Arbeitsgrup­penmee­ting wird das zuletzt bearbeitete Projekt oder auch der aktu­elle Arbeits­prozess besprochen und bis ins kleinste Detail auf Fehler untersucht. Hierbei geht es nicht darum, denjenigen, der einen Feh­ler gemacht hat, bloßzustellen oder auch nur verantwortlich zu ma­chen (ein großer Un­terschied des japanischen Unternehmertums: Schuld hat immer die Führungskraft, wenn in ihrer Gruppe etwas nicht funktioniert). Es geht vielmehr darum, den Fehler als solchen aufzudecken, seine Ursachen zu ermitteln, und sicherzustellen, dass der Prozess an dieser Stelle op­timiert wird. Westliche Beobachter dieses Prinzips fiel auf, dass das Eingestehen von Fehlern für den japanischen Mitarbeiter nicht mit Schamgefühl verbunden war und dass auch der Rest der Gruppe nur darauf bedacht war, geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen, anstatt Schuld zuzuweisen.^[24]

Andererseits ist es in japanischen Unternehmen nicht üblich, zu lo­ben oder zu danken. Ein gut ausgeführtes Projekt, ein erfolgreiches Produkt wird nicht mit positiver Rückmeldung verbunden, sondern auf der nächsten Gruppensitzung wiederum auf Optimierungsmög­lichkeiten untersucht. Diese Praxis ist für westliche Vorstellungen befremdlich. Hier wird gerade die Menge unmittelbaren, sowohl posi­tiven als auch konstruktiv-kritischen Feedbacks als der wichtigste unterscheidende Faktor von Arbeit und Spiel angesehen: Je höher der Feedback-Anteil, desto mehr „Spaß“ bzw. Spielcharakter nimmt die Arbeit an.^[25]

In japanischen Unternehmen spielt die Arbeitsgruppe als Einheit eine weit größere Rolle als im Westen; man könnte fast der gesamten japa­nischen Gesellschaft eine starke Gruppenmentalität unterstellen. So­ziologische Untersuchungen machen dies am begrenzten Lebens­raum auf den japanischen Inseln fest, was zu einer starken Betonung des Gemeinwohls auf Kosten der Interessen des Individuums führte. In die­sem Zusammenhang ist auch der hohe Grad der Identifikation japani­scher Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu sehen. Auf beiden Seiten existiert der Wunsch, das Arbeitsverhältnis möglichst langfris­tig zu er­halten – zum Wohle des Unternehmen und des Mitarbeiters. Diese bei­den Ziele werden in Japan weit weniger divergent gesehen als im Westen.

Auch wenn kaizen nicht der einzige Grund des japanischen Erfolges ist, lohnt es sich doch, über die Möglichkeiten der Umsetzung von kaizen -Prinzipien in einem Unternehmen nachzudenken. Insbeson­dere das Klima eines unbedrohlichen, kritikfreundlichen, prozess- (nicht fehler-!) orientieren Umfeldes kann sich sehr positiv auf die Lage der Mitarbeiter auswirken. In Verbindung hiermit wird weiter unten auf das Thema „Vertrauen im Unternehmen“ eingegangen werden.

3.2.1.6. Zusammenfassende Kritik der Theorien

Allen genannten Modellen ist gemeinsam, dass sie den kooperativen Führungsstil als überlegen und einzig dem modernen, demokrati­schen Menschen angemessen betrachten. Es sind auch nur wenige Situatio­nen vorstellbar, in denen ein autoritärer Führungsstil von Vorteil ist, bei­spielsweise in Gefahrensituationen (Feuerwehr, Bun­deswehr o.ä.) oder in Organisationen mit Mitarbeitern geringer Moti­vation und/oder Reife (wobei auch solche Organisationen nach dem Reifegrad-Modell dazu­lernen können). Ganz allgemein kommt es bei beiden Führungsstilen, aber insbesondere bei der autoritären Füh­rungsweise, wesentlich dar­auf an, dass die Führungskraft einen ho­hen Grad an fachlicher und so­zialer Kompetenz aufweist. Insbeson­dere kommunikative Fähigkeiten und ein Gespür der wechselseitigen Bedingtheiten der Beziehung Mit­arbeiter-Führungskraft gehören zu den wesentlichen Merkmalen, die eine Führungskraft auszeichnen sollten.

Das Wesentliche an erfolgreicher Führung ist immer die individualisie­rende, auf einem anerkennenden Menschenbild basie­rende Sichtweise. Sprenger, auf dessen Publikationen ich weiter unten eingehen werde, kritisiert scharf die Forderung heutiger Per­sonalkräfte nach „How to“s, nach Rezepten, wie sie mit ihren Mitar­beitern umgehen, wie sie diese einordnen sollen. Dies untergräbt, so Sprenger, das Selbstbild der Mit­arbeiter, die sich als mündige, selbstbewusste Personen wahrnehmen und ein feines Gespür dafür haben, wenn der Vorgesetzte wieder nur neue Techniken an ihnen „ausprobieren“ will, ohne sich Gedanken dar­über zu machen, was diese durchschaute Taktik in den Mitarbeitern anrichtet.^[26]

Das heutige Menschenbild geht nach vielen soziologischen Untersu­chungen davon aus, dass der Mensch sinnvolle Arbeit zum Bestrei­ten seines Lebensunterhaltes ebenso braucht wie die Erfüllung sei­ner grundlegenderen Bedürfnisse. Grundsätzlich ist also allgemein unum­stritten, dass ein Mensch arbeiten, etwas leisten will. Um die­ses Leis­ten-Wollen genauer zu verstehen, und aus diesem Ver­ständnis funktio­nierende Führungsmethoden abzuleiten, werden im folgenden Kapitel die Begriffe Leistung, Motivation und Führung dar­gestellt und verknüpft.

3.3. Führungserfolg

Erfolgreiches Führen ist von verschiedenen Faktoren abhängig und, je nach Ziel, auf verschiedene Weise messbar.

Führen ist ergebnisorientiert. Leistungsergebnisse (Produktivität, Ef­fek­tivität, Effizienz) sind einfach in Geldeinheiten messbar, die sozi­ale Zu­friedenheit (das Betriebsklima) ist – bereits schwieriger – durch Beo­bachtung erkennbar, und der individuelle Entwicklungsprozess der Mit­arbeiter ist fast gar nicht messbar, trägt aber erheblich zum Erfolg des Unternehmens bei.

Mitarbeiter zu führen bedeutet, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Arbeitsleistung den Unternehmenszielen entsprechend einzusetzen. Wie oben bereits erklärt, will der Mensch etwas Sinnvolles leisten, ge­rade wenn diese Leistung ihn befähigt, ein weitgehend selbstbe­stimm­tes Leben zu führen, da er durch seinen Arbeitslohn finanzielle Unab­hängigkeit erlangt.

In der Einführung wurde angesprochen, dass in den meisten Fällen die innere Kündigung, das Schreckgespenst aller Führungskräfte, auf Problemen mit (z.B. wahrgenommene Unfähigkeit) der Führungskraft beruht. Der Umfang, in dem Mitarbeiter in dieser Studie angaben, be­reits innerlich gekündigt zu haben, variiert zwar von Unternehmen zu Unternehmen, aber erfolgreiche Personalführung darf dieses Phäno­men nicht unterschätzen oder gar ausblenden.

Um die innere Kündigung bzw. den Verlust des Engagements der Mit­arbeiters zu verhindern, muss die Führungskraft die Arbeitsbedin­gun­gen für den Mitarbeiter möglichst so gestalten, dass dieser unge­hindert seinen Leistungswillen einsetzen kann.

Ich möchte zunächst den Begriff der Leistung genauer erklären, um deutlich zu machen, was genau das Unternehmen von einem Mitar­bei­ter erwartet, wenn es von seiner Arbeitsleistung spricht.

3.3.1. Leistung

Leistung entsteht aus drei Faktoren:

- Leistungsbereitschaft: Der im Menschen liegende Wille, etwas zu leisten
- Leistungsfähigkeit: Das aus den geistigen und körperlichen Fähig­keiten und Fertigkeiten des Menschen resultierende Im­standesein, etwas zu leisten
- Leistungsmöglichkeit: Die dem Menschen zur Verfügung ge­stellte Umgebung, in der er seine Leistung einsetzt^[27]

Genauer betrachtet liegen zwei dieser Faktoren, a) und b), immanent im Menschen bzw. auf ein Unternehmen bezogen im Mitarbeiter; die Umwelt, bzw. im unternehmerischen Sinn die Führungskraft kann an diesen Faktoren nichts oder nur wenig ändern. Der einzige Faktor, der von der Umwelt bzw. der Führungskraft direkt beeinflusst werden kann, ist der letzte, die Leistungs möglichkeit. Hier geht es darum, von Unter­nehmensseite her dem Mitarbeiter die Umgebung zur Ver­fügung zu stellen, in der es ihm möglich ist, seine Leistungsbereit­schaft und -fä­higkeit einzusetzen: Das geht von der Bereitstellung von Arbeitsraum über Arbeitsmittel bis hin zu anderen Mitarbeitern, die eventuell anfal­lende weitere Arbeit übernehmen. Es geht hier aber auch um die Schaffung eines Betriebsklimas, in dem ein effekti­ver Einsatz der Leis­tung des Mitarbeiters möglich ist. In diesem wei­ten Feld sollte sich Füh­rung abspielen. Ob sie das tut, soll anhand der Theorien in den folgen­den Kapiteln geklärt werden. Dort soll auch der Begriff der Motivation erklärt und den oben genannten Leistungsfaktoren zugeordnet werden.

3.3.1.1. Leistung im unternehmerischen Sinne

Die Leistung eines Mitarbeiters im Betrieb ist meist fremdbestimmt; d.h., ein anderer als der Leistende bestimmt, was wie und warum geleistet werden soll und überträgt die Ausführung auf den Leisten­den. Ziel der im Betrieb erbrachten Leistung ist in der Regel die langfristige Gewinn­maximierung. Dieses Ziel deckt sich im seltensten Fall (z.B. bei selb­ständigen Unternehmern) mit den persönlichen Zielen des Leisten­den.^[28] Daher kann man postulieren, dass in den meisten Fällen Leis­tung nicht aus einem persönlichen, inneren Be­dürfnis des Leistenden erbracht, sondern als Mittel zur Erreichung anderer Ziele dient (Ent­geldmaximierung, Arbeitsplatzsicherung, Statussicherung, Interaktion).^[29] Leistung dient dem Leistenden selber aber normalerweise immer als ein Mittel, eine Belohnung, ein Er­folgserlebnis zu haben. Dieses Erfolgserlebnis ist geknüpft an die wahrgenommene Schwierigkeit der Leistung und an die wahrge­nommene Wertigkeit des zu erreichenden Zieles.

Im Unternehmen ist die Verbindung Leistungserbringung ↔ Beloh­nung gestört, da das Ergebnis nicht mehr direkt erlebt werden kann, sobald ein Arbeitsprozess in kleinere Schritte und auf mehrere Mitar­beiter auf­geteilt wird (Entfremdung). Im besten Falle ist das Erbrin­gen von Leis­tung dann an ein Gefühl des Erfolges des Unterneh­mens geknüpft. Dies erfordert allerdings eine hohe Abstraktionsleis­tung des Mitarbei­ters, da in allen außer den kleinsten Unternehmen die Arbeit des Ein­zelnen völlig entkoppelt vom Unternehmenszweck erscheint – die zu­nehmende Entfremdung bewirkt, dass der Mitar­beiter sein Erfolgserleb­nis nicht mehr am Erblicken eines Endpro­duktes festmachen kann, sondern im oben genannten abstrahieren­den Vorgang ein anderes Er­lebnis (z.B. gute Unternehmensbilanzen, so sie ihm denn genannt wer­den) mit der Erfüllung seiner Leistung gleichsetzen muss, woraus er dann sein „Belohnungsgefühl“ bezieht.

Viele Unternehmen versuchen, ihren Mitarbeitern mit Konzepten wie Corporate Identity o.ä. ein Bündel von Unternehmenszielen an die Hand zu geben, das diesen Abstraktionsprozess erleichtern soll, in­dem es dem Mitarbeiter ermöglicht, zu sagen: „Wenn ich diese Auf­gabe er­fülle, diene ich diesem Unternehmensziel, das ich kenne und gut finde.“ Hiermit soll eine Annahme oder Internalisierung der Un­ternehmensziele durch die Mitarbeiter, und so eine höhere Leistung, erreicht werden.

Das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters wird also von der Leis­tungs­motivation, aber auch von seinem Leistungsvermögen und sei­nen Ar­beitsbedingungen bestimmt. Die Zusammenhänge können wie folgt dargestellt werden:^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Leistungsverhalten und -motivation nach Wagner & Rex

Das grau gekennzeichnete Feld ist das subjektive Empfinden im Mit­ar­beiter, die black box, die von außen nicht einsehbar ist. Hier wer­den äußere, objektive Anreize in innere, subjektive Anreize (b) um­gewan­delt, und zwar auf Grundlage der individuellen Bedürfnisse (a), die be­friedigt werden sollen. Mit den zusätzlichen Variablen der Er­wartungs­wahrscheinlichkeit (c) und der Selbsteinschätzung (d) ent­steht ein be­stimmter Grad der Motivation, der in Verbindung mit dem Leistungs­vermögen des Mitarbeiters und den Arbeitsbedingungen, denen er un­terliegt, sein Leistungsverhalten ergibt. Im Feedback auf das Ergebnis des Leistungsverhaltens verknüpft die Führungskraft den Erfolg mit den objektiven Anreizen, die sie dem Mitarbeiter ge­geben hatte, und dieser verknüpft sie mit den subjektiven Anreizen, die er sich selbst geschaf­fen hatte, und mit der Motivation, die er empfindet. Ist der Erfolg aus­geblieben, entsteht Enttäuschung – das elementare Bedürfnis des Er­folgserlebnisses, der Belohnung bleibt aus, die innere Motivation kann leiden. Erlebt der Mitarbeiter diese Nichtbefriedigung nachhaltig, oder als seiner Veränderungskompe­tenz nicht unterliegend (beispielsweise in unzulänglichen Arbeitsbe­dingungen), so stellt sich Frustration ein. Erlebt der Mitarbeiter sich als überfordert, z.B. durch unzureichende Ar­beitsbedingungen, feh­lende Qualifikation, strukturelle Belastungsfakto­ren o.ä., so stellt sich Stress ein. Durch strukturell bedingtes Wieder­holen dieser Frustrati­ons- bzw. Stress-Erlebnisse kommt es zu negati­ven Folgen wie inne­rer Kündigung, wirklicher Kündigung, Fluktuation bzw. hohen Kran­kenständen, Burn-Out u.ä.

Man erkennt auch in dieser Abbildung, dass sowohl Leistungsbereit­schaft wie auch Leistungsvermögen nicht von der Führungskraft be­ein­flusst werden können. Viele gängige Motivationstheorien setzen aller­dings an ebendiesen Faktoren, insbesondere den objektiven und sub­jektiven Anreizen an.

3.3.2. Motivation

Motivation ist der Zustand der Leistungsbereitschaft, im betrieblichen Sinn also die Bereitschaft, im Sinne des Unternehmens zu handeln.

Man redet von extrinsischer (von außen kommender) und intrinsi­scher (von innen kommender), und von positiver und negativer Moti­vation. Beide Konzepte kann man in der Motivationsmatrix zusam­menführen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Motivationsmatrix

Weiterhin unterscheidet man zwischen Inhaltstheorien (Fragestellung hierbei: Was und welche Faktoren motivieren Individuen?), die aus der Beobachtung und subjektiven Beschreibung menschlichen Ver­haltens Schlüsse über dessen Ursachen ziehen, und zu denen fol­gende gezählt werden:

- Bedürfnispyramide (Maslow)
- ERG-Theorie (Alderfer)
- Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
- Leistungsmotivationstheorie (McClelland/Atkinson)

und Prozesstheorien, die Verhaltenswirkungen auf Annahmen über die Verknüpfung bestimmter Variablen zurückführen. Hierzu rechnet man:

- Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (Vroom)
- Weg-Ziel-Theorie (Locke)
- Motivationsmodell (Porter/Lawler)

Das Problem von Inhaltstheorien ist die Vernachlässigung der kogniti­ven Komponente und der Situationskomponente. Zielkriterien sind le­diglich Produktivität (Arbeitsqualität, Fluktuation, Absentismus) und Ge­sundheitszustand der Mitarbeiter (Krankenstand, Arbeitsun­fälle).

Inhaltstheorien können zwar Denkanstöße liefern, welches Motiv mögli­cherweise für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist, jedoch können sie nicht erklären, wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. Der Schlüssel zum Verständnis motivierten Verhaltens liegt in der Erweite­rung der Inhalts- zu Prozesstheorien.

Die einzelnen Theorien sollen im folgenden Abschnitt erläutert wer­den.

Einige grundlegende Worte vorweg:

Motivationstheorien als Grundlagen von Personalführung gehen da­von aus, dass die Befriedigung von Bedürfnissen Antrieb für menschliches Verhalten ist^[31], und dass das Erkennen der Bedürf­nisse, ihrer Rangord­nung (Valenz) und die Ermöglichung ihrer Erfüllung wichtige Instru­mente der Führungskraft sind. Motivation kann nach den gän­gigsten Führungstheorien von der Führungskraft auf unterschiedliche Weise erzeugt werden: Jeder Mensch hat bestimmte Bedürfnisse, die er ver­wirklichen möchte, und einen bestimmten Rahmen, in dem er dazu be­reit bzw. in der Lage ist, Leistung zu erbringen, um diese Bedürfnisse zu erfüllen. Gibt das Unternehmen/die Führungskraft ihm die Möglich­keit dazu, indem es ihm seinem Rahmen angemes­sene Aufgaben überträgt, wird er diese auch ausfüllen.

Die meisten Motivationstheorien legen ein psychologisches, generali­sierendes Menschenbild zu Grunde; der Mensch wird auf ein „Bedürf­nisbündel“ reduziert, an dessen Schrauben (=Bedürfnissen) es zu dre­hen gilt, um den Output (=Leistung) zu maximieren. Diese Kritik einer derartigen Denkweise stammt von Reinhard Sprenger, dessen Theorie zum Schluss dieser Darstellungen vorgestellt werden wird. Obwohl ich mich dieser Kritik, wenn auch nicht vorbehaltlos, anschließe, werde ich die „älteren“ Theorien erst einmal ohne Bezug auf Sprengers Ausfüh­rungen darstellen, und erst zum Schluss auf seine Ideen eingehen.

3.3.3. Inhaltstheorien

3.3.3.1. Maslow

Die Bedürfnispyramide von Maslow^[32] bietet einen ersten Erklärungsan­satz für den Zusammenhang von Bedürfnissen und Motivation. Maslow ist ein Vertreter humanistischer Psychologie, die davon ausgeht, dass Menschen von Natur aus nicht durch Triebe oder Instinkte noch rein durch Umweltdeterminanten gesteuert wer­den, sondern aktiv nach Selbstverwirklichung und dem „Guten“ stre­ben.^[33] Die humanistische Psychologie orientiert sich am Erleben des Subjekts, nicht auf sein be­obachtetes Verhalten, und versucht, Mus­ter zu erkennen. Maslows Be­dürfnispyramide ist ein Postulat mit we­nig empirischem Rückhalt, was auch bereits von Zeitgenossen kriti­siert wurde. Er stellt zwei Motivati­onsformen einander gegenüber:

- Mangelbedürfnisse, die die Menschen veranlassen, ihr physi­sche oder psychisches Gleichgewicht zu erneuern, und
- Wachstumsbedürfnisse, die die Menschen veranlassen, ihr „al­tes Ich“ zu transzendieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Maslow geht von einer linearen Bedürfnisbefriedigung von unten nach oben aus. So lange die niedrigen Bedürfnisse nicht befriedigt sind, kommen die höheren Bedürfnisse nicht ins Spiel.

Er geht weiterhin davon aus, dass diese Bedürfnisse angeboren sind, aber durch Umfeldeinflüsse und Sozialisation in ihrer Ausprä­gung vari­iert werden.

Gedacht für Erziehung und Therapie, fand diese Theorie bei Prakti­kern dieser Bereiche großen Anklang, da sie einen optimistischen Ansatz im Gegensatz zu bisherigen Erklärungsmodellen menschli­chen Verhaltens bot.

[...]

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^[1] ich benutze aus Gründen der Lesbarkeit im Folgenden die männliche Schreibweise.

^[2] zur Wechselwirkung gruppen- und führungsdynamischer Prozesse s. Wagner, K./Rex, B. (1998) Praktische Personalführung. Wiesbaden: Gabler. S.114-116.

^[3] Harris, J.; Kelly, D. (1991). Hand Book for Social Care Managers. Aldershot: Gower. Übers. d. Verf.

^[4] Stellvertretend für die verschiedenen anderen Bezeichnungen dieser Tätigkeit benutze ich diese, da sie am besten den Beruf eines für Mitarbeiter leitend und verantwortlich Tätigen beschreibt.

^[5] vgl. Bericht der Frankfurter Rundschau, 20.01.04. Die dort und hier erwähnten Zahlen stammen aus einer Studie der Unternehmensforschungsorganisation Gallup.

^[6] vgl. Gonschorrek, U. (1997) Personalmanagement. Berlin: Spitz.

^[7] vgl. Gonschorrek (1997)

^[8] vgl. Puch, H. J.; Westermeyer, K. (1999): Managementkonzepte: Eine Einführung für soziale Berufe. Freiburg im Breisgau: Lambertus

^[9] vgl. Gonschorrek (1997)

^[10] Heeres-Dienst-Vorschrift 100/200, o.J. Nr. 101.

^[11] Baumgarten, R. (1977). Führungsstile und Führungstechniken. Berlin: de Gruyter. S. 7

^[12] Weber, W./Mayrhofer, W./Niehüser, W. (1993). Grundbegriffe der Personalwirtschaft. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 15

^[13] Gonschorrek (1997) S. 66.

^[14] Schwarzkopf, Gen. H. N., zit. n. Sprenger, R. (2002). Vertrauen führt. Frankfurt/Main: Campus Verlag. S. 50.

^[15] eine Ausnahme bildet hier Reinhard Sprenger, auf dessen Theorien ich weiter unten eingehe.

^[16] McGregor, D. (1970) Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf, Wien: Ecos. zit. n. Neuberger, O. (1995) Führen und geführt werden. Stuttgart: Enke.

^[17] vgl. dieses Menschenbild mit Taylors “homo oeconomicus”: Taylor, F. W. (1911) The Principles of Scientific Management. New York: de Gruyter.

^[18] Tannenbaum, R. /Schmidt, W. H. (1958) How to choose a leadership pattern. In: Harvard Business Review. zit. n. Neuberger (1995)

^[19] Blake, R. R./Mouton, J. S. (1980) Verhaltenspsychologie im Betrieb, erste erweiterte Neuauflage, Düsseldorf/Wien: Econ. zit. n. Neuberger (1995)

^[20] Nach Wagner und Rex teilt sich die Führungsrolle in Gruppen teilweise in zwei leaders, nämlich den „Tüchtigsten“ (task leader) und den Sympathieführer (social emotional leader). Nach: Wagner & Rex (1998) S.109.

^[21] Hersey, P./Blanchard, K. (1972). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall. zit. n. Neuberger (1995)

^[22] vgl. Abschnitt 3.4.3.3.

^[23] vgl. Rehfeld, J. E. (1995). Das Beste aus Fernost und West. Landsberg/Rhein: verlag moderne industrie. S. 36.

^[24] vgl. Rehfeld (1995) S. 32 ff. und S. 88 ff.

^[25] vgl. ebd., S. 24.

^[26] Sprenger R. (20001). Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt / Main: Campus. Limitierte Jubiläumsausgabe.

^[27] vgl. Sprenger (20001) S. 185.

^[28] Korndörfer, W. (1999). Unternehmensführungslehre. Wiesbaden: Gabler (9.Aufl.) S. 216

^[29] vgl. ebd., S. 217

^[30] Auf Grund ihrer Größe wurde die Abbildung auf die nächste Seite verschoben.

^[31] vgl. Korndörfer (1999), S. 220

^[32] Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. New York: De Gruyter. zit. n. Gonschorrek (1997)

^[33] Zimbardo, P.G. (1995) Psychologie. Berlin u.a.O.: Springer (6.Aufl.) S. 12 u. S. 415