Der Mitarbeiter ab 40 – Defizitmodell oder Potenzial? Grundlagen der Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter

Abkürzungsverzeichnis

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1 Einleitung

Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens wird gegenwärtig von politischer und wirtschaftlicher Seite stark betont.^[1] In den ersten elementaren Grundstein des lebenslangen Lernens, der soliden beruflichen Erstausbildung, werden enorme Beträge von Seiten der Auszubildenden, Betriebe und des Bildungssystems investiert.^[2] Doch wie sieht es im Bereich der Weiterbildung aus? Bis Ende der 90er Jahre zielten die PE-Konzepte vieler Unternehmen in erster Linie auf die Förderung des Nachwuchses.^[3] Bei Älteren ist die Beteiligungsquote der beruflichen Weiterbildung dagegen besonders gering. Fraglich ist dabei, ob die Gründe im fehlenden Interesse und Engagement der älteren Mitarbeiter liegen oder ob die Arbeitgeber ihnen keine entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen anbieten.^[4]

Angesichts des demografischen Wandels rückt aber die Frage nach der Entwicklung älterer Arbeitnehmer weiter ins Blickfeld. Mitarbeiter mit 40 Jahren sollen dem Unternehmen immerhin noch 25 Jahre lang einen wertschöpfungsorientierten Beitrag leisten.^[5] Die demografische Veränderung wird derzeit dabei von vielen Betrieben eher als Fachkräftemangel – speziell bei jüngeren technischen Fachkräften und Ingenieuren – wahrgenommen und weniger als das, was er wirklich ist: nämlich ein Älterwerden des Arbeitskräfteangebots insgesamt. Während der Bevölkerungsrückgang etwa ab 2020 in Deutschland spürbar sein wird, vollzieht sich die veränderte Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen bereits seit dem Jahr 2000 bis zum Jahr 2020.^[6]

Unternehmen kommen in Zukunft nicht umhin, sich mit den Besonderheiten älterer Mitarbeiter zu beschäftigen. Nicht nur aus demografischen Gründen: Dass ältere Mitarbeiter auch Wissensträger sind, die dazu imstande sind, kreative Potenziale im Unternehmen freizusetzen, ist eine neue Diskussionsfacette. Es geht dabei um ein Personalmanagement, das den Wertbeitrag der älteren Mitarbeiter transparent macht sowie deren Potenziale aufdeckt und diese gezielt im Sinne der Unternehmensinteressen entwickelt.^[7]

Doch was hat Einfluss auf die Entwicklung älterer Mitarbeiter? Wie entwickeln sich die Leistungsfähigkeit, die Lernfähigkeit und die Motivation beim Altern? Verändern sich die Persönlichkeit und Potenziale im Laufe des Lebens?

In der vorliegenden Arbeit werden altersbedingte Veränderungen der körperlichen und geistigen Fähigkeiten erläutert und die Entwicklung der Persönlichkeit und Motivation, sowie die Potenziale älterer Mitarbeiter aufgezeigt. Im Anschluss werden die Lebenszyklen des Menschen vorgestellt und darauf basierend auf die Lernmethoden und -formen für ein altersgerechtes Lernen eingegangen. Diese Arbeit widmet sich auch der Lernmotivation und den Motivationsbarrieren bei älteren Mitarbeitern.

2 Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren

2.1 Demografische Entwicklung

Bereits seit Mitte der 60er-Jahre gehen die Geburtenzahlen in der Bundesrepublik Deutschland zurück, in den letzten 20 Jahren verringerte sich die Zahl der Schulabsolventen um rund ein Drittel. Für die Zukunft sind durch den Geburtenrückgang und die daraus folgende Alterung der Gesellschaft verschiedene Probleme für die Unternehmen zu erwarten.^[8]

Sie werden damit konfrontiert, dass ihre Mitarbeitergruppen entsprechend der gesellschaftlichen Entwicklung gleichfalls altern werden. Zunächst wird der Anteil der 40- bis 50-Jährigen unter der erwerbstätigen Bevölkerung stark zunehmen. Es handelt sich dabei um die allmählich älter werdende Generation der Baby-Boomer. Ab 2010 stehen dann weniger Jüngere der stark angewachsenen Gruppe der über 50-Jährigen gegenüber. Verstärkt wird diese Entwicklung noch durch die Initiativen des Gesetzgebers zur Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Das heißt konkret, dass ein Unternehmen nicht nur mit einer älter werdenden Belegschaft konfrontiert ist, sondern diese Mitarbeiter wohl zukünftig auch länger beschäftigt sind.^[9]

Die folgende Abbildung zeigt den Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland im Jahr 2001 sowie den geschätzten Aufbau für das Jahr 2050.^[10]

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Abbildung 1 : Altersaufbau der Bevölkerung Deutschlands im Jahr 2001 und 2050^[11]

Rumpf sieht folgende Entwicklungstendenzen in Bezug auf die demografische Entwicklung und eine damit verbundene Änderung der Einstellung der Unternehmen:^[12]

- Junge Arbeitnehmer werden knapp werden. Der Wettbewerb der Unternehmen um qualifizierte Nachwuchskräfte wird sich verschärfen. Unternehmen müssen ihre Attraktivität für junge Arbeitnehmer steigern und gleichzeitig die älteren Mitarbeiter länger im Unternehmen halten und effektiv einsetzen.^[13]
- Ältere Arbeitnehmer werden in Zukunft gebraucht. Nach Berechnungen des würde das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland durch den demografischen Effekt bis 2040 um 15,5 Millionen Personen zurückgehen. Selbst unter günstigsten Prognosen, etwa die Eingliederung Erwerbsloser, eine höhere Erwerbsquote bei Älteren und Frauen und eine jährliche Nettozuwanderung von 200.000 Erwerbsfähigen, würde das Erwerbspersonenpotenzial bis zum Jahre 2040 um 4,5 Millionen Personen sinken.^[14]

2.2 Veränderungen in den Erwerbsquoten der älteren Bevölkerung

Nach einem IHK-Bericht arbeiten heute in ca. 60 % der bundesdeutschen Unternehmen keine Mitarbeiter über 50 Jahren mehr. In der Gruppe der 62- bis 65-Jährigen sind gerade noch 15 % eines Jahrgangs erwerbstätig.^[15]

In den letzten Jahren haben sich viele Unternehmen von ihren älteren Mitarbeitern getrennt, um sie teilweise durch jüngere, vermeintlich leistungsfähigere Mitarbeiter zu ersetzen. Dabei wurde die Schwelle für „alt“ immer niedriger angesetzt. In der Rentenarithmetik liegt sie bei 65 Jahren, die Betriebe senkten sie früher auf 58 Jahre und heute gelten bereits 50-Jährige als alt.^[16]

Nach Rumpf wird der Anteil älterer Arbeitnehmer im Unternehmen aber steigen - und das nicht nur aufgrund des demografischen Wandels. Die Frühverrentung wird für den Arbeitnehmer wegen der damit verbundenen Reduzierung seiner Rentenansprüche unattraktiv. Arbeitnehmer werden aus wirtschaftlichen Gründen länger arbeiten müssen oder wollen. Unternehmen werden sich auf den wachsenden Anteil älterer Mitarbeiter einrichten müssen.^[17]

Auch Regnet ist der Ansicht, dass in den Unternehmen zukünftig mehr Mitarbeiter im mittleren und auch wieder höheren Alter tätig sein werden. Die Personalentwicklung ist daher gefordert, deren besonderen Lernstilen und Lernbedürfnissen zu entsprechen.^[18]

2.3 Gesellschaftliche Wertvorstellungen

Änderungen im gesellschaftlichen Wertesystem wirken sich direkt auf die Bedürfnisstrukturen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter aus. In den letzten Jahrzehnten veränderten sich deren Einstellungen und Erwartungen gegenüber ihrer beruflichen Tätigkeit stark. An die Stelle von weitgehend abgesicherten materiellen Bedürfnissen ist zunehmend das Streben nach größerer Selbstverwirklichung und mehr Verantwortung getreten. Immer mehr Menschen wünschen sich eine interessante und abwechslungsreiche Tätigkeit, den Kontakt mit anderen Menschen und die Möglichkeit, in der beruflichen Arbeit auch eigene Vorstellungen zu verwirklichen.^[19]

Work-Life-Balance spiegelt die geänderte Bedürfnisstruktur in der Bevölkerung wider. Arbeit wie Privatleben sollen zufrieden stellend und miteinander vereinbar sein. Die von Seiten der Arbeitgeber gewünschte in sich ruhende Persönlichkeit braucht beides: Ein zufrieden stellendes Privatleben - zum Ausgleich, Krafttanken und zur Sinnstiftung - ebenso wie eine fordernde Tätigkeit.^[20]

2.4 Abnehmende Halbwertzeit des Wissens

Die rasante Informationszunahme auf allen Gebieten der Wirtschaft zwingt laut Jung jeden Einzelnen zum lebenslangen Lernen. Gleichzeitig nimmt aufgrund dieser Informationsflut die Halbwertzeit des Wissens, ein Maßstab für die Vergessenheitsrate, stetig ab.^[21]

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Abbildung 2: Die Halbwertzeit des Wissens^[22]

2.5 Unternehmenskultur und Personalentwicklung

Die Unternehmenskultur stellt nicht nur eine Grenze für die Bereitschaft zur Personalentwicklung dar, sondern oft auch für die Wirksamkeit von PE-Maßnahmen. Die Gestaltung der Personalentwicklung geschieht zunächst immer auf der Grundlage des im Unternehmen herrschenden Werte- und Normengefüges, das sich allenfalls mittel- bis langfristig verändern lässt. Das Wertsystem einer Organisation aber prägt die Erwartungen, die ihrerseits wiederum die Motivation der Mitarbeiter beeinflusst. Die Organisationskultur ist daher eine Rahmenbedingung, wenn nicht gar die Restriktion der PE-Programme.^[23]

2.6 Weiterbeschäftigung älterer Arbeitnehmer

Im Jahr 2004 wurden Betriebe vom BIBB gefragt, mit welchen Strategien sie alternden Belegschaften begegnen. Mögliche Optionen waren die Erleichterung eines frühen Ausscheidens älterer Beschäftigter aus dem Betrieb, die verstärkte Einstellung jüngerer Erwerbspersonen oder die betriebliche Förderung älterer Beschäftigter.^[24]

Die verstärkte Einstellung Jüngerer steht bei 43,0 % der Betriebe an erster Stelle. An zweiter Stelle und damit vor der Frühverrentung ist die Förderung Älterer bei 22,7 % der Betriebe. Bei Klein- und Kleinstbetrieben greift sogar ein Drittel der Betriebe zu dieser Strategie. Die Frühverrentung wird nur von 17,5 % der Betriebe immer bzw. häufig praktiziert und beschränkt sich fast ausschließlich auf Mittel- und Großbetriebe. Schwerpunktverschiebungen gegenüber vorangegangenen Jahren lassen sich aus den erhobenen Zahlen nicht entnehmen. Der vergleichsweise hohe Anteil von Betrieben, die Angebote zur Förderung Älterer machen, deutet nach dem BIBB jedoch auf eine mögliche Umorientierung betrieblicher Strategien hin.^[25]

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Abbildung 3 : Umfrage zu betrieblichen Strategien, um dem Altern der Belegschaften zu begegnen^[26]

In Anbetracht der demografischen Entwicklung ist es nicht unwahrscheinlich, dass Ältere zunehmend als Arbeitspotenzial unverzichtbar werden. In letzter Zeit geht das Denken der Betroffenen aber stärker in Richtung Frühverrentung – freiwillig oder vom Unternehmen gedrängt. Eine wieder längere Verweildauer im Unternehmen kann durch äußeren Druck, also beispielsweise durch die Heraufsetzung des Renteneintrittsalters, erreicht werden. „Von Unternehmensseite muss jedoch ein Interesse daran bestehen, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und nicht Personen, die sich den Ruhestand (noch) nicht leisten können“, so Regnet.^[27]

2.7 Erwartungen an ältere Mitarbeiter

Untersuchungen über die Erwartungen an ältere Mitarbeiter belegen auch heute noch eine Vielzahl von Vorurteilen. So werden vor allem eine Leistungsminderung, ein Sinken der durchschnittlichen Arbeitsproduktivität schon zwischen 40 und 50 Jahren und körperliche und geistige Leistungseinbußen erwartet. Experimente mit fingierten Bewerbungsunterlagen, bei denen alle berufsbezogenen Details konstant gehalten wurden und lediglich die Altersangaben variierten, zeigten, dass mit zunehmendem Lebensalter eine schlechtere Einschätzung des Gesundheitszustandes erwartet wurde, ein geringeres berufliches Engagement, geringere Leistungsmotivation, größerer Widerstand gegen technologische Veränderungen sowie eine geringere Flexibilität und nachlassende Bereitschaft zur Weiterbildung.^[28]

Eine Untersuchung bei Betriebsärzten zur Einstellung gegenüber älteren Mitarbeitern zeigte, dass

- 46 % der Befragten einen Leistungsabfall,
- 30 % der Befragten eine schlechtere Gesundheit,
- 18 % der Befragten eine mangelnde Flexibilität
- erwarten.^[29]

[...]

^[1] Vgl. Krewerth (2004) S. 5.

^[2] Vgl. Schömann (2006) S. 22.

^[3] Vgl. Frank, Ende (2003) S. 264.

^[4] Vgl. Glaser, Schröder (2006) S. 24 – 25.

^[5] Vgl. Frank, Ende (2003) S. 264.

^[6] Vgl. Buck (2004) S. 11.

^[7] Vgl. Böhm (2004) S. 9.

^[8] Vgl. Regnet (2004) S. 12 - 13.

^[9] Vgl. ebd. S. 13 - 14.

^[10] Vgl. Statistisches Bundesamt (2003) S. 30.

^[11] Vgl. ebd. S. 30.

^[12] Vgl. Rumpf (2004) S. 11.

^[13] Vgl. Rumpf (2004) S. 11.

^[14] Vgl. ebd. S. 12.

^[15] Vgl. Regnet (2004) S. 26.

^[16] Vgl. Wolff, Spieß, Mohr (2001) S. 45.

^[17] Vgl. Rumpf (2004) S. 11.

^[18] Vgl. Regnet (2004) S. 48.

^[19] Vgl. Graf (2002) S. 189 - 190.

^[20] Vgl. Regnet (2004) S. 81.

^[21] Vgl. Jung (2003) S. 245.

^[22] Vgl. ebd. S. 245.

^[23] Vgl. Jung (2003) S. 305.

^[24] Vgl. BIBB (2005) S. 1.

^[25] Vgl. ebd. S. 2.

^[26] Vgl. BIBB (2005) S. 2.

^[27] Vgl. Regnet (2004) S. 127.

^[28] Vgl. Lehr (2000) S. 208.

^[29] Vgl. ebd. S. 210.