Personalentwicklung im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

1.Personalentwicklung
1.1. Definition von Personalentwicklung
1.2. Theoretische Grundlagen und Bezugswissenschaften der Personalentwicklung
1.3. Rahmenbedingungen für Personalentwicklungsmaßnahmen
1.3.1. Arbeitsrechtliche Vorraussetzungen
1.3.2. Arbeitsmarkt
1.3.3. Unternehmensstrategische Einflussfaktoren auf die Personal-entwicklung
1.3.4. Organisationsstruktur
1.3.5. Unternehmenskultur
1.4. Akteure der Personalentwicklung
1.5. Allgemeine Ziele der Personalentwicklung
1.6. Personalentwicklung als Prozess
1.7. Lernfelder der Personalentwicklung
1.8. Prüfung von Erfolg und Rentabilität der Personalentwicklung
1.8.1. Methoden des Personalcontrollings
1.8.2. Erfolgskontrolle auf individueller Basis
1.8.3. Das Konzept Return-on-Investment (ROI)
1.8.4. Beurteilung der Evaluationsoptionen für die Pflege

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Anhang

1.Personalentwicklung

Von M. Grass^[1]

Personalentwicklung ist der zentrale Kernbereich des Human Resource Managements oder Personalmanagements, der sämtliche Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter umfasst.^[2] Dabei ist zu beachten, dass die Maßnahmen nicht isoliert auf den Mitarbeiter anzuwenden sind, sondern dass die gesamte Organisation, genauer das Krankenhaus, durch die Individualentwicklung des Mitarbeiters profitieren muss.

Vorab sollte aber geklärt werden, was im allgemeinen Personalentwicklung bedeutet, damit in einem weiteren Schritt aufgezeigt werden kann, welche Personalentwicklungsmaßnahmen für das Krankenhaus als Unternehmen relevant werden können. Auch wenn das moderne Krankenhaus, wie andersartige Betriebe auch, als Dienstleistungsunternehmen zu verstehen ist, so gilt hervorzuheben, dass hier andere Normen, Restriktionen und Aufgaben im Vordergrund stehen als z.B. in der privaten Wirtschaft.

Personalentwicklung ist kein statisches Gebilde, welches man einmal anwendet und dann wieder sein lässt. Personalentwicklung muss dynamisch und systematisch erfolgen. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, werden im Folgenden allgemeine Überlegungen angestellt.

1.1. Definition von Personalentwicklung

Von A. Röder

Die Definition und das Verständnis von Personalentwicklung sind auch in der betrieblichen Praxis unterschiedlich ausgeprägt. Weit verbreitet ist die Meinung, dass Personalentwicklung, analog zum Verständnis der früheren Personalwirtschaft, mit Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung gleichzusetzen sei, es gibt aber auch Beschreibungen, die weit darüber hinausgehen. Die Definition von Becker (2005) findet in der übrigen Fachliteratur eine breite Zustimmung:

„ Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“^[3]

Weiterhin werden hier drei verschiedene Arbeitsfelder der Personalentwicklung benannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Inhalte der Personalentwicklung ^[4]

Die berufliche Bildung ist der traditionelle und in der allgemeinen Wahrnehmung präsenteste Teil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung.

Das Arbeitsfeld der Förderung umfasst Maßnahmen wie etwa Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potenzialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Mit der Stoßrichtung der Befähigung und Motivation der Mitarbeiter wird dieses Arbeitsfeld, in Hinblick auf die aktuelle Personalreduktion im Pflegedienst der Kliniken sicherlich an Bedeutung gewinnen. Als letztes und am weitesten gefasstes Teilstück beschreibt Becker die Organisationsentwicklung . Hierbei soll es im Wesentlichen darum gehen, die individuellen, persönlichen Entwicklungsfortschritte der Mitarbeiter in einen institutionellen, organisations-spezifischen Erfolg zu überführen. Im Idealfall steht am Ende die Deckungsgleichheit von Unternehmenszielen (wirtschaftliche Effizienz) und der Verwirklichung „[…] individueller Entwicklungsziele der Mitarbeiter (soziale Effizienz).^[5] Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte dieses Arbeitsfeldes. Als grobes, übergeordnetes Ziel dieser Bestrebungen könnte man die Steigerung der individuellen, aus der Pädagogik stammenden Schlüsselkompetenzen (Fach-, Sozial-, Methoden-und personale Kompetenz) der Mitarbeiter^[6], sowie die systematische Einbettung dieser Fähigkeiten in den organisatorischen, institutionellen Rahmen, benennen.

1.2.Theoretische Grundlagen und Bezugswissenschaften der Personalentwicklung

In der Fachliteratur besteht ein Konsens darüber, dass das Personal-Management, speziell das Teilgebiet Personalentwicklung, lange Zeit unter einer gewissen Theoriearmut zu leiden hatte.^[7] Das könnte unter anderem darauf zurückzuführen sein, dass die Personalentwicklung ihre Wurzeln in der Personalverwaltungssystematik früherer Jahre hat, deren Ziele und Inhalte weniger komplex und innovativ erschienen und deshalb eine geringere wissenschaftliche Würdigung erfahren haben, als die Komponenten des Personalmanagements heutiger Tage.

Durch Anleihen an eine ganze Reihe von Bezugswissenschaften hat sich die Personalentwicklung aber inzwischen zu einem eigenständigen Forschungsgebiet im Bereich der Personal- und Organisationswissenschaften entwickelt, was sich durch eine zunehmende Zahl von wissenschaftlichen Publikationen zu diesem Themenkreis belegen lässt.^[8]

Nach Mudra (2008)^[9] sind die wesentlichen wissenschaftlichen Bezugspunkte der Personalentwicklung neben der Personalwirtschaftslehre vor allem in der Psychologie und der Pädagogik zu finden. Der direkte Bezug zur Personalentwicklung ergibt sich aus seiner Sicht in beiden dieser Wissenschaftsdisziplinen aufgrund von motivationstheoretischen Ansätzen.

Während aus Sicht der Pädagogik am ehesten die

„ […] auf das Individuum ausgerichtete Entwicklung[…]^[10] “

im Vordergrund des Interesses stehen dürfte, hat die Psychologie im Rahmen der Personalentwicklung wohl die Aufgabe, das Verhalten des Mitarbeiters zu beeinflussen und mit den gewünschten Verhaltensmustern seitens des Unternehmens in Einklang zu bringen.^[11]

Als Motor zur Erreichung der pädagogischen und psychologischen Entwicklungsziele ist, wie bereits erwähnt, die Motivation anzusehen.

Ohne an dieser Stelle näher auf einzelne Motivationstheorien einzugehen, lassen sich grundsätzlich zwei Motivationsformen unterscheiden, nämlich die intrinsische und extrinsische Motivation.^[12]

Während bei der extrinsischen Methode ein Impuls von außen, etwa durch die Intervention einer Führungskraft, nötig ist und die Erfüllung der Entwicklungsziele an entsprechende Belohnungsmaßnahmen gekoppelt ist, ist die intrinsischen Motivation als ein Impuls des Mitarbeiters selbst zu sehen, der mit Hilfe seiner eigenen pädagogischen, bzw. psychologischen Weiterentwicklung versucht seiner Tätigkeit einen Sinn zu verleihen und die eigene Arbeitszufriedenheit zu steigern. Allgemein wird die intrinsische Motivation als die effektivere und nachhaltigere der beiden Formen angesehen, setzt jedoch

„[…] die Kenntnis der eigenen Antriebskräfte und Kompetenzen sowie andererseits die Fähigkeit zur Überwindung von Handlungsblockaden[…]“^[13]

voraus. Dies kann mit Sicherheit nicht von jedem Mitarbeiter erwartet werden, hier ist wiederum die Führungskraft gefordert die passende Motivationsform für den Einzelnen zu finden und anzuwenden.

Ergänzt wird die Liste der Bezugswissenschaften der Personalentwicklung von Becker (2005)^[14] durch theoretische Bezüge zur Volkswirtschaft , der Betriebswirtschaft und der Organisationswissenschaft .

Als theoretischer Beitrag der Volkswirtschaft wäre beispielsweise der Utilitarismus zu nennen, eine ethische Grundposition, die im Wesentlichen alle Handlungen nach dem Grad ihrer Nützlichkeit für die Gesellschaft beurteilt. Dabei sind alle Handlungen als gut anzusehen, die zum größtmöglichen Nutzen des Einzelnen und des Kollektivs beitragen.^[15] Auf die Personalentwicklung übertragen finden also alle die Maßnahmen mit maximalem Erfolg für den einzelnen Mitarbeiter und für das Unternehmen ihre Begründung im utilitaristischen Sinne. Als problematisch ist hierbei die Beurteilung des Erfolges von Personalentwicklungsmaßnahmen an sich zu sehen, ein Erfolg aus individueller und Organisationstechnischer Sicht ist zwar in jedem Falle wünschenswert, aber nicht bei jeder PE-Maßnahme zwangsläufig herstellbar. Folgt man dieser Grundhaltung, wäre etwa eine Maßnahme, die ausschließlich eines der Beteiligten nützt als Misserfolg anzusehen.

Als möglicher betriebswissenschaftlicher Einflussfaktor sei an dieser Stelle exemplarisch der Human-Relations-Ansatz genannt.

Dieser Ansatz entstand auf Basis von Experimenten von den US-amerikanischen Psychologen Mayo und Roethlisberger in der Arbeitswelt der amerikanischen Industrie der 30er Jahre des letzen Jahrhunderts.^[16] Bis dahin war man eher der Ansicht gefolgt, dass die Arbeitsleistung des einzelnen Arbeiters ausschließlich von den objektiven Rahmenbedingungen im Betrieb sowie der Qualität der Arbeitsabläufe abhängt, ein Prinzip dass auf den Ingenieur Taylor zurückgeführt wird und folglich als Taylorismus benannt wurde.

Im Unterschied dazu verweist der Human-Relations-Ansatz mit Hilfe der empirischen Untersuchungsergebnisse der beiden Psychologen darauf, dass das die sozialen Bedingungen und Beziehungen am Arbeitsplatz mindestens im gleichem Maße die Arbeitsleistung beeinflussen können, wie die objektiven Bedingungen wie etwa die Ausstattung oder auch die Entlohnung. Diese Systematik wird in der folgenden Darstellung illustriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Leistungsdeterminanten im Human Relations-Ansatz^[17].

Die Relevanz dieses Ansatzes für die Personalentwicklung der Pflege im Krankenhaus lässt sich leicht nachvollziehen, man denke nur an die Vielzahl von sozialen Determinanten im Arbeitsalltag einer Pflegekraft, sei es im Kontakt mit den Patienten oder eben das Arbeiten in einem interdisziplinären Team.

Organisationswissenschaftliche Erkenntnisse sind ebenfalls nach Becker (2005)^[18] zu den Einflussfaktoren der modernen Personalentwicklung zu rechnen.

Als eine mögliche Theorie nennt er den Konstruktivismus. Im Wesentlichen geht der Konstruktivismus davon aus, dass Organisationen soziale Gebilde sind, die die aktuellen Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen ständig anhand der gerade vorliegenden Bedürfnisse und Interessen modifizieren und für sich selbst definieren. Man geht dabei von einem sich ständig wiederholenden, prozesshaften Vorgehen aus.^[19] Die Relevanz dieser Theorie für die Personalentwicklung ergibt sich aus der Tatsache, dass in einer kooperativen Entwicklungsbeziehung zwischen etwa der Führungskraft und einer Pflegeperson ständig gemeinsam zu prüfen ist, ob das vorher geplante Vorgehen noch zielführend und auch praktikabel ist. Die

„ [ …] Anpassung von Inhalten an Situationen, die sich im Vollzug einer Personalentwicklungsmaßnahme einstellen […]“^[20]

im Sinne des Konstruktivismus scheint also in jedem Falle einer Abarbeitung von vorher in dogmatischer Weise festgelegten Entwicklungszielen und Entwicklungsprozessen vorzuziehen zu sein.

Man kann also feststellen, dass die Personalentwicklung aufgrund der vielen Berührungspunkte mit den genannten Bezugswissenschaften einen sehr heterogenen wissenschaftlich/ theoretischen Fundus aufweist. An dieser Stelle war leider nur der Versuch möglich, einige exemplarische Theorien und Konzepte und deren Bezug zur Personalentwicklung aufzuzeigen. Einige theoretische Grundannahmen scheinen in der Gesamtheit von Personalentwicklungsmaßnahmen Gültigkeit zu haben, während andere theoretische Annahmen wahrscheinlich nur in bestimmten Situationen im Personalentwicklungsprozess auftreten und relevant für die Praxis werden.

1.3. Rahmenbedingungen für Personalentwicklungsmaßnahmen

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die die Planung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen und somit maßgeblich überhaupt erst zur Entscheidung zu der einen oder anderen Vorgehensweise beitragen. Dabei kann man grob zwischen betriebsinternen und -externen Faktoren unterscheiden, beispielsweise arbeitsrechtliche Aspekte die zu berücksichtigen sind, die Regularien des aktuellen Arbeitsmarktes, die Beachtung der vorgegebenen Unternehmensstrategie, sowie die im Unternehmen vorherrschende Unternehmenskultur und Organisationsstruktur.

1.3.1. Arbeitsrechtliche Vorraussetzungen

Es existiert kein einheitliches Arbeitsgesetzbuch in der Bundesrepublik Deutschland, viel mehr ist das Arbeitsrecht durch etwa 130 Gesetze und Verordnungen der verschiedenen Gesetzbücher, sowie eine Vielzahl von tarifvertraglichen Regelungen, festgelegt.

Im Grunde gibt es drei Säulen des Arbeitsrechts^[21], die Einfluss auf die Interaktion zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer haben, andere Beschreibungen nennen lediglich zwei Säulen, wobei dort mehrere Teile kumuliert werden. Aufgrund der eher differenzierteren Sicht mit den drei Teilen, wird diese hier verwendet.

Als erstes ist das Individualarbeitsrecht zu nennen, hierunter fallen z.B. die Ausgestaltung von Arbeitsverträgen, Tarifregelungen wie etwa die Eingruppierung der Mitarbeiter und die Festlegung von Sozialbezügen (Krankengeld, Sozialversicherungsbeiträge). Dieser Teil fußt im Wesentlichen auf das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB § 611-630), dessen Arbeitsvertragsrecht grundsätzlich die Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Rahmen eines Dienstverhältnisses regelt.^[22]

Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass im Falle eines Rechtsstreites die Rechte und Pflichten eher zugunsten des Arbeitnehmers, im Sinne der sozial schwächeren Partei, ausgelegt werden. Eine Übersicht zu diesen Rechten und Pflichten eines Arbeitsverhältnisses bietet das folgende Schaubild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag ^[23] .

Als zweite Säule des Arbeitsrechtes gilt das kollektive Arbeitsrecht , dessen Bestandteile zur Tarifautonomie und dem Beschäftigungsvertretungsrecht einen eher allgemeinen Charakter haben. Hierin sind z.B. die Vorgaben zur Koalitionsfreiheit, dem Arbeitskampf, oder auch der Befugnisse der jeweiligen Personalvertretungen niedergeschrieben.

Als entsprechendes Regelwerk für das kollektive Arbeitsrecht ist das Tarifvertragsgesetz (TVG) zu sehen, das mit seinen lediglich 13 Paragraphen noch relativ übersichtlich erscheint. Die davon abgeleiteten Verordnungen im Bereich der Betriebsverfassung, oder der Personalvertretung sind in diesem Kontext jedoch ebenfalls gültig. Da Tarifparteien in Deutschland nicht einzelne Arbeitnehmer, sondern Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen, sowie einzelne Arbeitgeber sind, erklärt sich die übergreifende Bezeichnung des kollektiven Arbeitsrechts.

In der jüngeren Vergangenheit ist die seit 1949 bestehende Tarifautonomie jedoch im Rahmen der Diskussion um Mindestlöhne und im Hinblick auf die kaum gestiegenen Reallöhne^[24] der letzten Jahre, vor allem in bestimmten Berufssparten, deutlicher in die Kritik geraten.

Die dritte und letzte Säule des Arbeitsrechtes bildet das Arbeitsschutzrecht, mit seinen Verordnungen zum sozialen Arbeitsschutz (z.B. Schwerbehindertenschutz, Jugendarbeitsschutz) und dem technischen Arbeitsschutz, etwa der Geräteverordnung, oder der Strahlenschutz-Verordnung.^[25] Da dieses Arbeitsschutzrecht sowohl einen individuellen, als auch einen kollektiven Charakter aufweist, scheint es nicht sinnvoll, diesen Teil einem der beiden vorher beschriebenen Säulen zuzuordnen. Als gesetzliche Grundlage gilt hierbei das„Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit“^[26] (Arbeitsschutzgesetz – ArbSchG), ergänzt durch die Vorschriften anderer Gesetzestexte wie z.B. dem „Gesetz zum Schutz der arbeitenden Jugend“^[27] (Jugendarbeitsschutzgesetz – JarbSchG), oder dem Mutterschutzgesetz ( MuSchG).

Es wird deutlich, dass im Rahmen des Personalmanagements, eine Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen seitens des Arbeitgebers, hier besonders durch die Führungskraft als Vertreter des Arbeitgebers, zu beachten sind. Dabei sind zwingende und dispositive Rechtsnormen zu unterscheiden.

„ A ls zwingend gelten Gesetze , von denen durch Einzel-oder Kollektivvereinbarung nicht abgewichen werden darf, wogegen dispositive Gesetze nach ihrem Wortlaut ausdrücklich andere Vereinbarungen zulassen.“^[28]

In jedem Fall ist der Arbeitsvertrag mit den hier geregelten Haupt-und Nebenpflichten der Vertragsparteien als wesentlichste Rechtsgrundlage für das Dienstverhältnis anzusehen.

Aus der arbeitsvertraglichen Fürsorgepflicht, sowie der Unterweisungspflicht des Arbeitgebers, lässt sich zwar eine gewisse Verantwortung für die berufliche Entwicklung des Arbeitnehmers ableiten, ein ausdrücklicher Anspruch der Mitarbeiter auf Personalentwicklungsmaßnahmen, im individualrechtlichen Sinne, besteht jedoch nicht.^[29] Ebenso wenig ist der Arbeitnehmer verpflichtet an Maßnahmen der Personalentwicklung teilzunehmen, es sei denn es gelingt dem Arbeitgeber im Sinne des § 315 BGB nach billigem Ermessen und im Sinne des Direktionsrechtes, festzustellen, dass der Arbeitnehmer ohne Partizipation an den geplanten Personalentwicklungsmaßnahmen den veränderten Anforderungen seines Arbeitsplatzes nicht mehr gerecht wird.

Aus kollektivrechtlicher Perspektive wirkt sich vor allem das Betriebsverfassungsgesetz mit seinen Verordnungen auf die einzelnen Maßnahmen der Personalentwicklung aus. So sind unter anderem Maßnahmen der Personalauswahl und -rekrutierung, der Personalbefragung, oder der Durchführung von Bildungsmaßnahmen in der Regel von der jeweiligen Personalvertretung mitzubestimmen.

Auch aus zivilrechtlicher Perspektive, hier sei besonders das Haftungsrecht genannt, müsste es Interesse des Arbeitgebers liegen, eine systematische Personalentwicklung zu betreiben und diese zu dokumentieren. So heißt es in §831 Abs.1 BGB^[30]:

„ W er einen anderen zu einer Verrichtung bestellt, ist zum Ersatz des Schadens verpflichtet, den der andere in Ausführung der Verrichtung einem Dritten widerrechtlich zufügt. Die Ersatzpflicht tritt nicht ein, wenn der Geschäftsherr bei der Auswahl der bestellten Person und, sofern er Vorrichtungen oder Gerätschaften zu beschaffen oder die Ausführung der Verrichtung zu leiten hat, bei der Beschaffung oder der Leitung die im Verkehr erforderliche Sorgfalt beobachtet oder wenn der Schaden auch bei Anwendung dieser Sorgfalt entstanden sein würde.“^[31]

Der Arbeitgeber, in unserem Fall der Krankenhausträger, ist also für sämtliche Handlungen seiner Angestellten haftbar zu machen, es sei denn es gelingt, den Entlastungsbeweis zu erbringen, dass man in Sachen Personalauswahl und Qualifikation der eingesetzten Pflegekräfte die angebrachte Sorgfalt beachtet hat. Beides sind Inhalte der Personalentwicklung und können bei sorgfältiger Beachtung und Dokumentation dazu beitragen, den Krankenhausträger im Schadensfall vor Haftungsansprüchen zu bewahren.

1.3.2. Arbeitsmarkt

Die Arbeitsmarktsituation wird als weiterer wesentlicher, externer Einflussfaktor für die Personalentwicklungsstrategie der Unternehmen angesehen. Er gilt als Pool, aus dem die Unternehmen, hier Krankenhäuser, die benötigten qualifizierten Mitarbeiter für die Pflege rekrutieren. Die drei wesentlichen Dimensionen des Arbeitsmarktes sind die Zahl der Erwerbstätigen und Arbeitslosen, die Qualifikations-und Bildungsstruktur und schließlich die Arbeitsmarktinfrastruktur.^[32] Die Zahl der Erwerbstätigen und Arbeitslosen einer bestimmten Berufssparte, etwa in der Pflege, hat die Bedeutung in wie weit ein Unternehmen seinen Personalbedarf von außen decken kann. Auch die EntlohnungsSystematik wird von diesem Verhältnis beeinflusst, solange dort der Spielraum nicht durch tarifliche Regelungen limitiert ist, was bei einem Großteil der in der Pflege Beschäftigten ja zutrifft. In der Praxis der Kliniken ist diese Dimension in der Vergangenheit nicht prioritär gewesen, da es bislang immer möglich war, entsprechend qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und die Entlohnungssituation in der Regel tariflich reglementiert ist.

Die Bildungsstruktur auf dem Arbeitsmarkt gibt Auskunft darüber, in welchem Maße die neuen Mitarbeiter in das Anforderungsprofil des Unternehmens passen, bzw. wie viel interne Personalentwicklung nötig ist, um eventuell auftretende Lücken zu schließen.

Bei der Arbeitsmarktinfrastruktur geht es primär um die Art und Weise der Personalbeschaffung. Entweder erfolgt diese über Vermittlung durch serviceorientierte Arbeitsagenturen, oder durch eigene Anstrengungen des Unternehmens zur Personalbeschaffung, wie etwa Stellenanzeigen in bestimmten Medien. Bisher war es den Kliniken möglich ihren Personalbedarf eher allgemein zu decken und Qualifikationslücken mit internen Maßnahmen der Personalentwicklung zu schließen.

Bei weiteren Spezialisierungen in der Pflege, man denke nur an das Case-Management, ein aus der sozialen Arbeit stammendes Ablaufkonzept zur Planung, Koordination, Durchführung und Evaluation von Hilfeleistungen^[33], beispielsweise dem pflegerischen Hilfebedarf eines Klinikpatienten, könnten die Bedingungen des Arbeitsmarktes für die Besetzung der Pflegestellen in den Krankenhäusern durchaus an Bedeutung gewinnen.

1.3.3. Unternehmensstrategische Einflussfaktoren auf die Personal-entwicklung

Hierbei handelt es sich wohl um einen der wichtigsten betriebsinternen Einflussfaktoren für die Personalentwicklung in den deutschen Kliniken.

Meifert (2008) stellt zum Beispiel die Frage:

„ W as ist strategisch an der strategischen Personalentwicklung?“^[34]

Um sich der Bedeutung von Unternehmensstrategien und Personalentwicklungsstrategien anzunähern, scheint es zunächst angebracht, sich mit dem Begriff Strategie inhaltlich auseinanderzusetzen.

Abgeleitet von „strategos“(griechisch= Heerführer) lässt sich eine ursprüngliche militärische Bedeutung des Begriffes erahnen, die jedoch aktuell auch immer stärker in einen zivilen Sprachgebrauch überführt wurde. Eine mögliche Definition wäre:

„ a llgemein: der Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzepts (z. B. Unternehmensstrategie);Methode, Vorgehen.“^[35]

Ebenfalls denkbar wäre:

„ e ine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet.“^[36],

oder Strategie als:

„ M aßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens.“^[37]

Als Tenor dieser unterschiedlichen Definitionen könnte man Strategie als ein langfristiges, geplantes und stimmiges Konzept zur Erreichung eines oder mehrerer bestimmter Ziele, hier Unternehmensziele, verstehen.

Das allgemeine Verständnis der Dynamik zwischen Unternehmenszielen und den Zielen der Personalentwicklung, beide weisen einen strategischen Charakter auf, geht am ehesten von einer Ableitung der Personalentwicklungsziele von den vorher definierten Unternehmenszielen, im Sinne einer top-down^[38] Systematik, aus.

Es lassen sich unterschiedliche mögliche Strategietypen unterscheiden, nach denen ein Unternehmen sich potentiell ausrichten kann.

Zunächst gibt es die so genannte Wachstumsstrategie, eine Strategie bei der es darum gehen muss, den Personalstamm sowohl quantitativ, als auch qualitativ, auszubauen. Das heißt, es werden neue Mitarbeiter rekrutiert und das vorhandene Personal wird durch verschiedene Maßnahmen weiterentwickelt, um mit neuen Aufgabeninhalten oder einer höheren Arbeitsbelastung fertig zu werden.^[39]

Diese Strategie setzt natürlich voraus, dass die damit einhergehenden, steigenden Personalkosten des Unternehmens auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht tragbar sind. Denkbar wäre etwa eine Firma mit wachsender Auftragslage, oder nach Erschließung einer neuen Produktsparte. Dieses Modell dürfte in der deutschen Krankenhauslandschaft wegen der gedeckelten Erlössystematik der DRG^[40], eher selten vorzufinden sein.

Die zweite beschriebene Strategie ist die Diversifikationsstrategie . Führt eine Firma beispielsweise eine neue Sparte, oder Abteilung ein, wird es notwendig, diese Abteilung durch Mitarbeiter mit entsprechenden Qualifikationen zu besetzen.^[41] Auch hier sind verschiedene Methoden der Personalentwicklung denkbar, etwa die Akquise neuer qualifizierter Kräfte, oder auch eine Qualifikation vorhandener Mitarbeiter durch Fort-/ Weiterbildungsmaßnahmen. Für den Krankenhausbereich würde beispielsweise die Einrichtung einer Dialysestation den Einsatz der Diversifikationsstrategie nötig machen, um entsprechend geeignete Pflegekräfte für diese Station zu gewinnen.

Als dritte mögliche Stossrichtung der Unternehmen, aus personalpolitischer Sicht, wäre die Konsolidierungsstrategie zu nennen. Diese Strategie ist eher Teil eines Krisenmanagements, da es primär darum geht Kosten zu sparen, gleichzeitig jedoch die steigenden qualitativen Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter, sowie die Arbeitsverdichtung durch Maßnahmen der Personalentwicklung zu kompensieren.^[42]

Diese Strategie findet sich in Unternehmen mit stagnierender Erlössituation wieder und jedem der sich in der pflegerischen Personalpolitik der Kliniken auskennt, wird diese Strategie bekannt vorkommen.

Insgesamt wird es schwieriger für Unternehmen eine langfristige Strategie zu verankern, je dynamischer sich die Faktoren Markt und Kostensituation entwickeln, was ja seit Jahren auch gerade auf dem Kliniksektor zu beobachten ist. Dennoch ist der Versuch des strategischen Handelns und Denkens auf lange Sicht einem intuitiven Management vorzuziehen.

1.3.4. Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur, als weiterer interner Rahmenfaktor, zeichnet sich im Kontext von Personalentwicklung, besonders durch seine Leitungskonfiguration aus. Diese Konfiguration ergibt sich aus der Anzahl der vorhandenen Hierarchieebenen, deren Vernetzung und Kooperation untereinander, sowie der Anzahl der zugeordneten Mitarbeiter pro Ebene, was auch als Leitungsspanne bezeichnet wird.^[43] Zur Beurteilung dieser Strukturen kann das Organigramm eines Unternehmens herangezogen werden.

Der Personalentwicklungsbedarf, sowohl der Führungskraft als auch der nachgeordneten Mitarbeiter, ergibt sich im Wesentlichen aus der Leitungsspanne einer Hierarchieebene. Zusammenfassend könnte man sagen: je höher sich eine Leitungsspanne darstellt, desto höher sind die qualitativen Anforderungen und somit der Personalentwicklungsbedarf beider Gruppen. Ein Vorgesetzter mit einer hohen Anzahl an unterstellten Beschäftigten steht vor großen Herausforderungen, besonders im Bereich der Delegationsfähigkeit, während Aufgaben der Kontrolle und direkten Führung des Einzelnen naturgemäß eher zu vernachlässigen sind. Das führt dazu, dass die Anforderungen an die unterstellten Pflegepersonen, besonders in den Bereichen Selbständigkeit und Innovation, ebenfalls steigen. So führt dieses Konstrukt zu der Notwendigkeit von hoch qualifizierten Kräften in beiden Gruppen.

Bei einer niedrigeren Leitungsspanne, mit vergleichsweise vielen Führungskräften pro Hierarchieebene, entstehen andere Anforderungen für die Personalentwicklung.

Während wegen der vergleichsweise geringeren Selbständigkeit und Verantwortung der nachgeordneten Mitarbeiter stellt sich hier der Entwicklungs-und Qualifikationsbedarf des Einzelnen weniger ausgeprägt dar. Auch die Führungskraft hat andere Schwerpunkte, unter Umständen auch die eigene Übernahme operativer Aufgaben, zu beachten, was aber nicht zu einer Verringerung des Entwicklungsbedarfes führt, sondern eher zu einer differenten inhaltlichen Ausprägung. Aus quantitativer Sicht führt die niedrige Leitungsspanne eher zu einer Erhöhung der Entwicklungsanstrengungen, da es schlichtweg hier mehr Führungskräfte gibt.

Auch motivationstheoretische Aspekte spielen hier eine Rolle, vor allem für die nachgeordneten Angestellten. Während bei hohen Leitungsspannen die Möglichkeiten der Selbständigkeit und innovativen Entfaltung wesentlich sind, kann bei niedrigen Leitungsspannen die daraus resultierende Möglichkeit des beruflichen Aufstiegs für den Einzelnen motivierend wirken.

1.3.5. Unternehmenskultur

Ein weiterer interner Einflussfaktor für Personalmanagement ist die Unternehmenskultur. Nach Ringsletter/Kaiser (2008) stellt

„ [ …] sie nicht nur besondere Anforderungen an Mitarbeiter, sondern wirken auch in direkter Art und Weise auf das Leistungsverhalten von Mitarbeitern.“^[44]

Es handelt sich um die

„Gesamtheit aller Normen und Werte, die den Geist und die Persönlichkeit eines Unternehmens ausmachen.“^[45]

Auch hier lassen sich, nach Ringsletter (2008), verschiedene Ebenen der Unternehmenskultur identifizieren.

Artefakte sind konkret wahrnehmbare, sichtbare Symbole der jeweiligen Unternehmenskultur. Trotz ihrer Offensichtlichkeit sind die Bedeutungstiefe, die Herkunft der Artefakte und der Einfluss auf das individuelle Leistungsverhalten meist nicht, oder nur schwer zu erschließen. Beispiele für Artefakte sind Bekleidungsvorschriften, oder bestimmte Rituale.

Die Werte eines Unternehmens finden sich in Maximen, Verhaltensrichtlinien und Verboten wieder. Diese, meist ebenfalls offensichtlichen, Werte gelten als stark beeinflussend auf das Leistungsverhalten des Arbeitnehmers, da eine Nichtbeachtung dieser Werte zur Sanktionierung in verschiedener Weise durch entweder den Arbeitgeber, oder auch durch die Kollegen führt.

Als dritte und grundlegende Größe der Unternehmenskultur sind die Grundannahmen anzusehen. Orientierungsgrößen, die als selbstverständlich erachtet und nicht mehr hinterfragt werden, beeinflussen hauptsächlich das Kommunikationsverhalten und die Kollegialität. Ein freundlicher Umgang miteinander wäre ein Beispiel für eine innerbetriebliche Grundannahme. Diese Ebene wird auch als eigentlicher Kern der Unternehmenskultur angesehen.^[46]

[...]

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^[1] Der Name des Verfassers gilt bis zur Kennzeichnung des neuen Verfassers zu Beginn eines Abschnitts. Zur besseren Übersichtlichkeit steht der Name auch am Anfang eines neuen Kapitels.

^[2] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, 2005, S. 15

^[3] Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung in Meifert, M.(Hrsg.): Strategische Personalentwicklung,2008,S.4

^[4] Becker, M : Personalentwicklung, Bildung ,Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis,2005, S.4.

^[5] Becker, M. und Schwertner, A.,(2002): Personalentwicklung als Kompetenzentwicklung in Bröckermann, R. und Müller-Vorbrüggen, M.(Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung ,Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, 2008, S.5.

^[6] Quelle : http://www1.fh-koeln.de/zaq/wir_ueber_uns/schluesselquallifikationen/ (14.11.08).

^[7] Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2007,S.9.

^[8] Vgl. Becker, M. , Personalentwicklung, 2005,S.16

^[9] Mudra, P.: in Bröckermann, R. und Müller-Vorbrüggen, M.: Handbuch Personalentwicklung, 2008,S.25.

^[10] ebenda

^[11] Vgl. ebenda

^[12] Mudra, P. in Bröckermann, R. und Müller-Vorbrüggen, M.: Handbuch Personalentwicklung, 2008,S.36.

^[13] ebenda S.35

^[14] Becker, M.: Personalentwicklung, 2005,S.15 ff

^[15] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, 2005, S.26

^[16] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2007,S. 12

^[17] ebenda.

^[18] Becker, M.: Personalentwicklung, 2005, S. 58 ff

^[19]

^[20]

^[21] Vgl. Kelm, R.: Personalmanagement in der Pflege,2003, S.14

^[22] Vgl. Holtbrügge ,D.: Personalmanagement,2007,S. 63

^[23] Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2007,S.65

^[24] Unter Reallohn versteht man die Lohnsteigerung über einen gewissen Zeitraum in Relation mit der Preissteigerungsrate desselben Zeitraums. ( Anm. d. Verfassers).

^[25] Vgl. Kelm, R.: Personalmamagement in der Pflege, 2003,S.14.

^[26] Quelle: http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/arbschg/gesamt.pdf (13.11.08).

^[27] Quelle: http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/jarbschg/gesamt.pdf (14.11.08).

^[28] Kelm, R.: Personalmamagement in der Pflege ,2003,S.23

^[29] Vgl. Pulte, P. in Bröckermann, R. und Müller-Vorbrüggen, M.(Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 2008,S.65

^[30] BGB = Bürgerliches Gesetzbuch

^[31] Quelle : http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/bgb/gesamt.pdf (14.11.08).

^[32]

^[33] Quelle: http://www.case-manager.de/wasist.html (11.11.08).

^[34] Meifert, M.: Strategische Personalentwicklung, Ein Programm in acht Etappen, 2008,S.3

^[35] Quelle: http://lexikon.meyers.de/ beosearch/permlink.action?pageId =4564536& version=1 (11.11.08).

^[36] Porter, M.: Wettbewerbsvorteile,1999 in: Meifert ,M.: Strategische Personalentwick-lung,2008-S.17.

^[37] Bea, S. und Haas, J.: Strategisches Management, 2005, in : ebenda

^[38] Top-down (engl. = von oben nach unten) bezeichnet eine Methodik bei der vom Abstrakten beginnend eine schrittweise Konkretisierung vorgenommen wird. Meist ausgehend von einer hohen Hierarchieebene hinunter zu den Folgenden. Die Konkretisierung und Differenzierung nimmt im Verlauf zu (Anm. d. Verfassers).

^[39] Vgl. Ringsletter, M. und Kaiser, S.: Humanressourcen-Mangement,2008,S.26

^[40] DRG= Diagnosis related groups bezeichnen ein ökonomisch-medizinisches Klassifikationssystem, bei dem Patienten anhand ihrer Diagnosen und der durchgeführten Behandlungen in Fallgruppen klassifiziert werden, die nach dem für die Behandlung erforderlichen ökonomischen Aufwand unterteilt und bewertet werden. (Anm. d. Verfasser).

^[41] Vgl. Ringsletter, M. und Kaiser, S.: Humanressourcen-Mangement,2008,S.26

^[42] ebenda.

^[43] Vgl. Ringsletter, M. und Kaiser, S.: Humanressourcen-Mangement,2008, S.27

^[44] Ringsletter, M. und Kaiser, S.: Humanressourcen-Mangement,2008, S.28

^[45] Doppler, K. und Lauterburg, C.: Change-Management,2002-S.452 in: Bröckermann, R./ Mül-ler-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung,2008-S.15

^[46] Vgl. Ringsletter, M. und Kaiser, S.: Humanressourcen-Mangement,2008, S.29