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Analyse des CRM-Marktes unter besonderer Betrachtung der Customer Journey

Projektarbeit 2014 48 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Der Markt für CRM
2.1 Definition
2.1.1 Allgemeine Definition CRM
2.1.2 Funktionen des CRM-Systems
2.1.3 Bereitstellungsmodelle von CRM-Systemen
2.2 Geschäftsmodell im CRM-Markt
2.2.1 Geschäftstypologienansatz nach Backhaus
2.2.2 CRM und das Systemgeschäft
2.2.3 Bindungsarten im CRM-Geschäft
2.2.4 Generelle Marketingimplikationen für das Systemgeschäft
2.3 Marktabgrenzung
2.3.1 Schritt 1: Problemlösungspotenzial von CRM-Software
2.3.2 Schritt 2: Kundenzielgruppe
2.3.3 Schritt 3: Konkurrenzanalyse
2.3.4 Schritt 4: Bestimmung der relevanten Substitutionsintensität

3. Kunden und Anbieter auf dem CRM-Markt
3.1 Kunden im Business-to-Business-Markt
3.1.1 Das Buying Center bei CRM Kunden
3.1.2 Kauftypologien
3.1.3 Kaufphasen
3.2 Anbieter auf dem CRM-Markt
3.2.1 CRM-Marktdaten
3.2.2 Marktaufteilung

4. Die Customer Journey
4.1 Definition
4.2 Customer Touchpoints
4.2.1 Definition Customer Touchpoints
4.2.2 Kategorien von Customer Touchpoints
4.2.3 Erfassungsmethoden von Customer Touchpoints
4.3 Die Customer Journey bei CRM-Kunden
4.3.1 Dominierende Touchpointarten und deren Bewertung
4.3.2 Die Customer Journey nach Vertriebsmodellen von CRM-Systemen

5. Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Ansätze zur CRM-Definition

Abb. 2 Geschäftstypologienansatz nach Backhaus

Abb. 3 Initialkauf und Folgekäufe bei CRM

Abb. 4 Abgrenzung des relevanten Marktes für CRM

Abb. 6 Kaufphasen und Touchpointübersicht

Abb. 7 Relevante Costumer Touchpoints im CRM-Geschäft

Abb. 8 Geplante Schwerpunktmaßnahmen von Unternehmen

Abb. 9 Entwicklungen der Umsätze im Markt für Unternehmens

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Rollen im Buying Center bei CRM-Entscheidungen

Tab. 2: Die umsatzstärksten CRM-Hersteller

Tab. 3 Kategorisierungen von Costumer Touchpoints

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Langfristige Kundenbindung wird für die meisten Unternehmen immer wichtiger und stellt sich zunehmend als einer der relevantesten Faktoren für den nachhalti- gen Unternehmenserfolg heraus. Auch eine beliebte Managementweisheit be- sagt: Es ist zehn Mal teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen beste- henden Kunden zu halten. Diese Erkenntnis führt dazu, dass das Beziehungs- marketing bzw. Relationship Marketing und dessen professionelle Umsetzung im Unternehmen weiter an Bedeutung gewinnen. So planen 86,7% der Unterneh- men als eine der zukünftigen Schwerpunktmaßnahmen die Verbesserung der Kundenbeziehungen.1 Beim Relationship Marketing wird versucht, die drei „Rs“ Kundenaquisition (Recruiting), Kundenbindung (Retention) und Kundenrückge- winnung (Recovery) und die beidseitige Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen optimal zu planen, durchzuführen und zu messen.2 Eine besonde- re Herausforderung des Relationship Marketing besteht darin, auf das Informa- tions- und Kommunikationsbedürfnis jedes einzelnen Kunden einzugehen. Dabei wählt der Kunde seine Kundenkontaktpunkte (Customer Touchpoints) teilweise selbst aus und es kommt zu Kommunikationsrückkopplungen von Seiten des Kunden.3

Dies bedeutet eine höhere Komplexität und Vielschichtigkeit dieser Art des Mar- ketings im Gegensatz zum traditionellen Transaktionsmarketing. Um das Relati- onship Marketing unter diesen Voraussetzungen effektiv und effizient bewerkstel- ligen zu können, ist eine Speicherung und Nutzung der umfangreichen Kunden- daten, sowie aller relevanter Formen der Kundenrückkopplungen zwingend not- wendig. Ohne ein passendes System und IT-Unterstützung ist diese Aufgabe für Unternehmen kaum zu gewährleisten. IT-Systeme, die hierfür genutzt werden, nennen sich Customer Relationship Management Systeme (CRM). Aufgrund der steigenden Bedeutung des Relationship Marketing in der Wirtschaft hat auch der Markt für CRM-Systeme in den letzten Jahren extrem an Dynamik gewonnen.

Das starke Wachstum und die schnellen Veränderungen des CRM-Marktes in Verbindung mit dem zugrunde liegenden Umschwung vom Transaktions- zum Relationship Marketing machen diesen Markt zu einem interessanten For- schungsobjekt.

Eine aktuelle Gartner Studie sagt ein Wachstum des CRM-Marktes von aktuell 26 Milliarden $ auf über 36 Milliarden $ im Jahr 2017 voraus.4 Damit wird dem CRM- Markt im Markt für Unternehmenssoftware, der unter anderem auch Enterprise Resource Planning Software (ERP) und Business Intelligence Software (BI) be- inhaltet, das schnellste Wachstum und der größte absolute Umsatz prognosti- ziert.

Dieses starke Wachstum kann große Veränderungen im CRM-Markt auf Kunden- und Anbieterseite nach sich ziehen, denn momentan ist der CRM-Markt sehr fragmentiert. Es befindet sich eine Vielzahl an kleinen und mittelständischen Un- ternehmen auf dem Markt, die CRM-Software- und Lösungen anbieten und ins- gesamt ca. 50% des Marktes repräsentieren. Die restlichen 50% des Marktes teilen sich fünf große Hersteller.5 Diese Verteilung der Marktanteile kann sich auf einem solch dynamischen Markt schnell verschieben und das starke allgemeine Marktwachstum bietet viel Potenzial.

Da sich die CRM-Systeme selbst nur geringfügig unterscheiden, werden vor al- lem die Kommunikation, die Vertriebsmodelle und die Art und Weise, wie auf die Bedürfnisse der Kunden in den unterschiedlichen Kaufphasen eingegangen wird, für den Erfolg der Anbieter im Kampf um die Marktanteile entscheidend sein. Um diese Chance zu nutzen, ist die Eruierung der Customer Journey (der Weg des Kunden bis zum Kauf eines Produkts) und der Bedürfnisse der Kunden an den unterschiedlichen Customer Touchpoints (alle Kontaktpunkte, die zwischen ei- nem Unternehmen und einem Kunden existieren) essenziell. Diese Customer Touchpoints müssen vom Anbieter hinsichtlich der Gestaltung, Art der Kommuni- kation und den Kommunikationsinhalten optimal auf die Kundenbedürfnisse aus- gerichtet sein. Daher soll sich die vorliegende Projektarbeit mit dieser Problem- stellung befassen.

1.2 Zielsetzung

Um eine Kommunikationsstrategie entlang der Customer Journey zu entwickeln, ist es wichtig als Grundlage ein fundiertes Verständnis über den bestehenden CRM-Markt und dessen Funktionsweise zu erlangen. Im Zuge dieser Studienar- beit soll daher der aktuelle Markt für CRM-Systeme beschrieben und analysiert werden. Im Sinne der Marktanalyse soll festgestellt werden, welches Geschäfts- modell dem Markt zugrunde liegt, wie der Markt definiert ist und es sollen rele- vante Charakteristika von Anbietern und Kunden herausgearbeitet werden. Mithil- fe dieser Informationen sollen Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Customer Touchpoints Strategie entwickelt werden.

Daraus ergibt sich folgende leitende Forschungsfrage:

Welche Ansatzpunkte lassen sich aus der Marktanalyse für die Erfassung und Entwicklung einer erfolgreichen Customer Journey-Strategie für CRM-Kunden entwickeln?

1.3 Aufbau der Arbeit

In der Einleitung wird die Relevanz des Themas und die aktuelle Problemstellung der Anbieter erörtert.

Daraufhin erfolgt im zweiten Teil der Arbeit eine makroperspektivische Analyse des CRM-Marktes. Diese beinhaltet die Definition und die Beschreibung der ver- schiedenen Funktionen und Modelle von CRM-Systemen, sowie die Einordnung in eine Geschäftstypologie und die Abgrenzung des relevanten Marktes. Da per Definition ein Markt aus dem Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage6, das heißt aus Anbietern und Kunden, besteht, wird im dritten Teil der Arbeit spezi- fisch auf diese beiden Elementen eingegangen. Auf Kundenseite wird vor allem auf die Spezifika von Kunden im Business-to-Business Umfeld eingegangen. Auf Anbieterseite wird die Marktaufteilung und die Entwicklungen der einzelnen An- bieter dargestellt. Im vierten Teil werden schließlich die theoretischen Grundla- gen der Customer Journey und die Übertragung dieser auf CRM-Kunden vorge- stellt. Hierzu werden unter anderem die aus dem zweiten und dritten Teil gewon- nen Informationen verwendet.

In der Schlussbetrachtung werden erste Implikationen der Marktbegebenheiten für das Marketing der Anbieter getroffen. Die Forschungsfrage bezüglich möglicher Ansatzpunkte für die Erfassung und Gestaltung der Customer Journey wird in diesem Teil beantwortet.

2. Der Markt für CRM

2.1 Definition

2.1.1 Allgemeine Definition CRM

Um die Customer Journey bei der Entscheidung eines Unternehmenskunden für CRM zu verstehen, muss zunächst geklärt werden, was der Kunde unter CRM versteht. Übersetzt bedeutet Customer Relationship Management das Manage- ment von Beziehungen zu Kunden. Jedoch gibt es bezüglich des Begriffs CRM in der Wissenschaft und in den Unternehmen unterschiedliche Auffassungen. Es existiert eine Vielzahl von Definitionen und Ansätzen. Diese lassen sich jedoch meist unter einen der vier in Abbildung 1 dargestellten vorherrschenden Ansätze einordnen.

Quelle: In Anlehnung an Stührenberg/Meiners/Behrens (2008).

Abbildung 1: Ansätze zur CRM-Definition

Unter dem Managementphilosophie-Ansatz nach Raab und Werner wird CRM als komplette Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kundenbeziehungen und nicht primär auf das Produkt verstanden.7 Dabei handelt es sich um einen ganz- heitlichen und strategischen Ansatz, bei dem die Kundenorientierung im Zentrum steht. Dieser werden alle Unternehmensprozesse- und Entscheidungen unterge- ordnet.8 Der Ansatz deckt sich in Teilen mit dem Konzept der marktorientierten Unternehmensführung,9 ist aufgrund seines philosophischen Charakters aller- dings wenig konkret. Der Kundenbeziehungsansatz nach Schüller und Fuchs wird konkreter und erklärt CRM als „das Bestreben langfristige Beziehungen zu Kunden aufzubauen und alle Schritte in diesem Prozess systematisch nachvoll- ziehbar zu machen.“10 Bach und Österle werden in ihrem Prozess-Ansatz noch spezifischer und fassen unter dem Begriff CRM alle Aktivitäten im Unternehmen zusammen, die Kundenprozesse unterstützen.11 Dies betrifft sowohl Prozesse, die von und mit Informationstechnologie (IT) durchgeführt werden, als auch sol- che, die vollständig ohne IT-Unterstützung bestehen. Der IT-Ansatz nach Diller reduziert den Begriff CRM schließlich auf das reine IT-System, das auf einer Da- tenbank basiert und Informationen über Kunden bereitstellt.12

Diese vier Ansätze bauen aufeinander auf und die darüber liegenden Ansätze in der Abbildung umfassen die jeweils darunter liegenden. So beinhalten auch die über dem IT-Ansatz liegenden drei Ansätze die IT und betonen deren Wichtigkeit zur Umsetzung von CRM nach der jeweiligen Definition. Wenn in der Unterneh- menspraxis heutzutage von CRM gesprochen wird, zum Beispiel von der „Einfüh- rung von CRM“ oder der „Optimierung von CRM“, bezieht man sich damit zu- meist auf das IT-System, das heißt auf ein rein informationstechnologisches Konzept13, und somit auf den vierten vorgestellten Ansatz. Diese Arbeit kon- zentriert sich daher bei der Verwendung der Begriffe CRM und CRM-System vornehmlich auf CRM als IT-System. Bei den Überlegungen zu CRM-Kunden und deren Bedürfnisse an den unterschiedlichen Customer Touchpoints ist es aber wichtig den eigentlichen Hintergrund zu CRM mit dem zentralen Element Kundenbeziehung aus den ersten drei Ansätzen zu verstehen.

2.1.2 Funktionen des CRM-Systems

Um die Entscheidungswege eines Kunden nachzuvollziehen, ist es essenziell zu wissen, für welche Zwecke und auf welche Art der Kunde das Produkt nutzt, nut- zen will oder nutzen kann. Ein CRM-System kann eine Vielzahl an Funktionen im Kundenunternehmen erfüllen. Es kann für unterschiedliche Zwecke eingesetzt werden und besteht aus verschiedenen Komponenten, deren Nutzung bzw. Im- plementierung durch den Kunden auch nur in Teilen erfolgen kann.

Nutzungszwecke eines CRM-Systems

Grundsätzlich wird ein CRM-System vom Unternehmen für die Erreichung der Ziele des Auf- und Ausbau von Kundenbeziehungen und der langfristigen und profitablen Gestaltung dieser Beziehungen genutzt.14 Für die Erreichung dieser Ziele sind im Unternehmen üblicherweise drei Bereiche maßgeblich: der Vertrieb, der Service bzw. Support und das Marketing. Diese drei Bereiche zeichnen sich durch einen intensiven Kundenkontakt aus und stellen unterschiedliche Anforde- rungen an ein CRM-System.15 Die Nutzung einer CRM-Lösung ist für die drei Bereiche unabhängig möglich, sogar die Verwendung gänzlich unterschiedlicher Systeme innerhalb eines Unternehmens ist in der Praxis oft vorzufinden. Um Re- dundanzen zu vermeiden, Synergien zu nutzen und die interne Kommunikation im Unternehmen zu verbessern ist es jedoch empfehlenswert, eine integrierte Lösung zu verwenden, in der die Module der verschiedenen Bereiche ineinander greifen.16

Vertrieb

Der Vertrieb ist im Unternehmen oft der erste Bereich, der die Notwendigkeit ei- nes CRM-Systems erkennt und die Implementierung eines solchen fordert. Be- reits Mitte der Achtzigerjahre gab es Vertriebssteuerungssysteme, die als Indivi- dualprogramme auf Großrechnern liefen. Diese dienten den Bereichen, die für den Vertrieb bei einem CRM auch heute noch am wichtigsten sind: dem Ver- triebsmanagement, der Außendienststeuerung und dem Vertriebscontrolling. Später wurden dann sogenannte Computer Aided Selling-Systeme (CAS) und Sales Force Automation-Systeme (SFA) entwickelt, die ebenfalls ausschließlich dem Vertrieb dienten und umständliche, papierorientierte Organisation durch Datentechnik ersetzten.17 Für die Vertriebsorganisation ist der Überblick über die Planung, Durchführung und Ergebnisse aller Vertriebsvorgänge zentral in einem CRM-System.

Service/Support

Auch die Service- oder Supportabteilung in einem Unternehmen kommt heutzu- tage kaum mehr ohne ein CRM-System aus. Der Überblick über die Kundenhis- torie und bereits erfolgreich gelöste Vorfälle sind Grundvoraussetzungen, um dem Kunden bei seinem Problem möglichst schnell und effektiv weiter zu hel- fen.18

Marketing

Das Marketing ist ein Bereich, der die Vorzüge eines CRM-Systems erst vor kur- zem für sich entdeckt hat. Mithilfe neuer Funktionen in modernen CRM-Systemen ist es möglich Marketingkampagnen zu planen, zu steuern und auszuwerten. Der immer wichtiger werdende Return on Investment (ROI) im Marketing und damit der Erfolg von Kampagnen, kann durch die IT-Unterstützung besser gemessen werden.19

Extended Relationship Management (xRM)

Ein weiterer, noch relativ neuer Nutzungszweck des CRM-Systems, der den meisten Unternehmen noch unbekannt ist, ist xRM. Dafür wird die bestehende CRM-Software für Zwecke eingesetzt, die nicht zwingend mit dem Kunden zu tun haben, aber bei denen die Prozesse ähnlich wie bei Kundenprozessen gestaltet sind.20 Beispiele hierfür sind das Management des Fuhrparks eines Logistikun- ternehmens oder das Management der Kühe eines Landwirtschaftsbetriebs. Hier fungieren die Lastwagen bzw. die Kühe als Kunden und das Unternehmen kann sämtliche Interaktionen/Kommunikation mit der einzelnen Kuh oder dem Lastwa- gen nachvollziehen und steuern.

[...]


1 Vgl. Bruhn (2012), S. 2.

2

3 Vgl. Bruhn/Ahlers (2007), S. 393.

4 Vgl. www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2013/06/18/ [Stand 10.10.2013].

5 Vgl. www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2013/04/26/2013 [Stand 11.10.2013]

6 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/markt.html [Stand 18.11.2013].

7 Vgl. Raab/Werner (2005), S. 13.

8 Vgl. Raab/Werner (2005), S. 14.

9 Vgl. Meffert et.al. (2012), S. 73.

10 Schüller/Fuchs (2006), S. 125.

11 Vgl. Bach(Österle, (2000), S. V.

12 Vgl. Diller/Haas/Ivens, (2005), S. 53 und S. 82.

13 Vgl. Bruhn (2012), S.8.

14 Vgl. Hubschneider/Sibold, (2006), S. 12

15 Vgl. Link (2001), S. 37.

16 Vgl- Mathena (2009), S.22.

17 Vgl. Schwetz, (2000), S. 21.

18 Vgl. Schnauffer/Jung (2004), S.20 f.

19 Vgl. Schnauffer/Jung (2004), S. 18 f.

20 Vgl. Kachinske (2010), S. 306 f.

Details

Seiten
48
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656746645
ISBN (Buch)
9783656746638
Dateigröße
825 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v280496
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin – School of Management and Innovation
Note
1,3
Schlagworte
CRM Customer Journey Marktanalyse Marketing

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Titel: Analyse des CRM-Marktes unter besonderer Betrachtung der Customer Journey