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Performance Management. Eine Übersicht

Akademische Arbeit 2006 24 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vom Performance Measurement zum Performance Management

2 Der Performance Management Regelkreis

3. Performance-Planung

4. Performance-Realisation & - Verbesserung

5. Performance-Measurement & - Bewertung

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Vom Performance Measurement zum Performance Management

Die heutigen Rahmenbedingungen der Unternehmen sind gekennzeichnet durch eine stetig fortschreitende Globalisierung[1], wodurch die Kunden immer weniger gezwungen sind, Produkte und Dienstleistungen von einem Unternehmen in ihrer Region zu beziehen. Dies führt zu einer stetigen Steigerung der internationalen Wettbewerbsintensität zwischen den Unternehmen. Ferner sind die Unternehmen durch die zu beobachtende Verkürzung der Technologiezyklen gefordert, in immer kürzeren Abständen neue Produkte und Dienstleistungen anzubieten, sofern sie erfolgreich im Wettbewerb bestehen wollen.[2] Um in einem solch anspruchsvollen Umfeld erfolgreich tätig zu sein, muss ein Unternehmen seine Performance ganzheitlich überwachen, steuern und verbessern.[3]

Unter der Performance eines Unternehmens versteht man dabei den Grad der Zielerreichung einer Organisation. Dieser Zielerreichungsgrad kann als das Ausmaß der Interessensbefriedigung aller relevanten Stakeholder des Unternehmens bezeichnet werden.[4] Insofern ist ein Unternehmen mit einer hohen Performance, ein solches „…welches in allen relevanten Bereichen erfolgreich arbeitet und die Interessen sämtlicher Anspruchsgruppen (Stakeholder) berücksichtigt.“[5]

Bei den relevanten Stakeholdern, welche zu berücksichtigten sind, handelt es sich um die so genannten primären Stakeholder, wie z.B. die Kapitalgeber, Führungskräfte, Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten. Diese stehen in einem Transaktionsverhältnis mit dem Unternehmen, da sie diesem erfolgskritische Ressourcen zur Verfügung stellen und im Gegenzug dafür berechtigte Ansprüche auf die Befriedigung ihrer spezifischen Interessen besitzen. Im Gegensatz dazu sind die sekundären Stakeholder solche, die in keinem unmittelbaren Transaktionsverhältnis mit dem Unternehmen stehen und damit nicht zu der Gruppe der relevanten Stakeholder gehören.[6]

Die ursprünglichen Bestrebungen die Performance eines Unternehmens zu messen und zu steuern werden aus heutiger Sicht als traditionelle Ansätze der Performancemessung und -steuerung bezeichnet.

Das prägende Merkmal dieser traditionellen Ansätze ist, dass sich die Betrachtung der Performance ausschließlich auf monetäre Steuerungsgrößen beschränkt.[7]

So basieren sie zumeist auf den Daten des Rechnungs- und Finanzwesens des Unternehmens (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Datenbasis der traditionellen Ansätze zur Performancemessung und -steuerung

Quelle: Wunderlin (1999), S. 69

Der bekannteste und am meisten verwendete traditionelle Ansatz ist das 1919 entwickelte Du-Pont-System.[8] Dabei handelt es sich um ein Kennzahlensystem[9], an dessen Spitze die Kennzahl Return on Investment[10] steht, welche in mehreren Stufen bis auf die Ebene einzelner Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen verfeinert wird. So ist es möglich, die Haupteinflussfaktoren auf den Erfolg des Unternehmens (hier die Rendite des eingesetzten Kapitals) zu analysieren.[11] Bis Mitte der 80er Jahre bauten Kennzahlensysteme meist auf dem Du-Pont-System auf, indem eine finanzwirtschaftliche Spitzenkennzahl rechnerisch in mehrere Einzelkennzahlen aufgegliedert wurde.[12]

Ende der 80er Jahre kam verstärkt Kritik an diesen traditionellen Ansätzen der Performancemessung und -steuerung auf, die bis heute anhält.[13] Insbesondere wird der Vergangenheitsbezug der auf den Rechnungs- und Finanzwesen basierenden Daten kritisiert.

Da diese erst mit einer zeitlichen Verzögerung vorliegen, besteht die Gefahr, nicht rechtzeitig auf Fehlentwicklungen innerhalb des Unternehmens sowie auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren und damit zu spät Korrektur- bzw. Anpassungsmaßnahmen ergreifen zu können.

Vielmehr werden auch zukunftsorientierte Informationen benötigt, damit eine vorausschauende Steuerung des Unternehmens möglich ist.[14]

Des Weiteren wird kritisiert, dass die ausschließlich verwendeten monetären Steuerungsgrößen einen fehlenden Bezug zur Unternehmensstrategie aufweisen. Die oftmals in einer Strategie fokussierten qualitativen Faktoren, wie z.B. die Produktqualität oder die Qualität des Kundenservices, können nicht nur durch monetäre Größen abgebildet werden. Dies birgt die Gefahr, entscheidende Wettbewerbsfaktoren nicht zu berücksichtigen.[15] Dadurch wird nur ein Feed-back über die Erreichung von Teilen der Strategie bereitgestellt und das Unternehmen wird nicht ganzheitlich, im Sinne einer vollständigen Erreichung der Strategie, gesteuert.[16]

Ferner tragen in diesem Zusammenhang die traditionellen Ansätze den, eingangs in dieser Arbeit beschriebenen, Rahmenbedingungen der Unternehmen nicht in ausreichendem Maße Rechnung. So sind Unternehmen aufgrund der sich verändernden Rahmenbedingungen häufig gefordert ihre Strategie dementsprechend anzupassen. Dazu bedarf es Steuerungsgrößen, die diesen Veränderungsprozess vorantreiben und abbilden können, was durch rein monetäre Größen meist jedoch nicht erreicht werden kann.[17]

Ein weiterer Kritikpunkt ist die eingeschränkte Verständlichkeit monetärer Größen. Da diese in einem hohen Maße aggregiert sind und einen eher abstrakten Charakter besitzen, können sie nur schwer in dem Sinne auf tiefere Hierarchiestufen kommuniziert werden, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Handlungen konform zu den Zielsetzungen ausrichten können.[18] In diesem Zusammenhang können monetäre Steuerungsgrößen die Mitarbeiter zu einem dysfunktionalen Verhalten anhalten. Dies bedeutet, dass diese Größen zu kurzfristigen Verhaltensweisen motivieren können und dazu führen, dass andere, für das Unternehmen wichtige Aktivitäten, welche sich nicht in den monetären Zielgrößen wiederfinden, tendenziell vernachlässigt werden können.[19]

Aufgrund der beschriebenen Schwächen kann man daher zusammenfassend feststellen, dass die traditionellen Ansätze nicht zu einer gesamtheitlichen Steuerung des Unternehmens geeignet sind, was zur Entwicklung des Performance Measurements geführt hat.[20]

Unter Performance Measurement versteht man den „Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen..., die zur Beurteilung der Effektivität (die richtigen Dinge tun) und Effizienz (die Dinge richtig tun) der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen…herangezogen werden.“[21]

Wesentliches Merkmal des Performance Measurements ist, dass nicht nur monetäre Größen herangezogen werden, sondern ein Ausgleich zwischen monetären und nicht-monetären, qualitativen und quantitativen, vergangenheitsorientierten und zukunftsgerichteten, sowie internen und externen Größen angestrebt wird.[22]

Dadurch werden die beschriebenen Schwächen der traditionellen Ansätze beseitigt. Durch den zusätzlichen Einbezug der genannten Größen erfolgt die Performancemessung, anders als bei den traditionellen Ansätzen, nicht nur eindimensional, sondern mehrdimensional und kann somit eine ganzheitliche Messung der Unternehmensperformance sicherstellen.

So wird durch den Einbezug von nicht-monetären und qualitativen Größen ermöglicht, die vollständige Unternehmensstrategie abzubilden und alle für das Unternehmen wettbewerbsentscheidenden Faktoren mit einzubeziehen. Dies ist für das Unternehmen ausschlaggebend bei der Evaluierung des Strategieerfolges, sowie um geeignete strategische Steuerungsmaßnahmen zu initiieren.[23]

Außerdem wird es dem Unternehmen durch den Einbezug von zukunftsgerichteten, vorlaufenden Größen ermöglicht, frühzeitig auf Fehlentwicklungen im Unternehmen und/oder veränderten Umweltbedingungen zu reagieren, da die vorlaufenden Größen die zukünftigen finanziellen Ergebnisse beeinflussen und damit Ansatzpunkte darstellen um diese frühzeitig zu beeinflussen und zu verbessern.[24] Ferner stellt die Berücksichtigung von externen Faktoren sicher, dass sich die Performancemessung, neben den internen Stakeholdern, auch den externen Stakeholdern widmet. So wird nicht nur die Erfüllung der Interessen der internen Anspruchsgruppen gemessen, sondern auch die Interessen der externen Stakeholder, wie z.B. die Zufriedenheit der Kunden.[25]

Jedoch reicht die alleinige Messung der Performance nicht aus. Vielmehr geht es darum die Unternehmensperformance proaktiv zu erzeugen.[26] So sollte sich ein Unternehmen nicht alleine darauf beschränken, ein System zum Performance Measurement aufzubauen, sondern versuchen, die Unternehmensperformance zu managen.[27]

Diese Sichtweise trägt der Entwicklung hin zum Performance Management Rechnung.

Bevor der Begriff des Performance Managements näher erläutert wird, ist vorwegzunehmen, dass die Begriffe „Performance Measurement“ und „Performance Management“ häufig synonym verwendet werden. Dabei wird unter Performance Measurement oftmals ein umfassender Managementansatz verstanden, der dem Begriff des Performance Managements sehr nahe kommt.[28]

In der vorliegenden Arbeit wird unter Performance Measurement hingegen die alleinige Messung der Performance verstanden. Performance Measurement wird als ein wesentlicher Bestandteil und Teilprozess des Performance Managements angesehen. So wird Performance Management auch als eine Philosophie bezeichnet, welche vom Performance Measurement unterstützt wird.[29]

Beim Performance Management handelt es sich um ein Steuerungsinstrument, welches das Unternehmen auf die Erreichung der Strategien und Ziele ausrichten soll.[30] Performance Management kann dabei als ein Führungsprozess bezeichnet werden, der anhand von Steuerungsgrößen[31] die Bewertung, Sicherung und Verbesserung der Performance, also der Zielerreichung, ermöglichen soll.[32] Performance Management beinhaltet dabei „…Techniken…mit denen Manager in Abstimmung mit den übergeordneten Unternehmenszielen die Performance ihrer Mitarbeiter planen, lenken und verbessern können.“[33] Die zentralen Aktivitäten des Performance Managements sind der Prozess der Zielformulierung der Performance, die Überwachung und Steuerung der Performance, sowie die Entwicklung von entsprechenden Maßnahmen, sofern die festgestellte Performance nicht mit den definierten Zielen übereinstimmt.[34]

Dadurch wird deutlich, dass Performance Management wesentlich mehr umfasst als die alleinige Messung der Performance. Anders als das Performance Measurement, das sich auf die Messung der Performance beschränkt, liegt der Fokus beim Performance Management auf dem „Managen“ der Performance, also auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Performance.[35]

Die Notwendigkeit für Unternehmen, ein solches Performance Management aufzubauen und anzuwenden, wurde bereits eingangs dieser Arbeit, bei der Betrachtung der heutigen Rahmenbedingungen der Unternehmen, beschrieben. Ein weiterer wichtiger Aspekt, welcher ein Performance Management für Unternehmen notwendig werden lässt, ist die Einführung der neuen Kreditvergaberichtlinien nach Basel II.[36] Um nicht zu einer ungünstigen Bonitätsbeurteilung durch ein Kreditinstitut zu gelangen und damit zu schlechten Kreditkonditionen, muss ein Unternehmen nach den Basel II-Richtlinien eine Reihe von zukunftsgerichteten, qualitativen Faktoren im Rahmen des Kreditratings zur Verfügung stellen. Dazu reichen jedoch die Daten des Rechnungs- und Finanzwesens nicht aus, sodass neue Instrumente notwendig sind, welche die geforderten Daten bereitstellen können.[37]

Dies verdeutlicht die notwendige Entwicklung von den traditionellen Ansätzen zum Performance Measurement bzw. Performance Management.

Darüber hinaus verlangen die Basel II-Richtlinien von Unternehmen Instrumente für eine ganzheitliche strategische Unternehmenssteuerung, welche die Erreichung der Unternehmensziele sicherstellen sollen.[38] Dies zeigt ebenfalls die Notwendigkeit zur Anwendung eines Performance Managements, welches genau diesem Anspruch der ganzheitlichen Steuerung des Unternehmens hinsichtlich der Erreichung der Strategien und Ziele gerecht wird.[39]

Unter dem Namen Corporate Performance Management hat sich ein weiterer Begriff entwickelt, der nachfolgend erläutert werden soll. Synonym zu Corporate Performance Management (CPM) werden die Begriffe Business Performance Management (BPM) oder Enterprise Performance Management (EPM) verwendet.[40]

Unter CPM wird oftmals eine Weiterentwicklung von Business Intelligence-Ansätzen[41] verstanden oder der Begriff wird als Synonym zu Business Intelligence verwendet. Demnach wird CPM als ein Informationssystem für Unternehmen aufgefasst, welches zur Datenanalyse und Berichterstattung im Unternehmen eingesetzt wird, um dort als Entscheidungsunterstützung zu dienen. So entwickeln viele Business Intelligence Anbieter neue Unternehmenssoftware oder entwickeln ihre bestehende Business Intelligence Produkte weiter, um diese unter dem „Banner“ CPM zu vermarkten.[42]

Jedoch stellt CPM wesentlich mehr dar, als eine ausschließlich technologische Lösung.[43]

So bezeichnet die Gartner Group[44] CPM als einen Überbegriff für die Methoden, Werkzeuge, Prozesse und Systeme, die genutzt werden, um die Performance eines Unternehmens zu managen und zu überwachen. Daraus wird deutlich das CPM keine rein technologische Lösung darstellt oder es mit Business Intelligence gleichgesetzt werden kann. Vielmehr handelt es sich um einen Managementprozess.[45] CPM soll Unternehmen dabei unterstützen, ihre Strategie zu entwickeln und zu implementieren. Durch die Integration der strategischen mit der operativen Planung, soll CPM die entsprechende Strategieausführung im Unternehmen optimieren und die Unternehmensperformance in Übereinstimmung mit dieser Strategie messen, sowie steuern.[46]

In der vorliegenden Arbeit wird CPM aus der Management Perspektive betrachtet. Dies bedeutet, dass der Schwerpunkt weniger darauf gelegt wird, wie CPM technologisch als Softwarelösung im Unternehmen implementiert werden kann, sondern darauf wie sich mit CPM die Performance auf allen Unternehmensebenen bestimmen und steuern lässt. Denn erst „…die Management-Perspektive macht daraus [CPM] ein äußerst wertvolles Konzept – indem es hilft, zu jedem Zeitpunkt die Performance des Unternehmens auf alles Ebenen bestmöglich zu bestimmen, damit Transparenz in der Führung zu gewährleisten und die zukünftige Unternehmensentwicklung aktiv zu gestalten.“[47]

Da CPM, wie das Performance Management, auf die Überwachung sowie die Steuerung der Unternehmensperformance abzielt und unterstützend bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie wirken soll, wird nachfolgend der Begriff Performance Management synonym zu CPM verwendet, wie es auch teilweise getan wird.[48]

2 Der Performance Management Regelkreis

Die zentralen Elemente des Performance Managements sind:

1. Performance-Planung
2. Performance-Realisation & - Verbesserung
3. Performance-Measurement & - Bewertung

Diese Elemente bilden einen durchgängigen Regelkreis des Performance Managements (Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Performance Management Regelkreis

Quelle: In Anlehnung an Riedl (2000), S. 30

Der Performance Management Regelkreis kann dabei als eine Konkretisierung des Kybernetischen Controllingprozesses gesehen werden, welcher die Planung, Realisation und Kontrolle beinhaltet.[49]

[...]


[1] So wird z.B. der europäische Binnenmarkt, durch die voraussichtliche Aufnahme von Bulgarien und Rumänien im Rahmen der Osterweiterung im Jahre 2007, zukünftig weiterhin wachsen. vgl. http://www.auswaertiges-amt.de/diplo/de/Europa/Erweiterung/Uebersicht.html

[2] Vgl. Küng/Wettstein (2003), S. 1

[3] Vgl. Wettstein (2002), S. 3

[4] Vgl. Krause (2005), S. 20

[5] Küng/Wettstein (2003), S. 1

[6] Vgl. Wunderlin (1999), S.

[7] Vgl. Wunderlin (1999), S.

[8] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 6

[9] „Ein Kennzahlensystem sind zwei oder mehr Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären.“ Sandt (2004), S. 14

[10] Der Return on Investment zeigt den Erfolg bzw. die Rendite aus dem investierten Kapital des Unternehmens an. vgl. Gladen (2003), S. 93

[11] Vgl. Wettstein (2002), S. 34

[12] Vgl. Sandt (2004), S. 31

[13] Vgl. Sandt (2004), S. 17

[14] Vgl. Hauber (2002), S. 48 und Hoffmann (1999), S.

[15] Vgl. Hoffmann (1999), S. 24

[16] Vgl. Wunderlin (1999), S. 70 und Gleich (a) (2001), S. 8

[17] Vgl. Piser (2004), S.

[18] Vgl. Piser (2004), S. 112 und Hoffmann (1999), S. 22

[19] Vgl. Hauber (2002), S. 49 und Wunderlin (1999), S. 70

[20] Vgl. Hauber (2002), S. 49

[21] Gleich/Kitzelmann (2002), S. 89

[22] Vgl. Wunderlin (1999), S. 75

[23] Vgl. Wunderlin (1999), S. 71

[24] Vgl. Küntzle (1999), S. 65

[25] Vgl. Küntzle (1999), S. 65

[26] Vgl. Krause (2005), S. 39

[27] Vgl. O'Neill (2006), S. 29

[28] Vgl. Currle (2002), S.

[29] Vgl. Hoffmann (1999), S. 29-31 und Riedl (2000), S. 25

[30] Vgl. Brunner (1999), S. 9

[31] Die Steuerungsgrößen werden im Laufe dieser Arbeit als „Key Performance Indikatoren“ bezeichnet und im Paragraphen 1.2 erläutert.

[32] Vgl. Riedl (2000), S. 26

[33] Hoffmann (1999), S. 29

[34] Vgl. Klingebiel (1999), S. 14

[35] Vgl. Brunner (1999), S. 11

[36] Vgl. Krause (2005), S. 4

[37] Vgl. Bonn/Mosch (2004), S. 24 und Wehrmann/Schöneis (2004), S. 92

[38] Vgl. Behr/Fischer (2005), S. 123

[39] Vgl. Brunner (1999), S. 9

[40] Vgl. Corbitt (2004), S. 22

[41] „Unter Business Intelligence fasst man .. Softwarewerkzeuge zur Extraktion und Auswertung der unternehmensweit vorhandenen Daten und deren Umwandlung in für die Entscheider relevante Informationen zusammen.“ Hannig (2002), S. 6

[42] Vgl. Frolick/Ariyachandra (2006), S. 42 und Miranda (2004), S. 60

[43] Vgl. Miranda (2004), S. 60

[44] Die Gartner Group ist ein US-Konzern, welches Schwerpunktmäßig als Marktforschungsinstitut sowie als Beratungsunternehmen agiert.

[45] Vgl. Miranda (2004), S.

[46] Vgl. Frolick/Ariyachandra (2006), S. 41 und Glustin (2005), S. 1

[47] Glustin (2005), S. 1

[48] Zum Beispiel Information Builders Deutschland GmbH (2006), S. 3

[49] Vgl. Grüning (2002), S. 8

Details

Seiten
24
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783656734390
ISBN (Buch)
9783668137363
Dateigröße
617 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v280384
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,3
Schlagworte
performance management eine übersicht

Autor

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Titel: Performance Management. Eine Übersicht