Das Projektmanagement eines globalen SAP System-Rollout

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Herausforderungen an das Projektmanagement eines globalen SAP System-Rollout
2.1 Projektinitialisierung
2.1.1 Projektorganisation
2.1.2 Aufbau des Rolloutteams
2.1.3 Projektzeitplan erstellen
2.1.4 Organisatorische Grundlagen eines Rollout
2.2 Konzeption eines globalen Template
2.2.1 Dokumentationskonzept entwickeln
2.2.2 Geschäftsprozess- und Datendefinition
2.2.3 Systemarchitektur festlegen
2.2.4 Entwicklungsarbeit durch externe Modulberater
2.2.5 Rollen- und Berechtigungskonzept entwickeln
2.2.6 Datenmigrationskonzept entwickeln
2.2.7 Strategisches Timing der lokalen Einführungs-projekte
2.2.8 Trainingskonzept erstellen
2.3 Rollout in die Landesgesellschaften
2.3.1 Aufbau der Projektteams
2.3.2 Lokalisierungsanteile identifizieren
2.3.3 Trainingskonzept umsetzen
2.3.4 Berechtigungskonzept umsetzen
2.3.5 Lokale Produktivumgebungen aufbauen
2.3.6 Externe Schnittstellen realisieren
2.3.7 Lokale Datenmigrationen durchführen
2.3.8 Abschließende Integrationstests
2.3.9 Lokale Cut Over durchführen
2.4 Globaler Produktivbetrieb
2.4.1 Help-Desk einrichten
2.4.2 Continuous Improvement
2.4.3 Releasewechsel Planung

3. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Globalisierung, Innovation, Liberalisierung der Märkte und internationale Wettbewerbsfähigkeit sind bestechende Schlagworte, die aus der heutigen Wirtschaft nicht mehr wegzudenken sind. Die Herausforderungen eines zunehmend vernetzten Weltmarktes verlangen von weltweit agierenden Konzernen und Unternehmen flexible IT Strukturen, um Menschen, Informationen und Geschäftsprozesse über technische und organisatorische Grenzen hinweg zu verbinden. Nur so ist es möglich ein effizientes Agieren, eine hohe Produktivität und globale Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

SAP bietet als weltweit führender Hersteller betriebswirtschaftlicher Standardsoftware eine Möglichkeit zur Realisierung der übergeordneten Ziele. Daher verwundert es nicht, dass in der jüngeren Vergangenheit die Anzahl internationaler SAP-Projekte rasant zugenommen hat. Die Komplexität solcher Projekte mit globalem, multinationalem Charakter ist allerdings weitaus höher, als die eines nationalen SAP-Einführungsprojekts.^[1]

2. Herausforderungen an das Projektmanagement eines globalen SAP System-Rollout

In der vorliegenden Arbeit wird beschrieben, wie mit den technisch-organisatorischen Herausforderungen und Problemstellungen im Projektmanagement eines globalen SAP System-Rollout verfahren werden kann. Die Zielsetzung muss hierbei lauten, eine möglichst effiziente und wirtschaftliche Zielerreichung des geplanten Projekts sicherzustellen.

Die Multinationalität eines solchen Projekts, sowie die Vorgehensweise eines Rollout bei der globalen SAP Systemeinführung stellt das gesamte Projektteam neben den ohnehin vorhandenen Aufgaben vor zusätzliche Herausforderungen. Es sind zusätzliche Faktoren im Projektmanagement eines Rollout zu berücksichtigen, die bei einer normalen SAP-Implementierung in einem deutschen Unternehmen vernachlässigt werden können. Hierzu zählen beispielsweise:

- Unterschiedliche Sprachen, Sonderzeichen und landesspezifische Datumsformate
- Berücksichtigung unterschiedlicher Zeitzonen
- Berücksichtigung umfangreicher Reisetätigkeiten des Projektteams
- Berücksichtigung unterschiedlicher Kontenpläne
- Länderspezifische Verfahren zur Lohn- und Gehaltsabrechnung
- Berücksichtigung des gesetzlich geforderten Berichtswesens im Rechnungswesen des Ziellandes
- Steuerliche Besonderheiten für die Rechnungsprüfung sowie nationale Rechtsvorschriften im Zielland
- usw.

All diese Aspekte erhöhen die Komplexität eines Rollout gegenüber anderen Einführungsprojekten und verlangen besondere Berücksichtigung in der Projektdurchführung.

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Abb. 1 : Phasenkonzept eines globalen SAP System-Rollout

Quelle: eigene Darstellung

Das Vorgehen bei der Projektarbeit wird im Folgenden durch vier elementare Phasen bestimmt. Dabei handelt es sich erstens um die Phase der Projektinitialisierung, zweitens um die Phase der Konzeption eines globalen Templates, drittens um den Rollout in die Landesgesellschaften und viertens um die Phase des globalen Produktivbetriebs. Abb. 1 zeigt anschaulich die geplante Vorgehensweise in ihren groben Zügen auf.

Die einzelnen Phasen werden zunächst jeweils theoretisch betrachtet. Jede Phase gliedert sich in einzelne Arbeitspakete die strukturiert umzusetzen sind.

2.1 Projektinitialisierung

Die erste Projektphase zu Beginn des gesamten Rolloutprojekts beschäftigt sich mit der Projektinitialisierung. Um die Durchführung des Rollout effektiv und effizient gestalten zu können, muss jederzeit gewährleistet sein, dass das gesamte Projektteam optimal zusammenarbeiten kann. Daher sollten in der Initialisierungsphase des Projekts standardisierte Projektabläufe aufgestellt und an alle Teammitglieder kommuniziert werden. Die Zielsetzung der Einführung von Projektstandards besteht darin, die Strukturen der Projektarbeit zu festigen und die Komplexität des Gesamtprojekts zu reduzieren. Durch ihre Anwendung wird insbesondere die Kommunikation der Projektmitarbeiter untereinander, sowie die Verständigung mit den Mitarbeitern der Landesgesellschaften enorm erleichtert. Bei den vielfältigen Möglichkeiten zur Definition von Projektstandards ist allerdings darauf zu achten, dass eine überschaubare Menge an Methoden und Werkzeugen zum Einsatz kommt, sodass überflüssige Arbeit vermieden wird, die inhaltliche Konsistenz der Projektarbeit jedoch jederzeit gewährleistet ist.^[2]

Klarheit über das konkrete Projektziel, sowie die zugrunde liegende Einführungsstrategie für die globale Implementierung des SAP-Systems können als wichtigste Arbeitsschritte dieser Projektphase angesehen werden^[3], weil nur über geregelte Zielvereinbarungen eine Möglichkeit besteht, das Gesamtprojekt und die jeweiligen Organisationseinheiten qualifiziert zu führen, zu steuern und zu entwickeln.^[4]

Über diese beiden Arbeitspakete hinaus sind jedoch noch weitere Arbeitspakete auszuführen, bei denen es besonders in dieser ersten Vorbereitungsphase eines Rollout darum geht, grundlegende Entscheidungen zu treffen, um einen reibungslosen Projektablauf sicher zu stellen.

2.1.1 Projektorganisation

Für die Durchführung eines großvolumigen Rolloutprojekts ist zu Projektbeginn eine geeignete Projektorganisation zu definieren. Die Festlegung dieser Organisationsstruktur ordnet den Projektmitgliedern eine bestimmte Rolle zu, die einzuhaltende Entscheidungswege im Projekt definiert.^[5] Sie wird zu dem Zeitpunkt arbeitsfähig, an dem die Projektmitarbeiter verbindlich für das Projekt gewonnen werden und ihre Position in den Organisationsstrukturen einnehmen.^[6]

Die Vorgehensweise eines Rollout macht es erforderlich, bereits bei dem Entwurf der Organisationsstrukturen zu berücksichtigen, dass die Projektorganisation mehrfach in unterschiedlichen dezentralen Einführungsprojekten Anwendung finden muss und dadurch einen hohen Standardisierungsgrad besitzen sollte. D.h. konkret, dass die Positionen übergeordneter Ebenen und Entscheidungsgremien während des gesamten Rollout nahezu konstant bleiben. Erst ab der Position des Projektleiters ist ein ständiger Wechsel der Projektmitarbeiter erforderlich, weil die Projektmitarbeiter der unterschiedlichen Landeseinheiten in die Projektarbeit einzubeziehen sind.

2.1.2 Aufbau des Rolloutteams

Die Bildung eines Projektteams ist grundsätzlich immer an der Aufgabenstellung auszurichten. Nach erfolgter Definition der auszuführenden Tätigkeiten sind die Teammitglieder auszuwählen. Der Hintergrund eines globalen Rollout erfordert eine sog. semi-flexible Zusammensetzung des gesamten Projektteams.^[7] In dieser Projektphase geht es zunächst darum ein Kernteam von wenigen Mitarbeitern zu bilden, die das Projekt während der gesamten Laufzeit betreuen und somit den inflexiblen Anteil der Projektmitglieder bilden. Dabei handelt es sich insbesondere um die leitenden Gremien, sowie geeignete internationale Projektmanager. Bei der Auswahl der internationalen Projektmanager spielt die individuelle fachliche Kompetenz der potenziellen Teammitglieder die entscheidende Rolle. Die Unterstützung des Kernteams erfolgt in Phase 3, die den intensiven Rollout darstellt, durch die Mitarbeiter der jeweiligen Landesgesellschaften, sowie durch externe Berater, die ihr spezielles Fachwissen in die Projektarbeit einfließen lassen (vgl. Kap. 2.2.4). Je Land und lokalem Implementierungsprojekt ändert sich demnach das Projektteam teilweise in seiner Zusammensetzung, wodurch dieser Anteil der Projektmitglieder als flexibel zu bezeichnen ist. Die Besetzung der flexiblen Positionen erfolgt in dem ersten Arbeitspaket einer lokalen Systemimplementierung. Hierauf wird an anderer Stelle konkret Bezug genommen (vgl. Kap. 2.3.1).

Das Arbeitspaket zur Festlegung der inflexiblen Projektsstrukturen besitzt eine hohe Bedeutung für das Gesamtprojekt, weil an dieser Stelle für das Unternehmen am ehesten die Möglichkeit besteht auf den Projektverlauf des Rollout durch eine entsprechende Personalpolitik Einfluss zu nehmen. Von den internationalen Projektmanagern werden insbesondere folgende Fähigkeiten verlangt:

- Erfahrung in der Einführung und im Einsatz von SAP-Systemen
- Internationale Projekterfahrung
- Sehr gute englische Sprachkenntnisse
- Bereitschaft zu umfangreicher Reisetätigkeit und Auslandsaufenthalten

Weil das Projektteam bei der Durchführung eines globalen SAP System-Rollout ebenfalls für einen reibungslosen Ablauf des Veränderungsprozesses in den Landesgesellschaften verantwortlich ist und die Umsetzung eines geeigneten Change Management Konzepts ein gewisses Fingerspitzengefühl verlangt, sind erste Erfahrungen in diesem Bereich ebenfalls von Vorteil.^[8]

Drei persönliche Eigenschaften, die jedes Teammitglied weiterhin unbedingt mitbringen sollte sind hohes Engagement, ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten und eine ausgeprägte Kooperationsbereitschaft. Diese persönlichen Fähigkeiten sind umso stärker ausgeprägt, je höher die Jobmotivation und die Identifikation des Einzelnen mit dem jeweiligen Unternehmen sind.^[9]

2.1.3 Projektzeitplan erstellen

Die Festlegung eines Zeitrahmens für die Durchführung eines jeden Projekts ist von hoher Bedeutung. So auch bei einem globalen SAP System-Rollout. Zum einen soll durch eine möglichst genaue zeitliche Terminierung der Projektfortschritt messbar gemacht werden, zum anderen findet durch die zeitliche Gliederung eine klare Abgrenzung der auszuführenden Tätigkeiten in den einzelnen Projektabschnitten voneinander statt.^[10]

Allerdings fällt es bei einem großvolumigen Rolloutprojekt, das mehrere Jahre Bearbeitungszeit beanspruchen wird, nicht leicht, bereits zu Beginn der Planungen das Gesamtprojekt in einen zeitlichen Rahmen zu fassen. Das liegt zum einen daran, dass bisher wenige öffentlich zugängliche Erfahrungswerte gleichartiger Projekte vorliegen, zum anderen sind mögliche Problemstellungen, die im langfristigen Verlauf des Rollout auftreten könnten, noch gar nicht abzuschätzen.

Dennoch sollte durch eine grobe Terminierung an dieser Stelle eine Gliederung des Gesamtprojekts erfolgen. Erste Anhaltspunkte bieten dabei die Phasen des zugrundeliegenden Gesamtkonzepts. Phase 3, sprich der eigentliche Rollout des SAP-Systems in die Landesgesellschaften, wird hierbei den größten Zeitbedarf in Anspruch nehmen, wenn man den globalen Produktivbetrieb mit der Maßgabe eines Continuous Improvement und ohne fixierten Endpunkt einmal ausklammert.

Der Abschluss einer jeden Phase ist durch einen im Vorfeld festzulegenden Orientierungspunkt zu fixieren. Die Verwendung von Meilensteinen ist jedoch aufgrund der gegebenen Rahmenbedingungen eher unpraktikabel. An dieser Stelle sind übergeordnete Fixpunkte zu setzen, die in einem Rollout als Global Key Check Points bezeichnet werden sollen. Eine Ausnahme bildet allerdings die Phase 4 des globalen Produktivbetriebs, die nicht durch einen Global Key Check Point abgeschlossen wird, weil es hierbei vielmehr darum geht, ablauforganisatorische Organisationsstrukturen für den globalen Produktivbetrieb zu bilden.

Die zu setzenden Global Key Check Points liegen mitunter zeitlich sehr weit auseinander, bilden aber entscheidende Orientierungspunkte, an denen ein Review der beendeten Phase in ihrer Gesamtheit vorgenommen werden sollte. Weiterhin ist an diesen Stellen an den übergeordneten Lenkungsausschuss zu berichten und es sind Entscheidungen über den weiteren Projektablauf zu treffen.^[11] Diese Maßnahmen sind an dieser Stelle sinnvoll, weil nun zusätzlich gewonnene Erfahrungswerte eine genauere Terminierung und Überarbeitung des Projektplans erlauben.

2.1.4 Organisatorische Grundlagen eines Rollout

Neben dem Aufbau geeigneter Projektstrukturen, der Besetzung der definierten Rollen und einer groben zeitlichen Terminierung des Rolloutprojekts sind in der ersten Phase viele weitere Arbeitsschritte durchzuführen, die einen reibungslosen Projektablauf garantieren sollen.

Gerade in internationalen Projekten ist zu Beginn des Projekts eine einheitliche Projektsprache zu definieren. Dies mag banal klingen, ist jedoch ein essenzieller Schritt zur Gestaltung der organisatorischen Rahmenbedingungen innerhalb des Projekts, weil mangelhafte Kommunikation innerhalb eines Projekts dieses von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Weiterhin ist für das Rolloutteam eine leistungsfähige Arbeitsumgebung zu errichten. Dies ist unbedingt erforderlich, um eine effiziente Projektarbeit gewährleisten zu können. An dieser Stelle ist anzumerken, dass im weiteren Verlauf des Rollout darauf zu achten ist, eine solche leistungsfähige Arbeitsumgebung auch in der Landesgesellschaft herzustellen, die von einer lokalen Implementierung betroffenen ist. Zu der grundlegenden Ausstattung gehört hierbei:

- Ein verschließbarer Raum
- Telefon, E-Mail, Kopierer, Fax, Scanner
- Ausreichend vorhandene PC-Arbeitsplätze mit Internetzugang
- Entsprechende Software
- SAP-Systemzugang^[12]

Ein weiterer und nicht zu unterschätzender Faktor ist ebenfalls die zentrale Koordination der Reisetätigkeiten der Projektmitglieder. Ein internationaler SAP System-Rollout bringt einen nicht unerheblichen Reiseaufwand mit sich, der in seiner Planung wertvolle zeitliche Ressourcen bindet, wenn er durch die Teammitglieder selbst durchgeführt wird. Speziell in der intensiven Rolloutphase müssen in den parallel laufenden Einführungsprojekten Flughafen- und Hoteltransfers organisiert werden, sowie Flugtickets und Unterkünfte gebucht werden. In bestimmten Ländern ist eine Einreise nur mit gültigen Visa möglich. Auch diese gilt es zu organisieren. Eine zentrale Steuerung all dieser Tätigkeiten in einem Projektbüro, das sich diesen administrativen Tätigkeiten widmet, verspricht enorme Effizienzvorteile, weil die reisenden Teammitglieder sich voll und ganz auf die Projektinhalte konzentrieren können.

Die Durchführung eines Projekts von solch umfangreichem Format erfordert die Einführung und Nutzung weiterer zentraler, organisatorischer Tools des Projektmanagement zur effizienteren Steuerung des Gesamtprojekts. Zunächst sollte eine Kommunikationsstruktur eingerichtet werden, um eine reibungslose Kommunikation innerhalb des Projekts sicherzustellen. Weiterhin ist sinnvoll für die gesamte Projektlaufzeit einen zentralen Teamkalender zur Koordination der Projektteilnehmer zu führen. Dadurch lässt sich nachvollziehen wer, wann und wo im Einsatz ist, bzw. auch wer für das Projekt zur Verfügung steht und wer nicht (z.B. Urlaub, Krankheit, Beratertätigkeit in anderen Projekten, etc.). Zusätzlich sind zentrale Projektverzeichnisse zu erstellen, die eine strukturierte Ablage aller Arbeitsergebnisse ermöglicht. In diesen sind ebenfalls öffentlich die verschiedenen Statusberichte (z.B. Steering Committee Protocol) zum Fortschritt der Projektarbeit einzustellen.

Alle vorgestellten, aber auch viele weitere projektspezifische Dokumente mit zentralem Charakter fördern die Transparenz des Rolloutprojekts und führen in der gesamten Projektarbeit zu erheblichen Effizienzvorteilen.

2.2 Konzeption eines globalen Template

Auf die Phase der Projektinitialisierung folgt die Phase der Erstellung eines ausrollfähigen globalen Templates. Hierbei gilt es, das global einzuführende SAP-System zu entwickeln und Basiskonzept für die intensive Rolloutphase fertig zu stellen. Eine Kombination aus Aufgaben der klassischen Anforderungsanalyse und der Entwurfsentwicklung soll einen reibungslosen Einsatz des Templates in der Phase Rollout in die Landesgesellschaften gewährleisten.^[13] Die in Phase 1 entwickelten Projektstandards sind weiterhin anzuwenden und zu verfeinern.^[14]

Der Konzeptionsphase kommt eine große Bedeutung im gesamten Projektverlauf zu, weil an dieser Stelle die grundlegenden Konzepte für Daten und Prozesse, Dokumentationen, die Systemarchitektur, Trainingsmaßnahmen und weitere Aspekte des auszurollenden SAP-Template zu erstellen sind. Sie liefert die grundlegende Basis für die intensive Rolloutphase. Es werden sowohl Anforderungen an das SAP-System ermittelt, die mit Hilfe der bestehenden SAP-Funktionalitäten abgedeckt werden können, als auch solche, die individueller Lösungen bedürfen.^[15]

Der Softwareanbieter SAP stellt eine Reihe von Hilfsmitteln zur Beschleunigung und Standardisierung dieser Projektphase bereit. Hierzu gehören unter anderem:

- Referenzmodelle
- Modellierungstools
- Blueprint-Generator
- IMG
- IDES^[16]

In diesem Kapitel werden nun detailliert die auszuführenden Arbeitspakete aufgeführt, die zur Entwicklung eines ausrollfähigen Gesamtkonzepts notwendig sind.

2.2.1 Dokumentationskonzept entwickeln

In der Konzeptionsphase des globalen Rollout ist es zwingend notwendig, Regelungen und Richtlinien für die Dokumentation der notwendigen Systemeinstellungen, der Geschäftsprozessdefinitionen und der Customizingaktivitäten zu entwickeln. Die einheitliche und strukturierte Dokumentation aller vorgenommenen Änderungen und Definitionen soll sicherstellen, dass sämtliche Anpassungen des Systems im weiteren Projektverlauf für alle Beteiligten nachvollziehbar sind.

Die Anfertigung der Systemdokumentation ist bei einem Rollout besonders sorgfältig durchzuführen, weil eine ständige Optimierung des Gesamtsystems über den sehr langen Zeitraum der unterschiedlichen Systemeinführungen angestrebt wird.

Diese Faktoren legen die Festlegung von Dokumentationsstandards zu Projektbeginn nahe, um eine Einheitlichkeit der Unterlagen zu erreichen.^[17] Bei der Anfertigung ist es weiterhin wichtig, sich auf das wesentliche zu konzentrieren und komplizierte Beschreibungen möglichst zu vermeiden. Ein konkreter Bildschirmausdruck erleichtert es dem Nutzer der Dokumentation, eine konkrete Problemstellung leichter lösen zu können, als eine schwer verständliche und langatmige Beschreibung.^[18] Die Erstellung solcher Dokumentationen und Beschreibungen wird im Vorfeld viel Zeit und Mühe erfordern, sich aber im weiteren Projektverlauf in jedem Falle bezahlt machen.

2.2.2 Geschäftsprozess- und Datendefinition

Die Definition und Abbildung der Daten- und Geschäftsprozesse im SAP-System ist der wichtigste Bestandteil der Konzeptionsphase. Zunächst sollte der grundlegende Umfang an Geschäftsprozessen im global auszurollenden Template näher bestimmt werden.^[19] Diese Aufgabenstellung stellt sich aufgrund der Internationalität eines Rolloutprojektes als äußerst schwierig dar, weil bei nahezu allen internationalen Einführungsprojekten in den Landesgesellschaften mit landesspezifischen Anforderungen an die Geschäftsprozesse zu rechnen ist.^[20]

Welche unterschiedlichen Faktoren den Aufbau eines globalen SAP-Templates bei der Geschäftsprozessdefinition beeinflussen wird deutlich, wenn man die zu berücksichtigenden Dimensionen näher betrachtet (siehe Abb. 2). Je nach Größe und lokaler Ansiedlung der Landesgesellschaft sind diese Faktoren unterschiedlich stark ausgeprägt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 .: Einflussfaktoren auf die Geschäftsprozesse eines globalen Template

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Rebstock M./Selig J., Landesspezifische

Geschäftsprozesse bei der Einführung von SAP R/3 in globalen Unternehmen:

Hemmschuh oder Quelle von Wettbewerbsvorteilen?, 1997

Bezüglich der Fragestellung nach dem grundlegenden Umfang eines auszurollenden Template gibt es zwei unterschiedliche Diskussionsstandpunkte (Variante1/Variante2), die nachfolgend beide erläutert werden sollen.

Variante 1:

Bei der ersten Variante sind alle landesspezifischen Erfordernisse an die Geschäftsprozesse (Lokalisierungsanteil) aller Gesellschaften, die vom globalen SAP System-Rollout betroffen sind, zu identifizieren. Alle landesspezifischen Prozessstrukturen sind in das global auszurollende Template aufzunehmen. Durch dieses Vorgehen wird das Template einen sehr großen Prozessumfang annehmen, der über die Bedürfnisse einer einzelnen Einheit weit hinausgeht. Durch eine anschließende Reduktion dieses umfangreichen Mastertemplates auf den notwendigen Prozessumfang einer Landesgesellschaft wird diese mit einer optimal angepassten SAP-Lösung für ihre individuellen Bedürfnisse ausgestattet. In Abb. 3 wird dieses Vorgehen der Templatekonzeption nach Variante 1 graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Lokalisierungsanteil im rolloutfähigen Template Variante 1

Quelle: eigene Darstellung

Problematisch ist bei dieser Variante, dass die Identifikation sämtlicher weltweit vorhandener lokaler Besonderheiten in den Geschäftsprozessen ein enorm ressourcenintensives Vorhaben ist, sowohl in Bezug auf Kosten, als auch in Bezug auf die benötigte Bearbeitungszeit. In einem global operierenden Konzern würde ein solches Vorgehen bedeuten, dass weltweit eine große Anzahl unterschiedlicher Landesgesellschaften in geeigneter Art und Weise zu analysieren ist und die identifizierten Prozesse bei der Erstellung eines globalen Template berücksichtigt werden müssen. Das Vorgehen nach dieser Variante ist vor allem sinnvoll, wenn die notwendigen Ressourcen in nahezu unbegrenztem Rahmen zur Verfügung stehen, wie es nur bei sehr wenigen global agierenden Konzernen der Fall ist.

[...]

¹ Vgl. Bikar G./Rein S., Planung der Einführung von SAP R/3, 2000, S. 31.

² Vgl. Wenzel P., Betriebswirtschaftliche Anwendungen mit SAP R/3, 2001, S. 255.

³ Vgl. Wenzel P., Betriebswirtschaftliche Anwendungen mit SAP R/3, 2001, S. 251.

⁴ Vgl. Doppler K./Lauterburg C., Change Management, 2005, S. 257.

⁵ Vgl. Appelrath H-J./Ritter J., R/3 Einführung, 2000, S. 78.

⁶ Vgl. Schulte-Zurhausen M., Organisation, 2002, S. 460.

⁷ Vgl. Rebstock M., SAP R/3 als Werkzeug zur Optimierung von Geschäftsprozessen, 1998, S. 43.

⁸ Vgl. Capgemini, Veränderungen erfolgreich gestalten - Change Management 2005, 2005, S. 49 f.

⁹ Vgl. Doppler K./Lauterburg C., Change Management, 2005, S. 60.

¹⁰ Vgl. CDI, SAP R/3 Einführung, 2001, S. 357.

¹¹ Vgl. Schulte-Zurhausen M., Organisation, 2002, S. 422.

¹² Vgl. Türk P./Gratzel G./Petri K./Vetter M., mySAP Einführung, 2003, S. 455.

¹³ Vgl. Appelrath H-J./Ritter J., R/3 Einführung, 2000, S. 93.

¹⁴ Vgl. Türk P./Gratzel G./Petri K./Vetter M., mySAP Einführung, 2003, S. 461 f.

¹⁵ Vgl. Appelrath H-J./Ritter J., R/3 Einführung, 2000, S. 93.

¹⁶ Vgl. CDI, SAP R/3 Einführung, 2001, S.360.

¹⁷ Vgl. Wenzel P., Betriebswirtschaftliche Anwendungen mit SAP R/3, 2001, S. 279.

¹⁸ Vgl. Heuser R./Günther F./Hatzfeld O., Integrierte Planung mit SAP, 2003, S. 464.

¹⁹ Vgl. Appelrath H-J./Ritter J., R/3 Einführung, 2000, S. 100.

²⁰ Vgl. Rebstock M., SAP R/3 als Werkzeug zur Optimierung von Geschäftsprozessen, 1998, S. 40.