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Von der Eignungsdiagnostik und Potentialanalyse zur Kompetenzmessung. Methoden und Instrumente ganzheitlicher Eignungsbeurteilung

von Thomas Gerbinger (Autor)

Bachelorarbeit 2012 91 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Personalmanagement im Wandel
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Eignungsbeurteilung
2.1 Von der Eignungsdiagnostik und Potentialanalyse zur Kompetenzmessung
2.1.1 Eignungsdiagnostik
2.1.2 Potentialanalyse
2.1.3 Kompetenzmessung
2.1.4 Zwischenfazit: Kompetenzmessung ist in Zukunft richtungsweisend
2.2 Der diagnostische Prozess im Überblick
2.3 Qualitätsmerkmale von Messinstrumenten

3 Die Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis der Eignungsbeurteilung
3.1 Grundlagen zur Anforderungsanalyse
3.2 Standardisiertes Verfahren: Fragebogen zur Arbeitsanalyse
3.3 Nicht-standardisiertes Verfahren: Setzung durch Experten
3.4 Nicht-standardisiertes Verfahren: Methode kritischer Ereignisse
3.5 Das Anforderungsprofil als Ergebnis der Anforderungsanalyse
3.6 Zwischenfazit: Bewertung der Instrumente im gemeinsamen Kontext

4 Methoden zur Eignungsbeurteilung
4.1 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung
4.1.1 Allgemeine Informationen und Zielsetzung
4.1.2 Die vier Bewertungsbereiche des BIP
4.1.3 Auswertung und Interpretation der Testergebnisse
4.1.4 Der Fremdbeschreibungsbogen
4.1.5 Bewertung
4.2 Der klassische Ansatz - Assessment-Center
4.2.1 Merkmale und Konstruktionsregeln
4.2.2 Bausteine eines Assessment-Centers
4.2.3 Durchführung und Auswertung der Ergebnisse
4.2.4 Bewertung
4.3 Die Kompetenzhaltigkeit der Methoden im gemeinsamen Kontext
4.4 Verfahren der Kompetenzmessung
4.4.1 Theoretisches Grundgerüst von KODE® und KODE®X
4.4.2 KODE®-Kompetenz-Diagnostik und -Entwicklung
4.4.2.1 Theoretische Grundlagen, Zielsetzung und Einsatzgebiete
4.4.2.2 Ablauf des Messprozesses
4.4.2.3 Bewertung
4.4.3 KODE®X-Kompetenz-Explorer
4.4.3.1 Theoretische Grundlagen, Zielsetzung und Scharnierfunktion
4.4.3.2 Ablauf des Messprozesses - die KODE®X-Arbeitsschritte
4.4.3.3 Bewertung
4.5 Abschließende Bewertung der Methoden im gemeinsamen Kontext

5 Schlussbetrachtung: Ganzheitliches Eignungsbeurteilungsinstrument

6 Management Summary
6.1 Zusammenfassung
6.2 Employability als Voraussetzung für effektive Kompetenzmessung

Literaturverzeichnis VI

Eigenständigkeitserklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Ansätze der Eignungsdiagnostik und ihre Validierungslogik

Abbildung 2: Der diagnostische Prozess im Überblick

Abbildung 3: Exemplarisches Ergebnisprofil mit Soll-/Ist-Vergleich

Abbildung 4: Prinzipien der Methode kritischer Ereignisse

Abbildung 5: Anforderungsdimension "Gesprächsführungskompetenz"

Abbildung 6: Soll-Anforderungsprofil: Musterprofil für eine Führungsposition

Abbildung 7: Die vier Bewertungsbereiche des BIP

Abbildung 8: Exemplarisches BIP-Ergebnisprofil

Abbildung 9: Kompetenzen im Selbstorganisationsbild

Abbildung 10: KompetenzAtlas

Abbildung 11: Beispielsatz aus dem Fragebogen zur Selbst-/Fremdeinschätzung

Abbildung 12: Kompetenz-Profil

Abbildung 13: KODE®X-Arbeitsschritte

Abbildung 14: Sollprofil Einkaufsassistent

Abbildung 15: KODE®X-Soll-/Ist-Vergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konzept der Handlungskompetenz

Tabelle 2: Testaufbau des Fragebogen zur Arbeitsanalyse

Tabelle 3: Erhebung erfolgskritischer Ereignisse

Tabelle 4: Multitrait-Multimethod-Prinzip im Assessment-Center

Tabelle 5: Strategische Ziele eines mittelständischen Unternehmens

Tabelle 6: Kompetenzmerkmale am Anfang und Ende der Bearbeitung

Tabelle 7: Statische versus dynamische Diagnostik

1 Personalmanagement im Wandel

Im zwanzigsten Jahrhundert änderten sich die Arbeitsaufgaben, -anforderungen und -handlungen gravierend. Mit Ende der Arbeitsteilung, dem beginnenden Wandel der Marktstrukturen, der breiten Einführung neuer Technologien und den damit verbundenen organisatorischen Veränderungen in Betrieben rückten technisch-organisatorisch bestimmte Arbeitsschritte mehr und mehr in den Hintergrund. Fähigkeiten wie Selbstorganisation[1], Selbstverantwortung und sozialkommunikatives Handeln wurden dagegen feste Bestandteile in Arbeitsprofilen. Seit den letzten 30 Jahren setzt sich dieser Trend verstärkt fort. Die wachsende Komplexität und Dynamik der Umweltbedingungen resultiert aus der zunehmenden Verflechtung internationaler Wirtschaftsbeziehungen, der Liberalisierung der Wirtschaftspolitiken und dem technischen Fortschritt, vor allem im Bereich der Kommunikationsmedien. Darüber hinaus entwickelte sich der Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt, weshalb die betriebliche Wertschöpfung zunehmend an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist. Dieser Entwicklung können Unternehmen[2] nur mit prozessorientierten Organisationsstrukturen[3], kurzfristigen Strategien und konkreten Zielen sinnvoll entgegentreten. Der Schlüssel hierfür ist die lernende Organisation[4]. In den Hintergrund treten hierbei die Qualifikationen[5] von Mitarbeitern. Qualifikationen stellen lediglich menschliche Fähigkeiten dar, um aktuelle Leistungsanforderungen am Arbeitsplatz zu erfüllen. Vielmehr sind heute Kompetenzen[6] gefragt, die sich im Handeln weiterentwickeln, sich situationsgerecht an neue Rahmenbedingungen anpassen und Selbstorganisation erst ermöglichen. Entwicklungsfähige und -willige Mitarbeiter sind demnach der Bestimmungsfaktor der Wettbewerbsposition und die Quelle potentieller Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz.[7]

1.1 Problemstellung

Der Wandel von einer funktionsorientierten zu einer prozessorientierten Arbeitsorganisation, in der lernende Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen, stellt das Personalmanagement in Unternehmen vor neue Herausforderungen. Kompetenzen sind weiterentwicklungsfähig, schwer messbar und erfordern neue Messinstrumente zur Eignungsbeurteilung. Wurde früher ausschließlich der Status quo der Eignung[8] bewertet, zielt Personalarbeit heute auf ein ganzheitliches Management des Personalwerts ab, das Kompetenzen fortlaufend an veränderte Organisationsstrukturen anpasst. Personalmanagement und Organisationsentwicklung gehen dabei eine enge Verbindung ein und bilden zusammen die strategieorientierte Personalentwicklung. Daher steigt in Zukunft der Bedarf nach einheitlichen Rahmenkonzepten als Steuerungsinstrument im Personalmanagement. Gefordert wird also ein ganzheitlicher Prozess[9] mit Komponenten aus der Personalauswahl[10], Kompetenzmessung[11], Personal-[12] und Organisationsentwicklung[13]. Das Steuerungsinstrument stellt einerseits die Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt und beruht andererseits auf eignungsdiagnostischen Erkenntnissen.[14]

Darüber hinaus verfolgt es eine klare Zielsetzung, dass die

„Menschen […] dort abgeholt werden müssen, wo sie stehen.“ [15]

Moderne Personalarbeit findet deren Kompetenzen heraus, setzt die Mitarbeiter an der richtigen Stelle im Unternehmen ein und bietet ihnen attraktive und interessante Entwicklungsperspektiven.[16] Letztlich steigert ein zufriedenes und motiviertes Personal den Unternehmenserfolg nachhaltig.[17] Der Schlüssel zu einem zukunftssichernden Personalmanagement liegt in einem aussagekräftigen und umfassenden Prozess der Eignungsbeurteilung als Ausgangspunkt für Personalauswahl, Personal- und Organisationsentwicklung.[18]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der Arbeit besteht darin, dem Personalmanagement Instrumente und Methoden zur Eignungsbeurteilung aufzuzeigen.[19] Die Kombination aus verschiedenen Tools führt zu einem ganzheitlichen, effektiven Prozess der Kompetenz-, Fähigkeits- und Wissenseinschätzung. Er muss einerseits so einfach wie möglich gestaltet sein und eignungsdiagnostische Entscheidungen fundieren. Andererseits erfordert die Dynamisierung in der Arbeitswelt attraktive Lösungsansätze mit einer hohen Vorhersagekraft. Mit einem etablierten und umfassend kommunizierten Prozess der Kompetenz-, Fähigkeits- und Wissenseinschätzung sind Besetzungsentscheidungen und Personalentwicklungsmaßnahmen nachvollziehbarer und finden breitere Akzeptanz.[20]

Vor diesem Hintergrund ist der Aufbau der vorliegenden Arbeit zu verstehen. Sie ist hierfür in drei große Hauptbereiche untergliedert:

- Grundlagen der Eignungsbeurteilung (vgl. Kapitel 2);
- die Anforderungsanalyse als Ausgangspunkt der Eignungsbeurteilung (vgl. Kapitel 3);
- Methoden zur Eignungsbeurteilung (vgl. Kapitel 4).

Kapitel 2 stellt das theoretische Fundament für die weitere Vorgehensweise zusammen. Hierfür wird zunächst die Eignungsdiagnostik und Potentialanalyse von der Kompetenzmessung abgrenzt. Die Problemfelder der Eignungsdiagnostik und Potentialanalyse weisen darauf hin, dass in Zukunft eine kompetenzorientierte Eignungsbeurteilung richtungsweisend ist. Abschnitt 2.2 stellt die verschiedenen Bausteine des eignungsdiagnostischen Prozesses dar. Neben dem eignungsdiagnostischen Prozess beeinflussen die Güteparameter der Messinstrumente die Qualität der Beurteilung eines Bewerbers bzw. Mitarbeiters. Abschnitt 2.3 zeigt Qualitätsmerkmale auf und liefert hierzu einen Überblick.

Die genaue Ermittlung der Anforderungen eines Arbeitsplatzes in der Anforderungsanalyse bildet die notwendige Voraussetzung, damit die Eignung eines Mitarbeiters sinnvoll gemessen werden kann. Aus diesem Grund stellt Kapitel 3 zunächst standarisierte und nicht-standardisierte Anforderungsanalyseverfahren vor und beurteilt diese im Anschluss kritisch.

Den nächsten Schritt im eignungsdiagnostischen Prozess bildet die Wahl des richtigen Messinstruments. Aus den vielen Verfahren zur Eignungsbeurteilung beschränkt sich Kapitel 4 auf vier Methoden und informiert über deren Merkmale, Aufbau und Konzeption. Hierfür werden zunächst zwei klassische Instrumente der Eignungsdiagnostik und Potentialanalyse erklärt: das standardisierte Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung und der klassische Ansatz des Assessment-Centers. Sie liefern zwar interessante Erkenntnisse, aufgrund der dynamischen Arbeitswelt können sie jedoch nur in Kombination mit anderen Instrumenten der Kompetenzmessung eingesetzt werden. Nachdem in Abschnitt 4.3 die Kompetenzhaltigkeit beider Methoden überprüft wurde, folgt eine Darstellung neuerer Verfahren zur Eignungsbeurteilung: KODE®-Kompetenz-Diagnostik und -Entwicklung und KODE®X-Kompetenz-Explorer. Sie passen sich der dynamischen Umwelt an und messen ausschließlich Kompetenzen. Abschnitt 4.5 bewertet die dargestellten Methoden im gemeinsamen Kontext.

In Kapital 5 erfolgt die Schlussbetrachtung der Arbeit. Hier wird der Frage nachgegangen, ob ein ganzheitliches Verfahren der Eignungsbeurteilung überhaupt existiert oder die Beurteilung der Eignung vielmehr ein Prozess sein muss, der sinnvoll aufeinander abgestimmte Bausteine der Anforderungsanalyse, Eignungsdiagnostik, Po-tentialanalyse und Kompetenzmessung miteinander kombiniert.

Abschließend werden die wichtigsten Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und dargestellt, welche Unternehmenskultur eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung garantiert.

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Begriffe Personalwirtschaft[21], Personalwesen, Personalmanagement sowie Human Ressource Management (HRM) im weiteren Kontext als Synonyme verwendet werden.

2 Grundlagen der Eignungsbeurteilung

In diesem Kapitel wird ein Überblick über die historische Entwicklung der Eignungsbeurteilung gegeben. Diese begann mit der Eignungsdiagnostik und Potentialanalyse und führte später zur Entwicklung der Kompetenzmessung. Anschließend wird die Theorie des diagnostischen Prozesses erläutert, auf dem jedes Instrument zur Eignungsbeurteilung aufbaut. Des Weiteren werden verschiedene Qualitätsmerkmale aufgezeigt, mit deren Hilfe sich die Methoden zur Eignungsbeurteilung kritisch beurteilen lassen.

2.1 Von der Eignungsdiagnostik und Potentialanalyse zur Kompetenzmessung

In den letzten Jahrzehnten entwickelten Forscher diverse Ansätze zur Beurteilung von Mitarbeiterfähigkeiten. Eine der ältesten Formen zur Eignungsbeurteilung in der Personalpsychologie ist die Eignungsdiagnostik. Im HRM ist sie sinnvoll einsetzbar, wenn Personalverantwortliche den aktuellen Status der Mitarbeitereignung abfragen wollen. Die Anforderungen an einen Arbeitsplatz und die Kompetenzen des Personals verändern sich jedoch kontinuierlich, weshalb die Eignungsdiagnostik nur bedingt effektive Ergebnisse liefert. Auch die Potentialanalyse ist an dieser Stelle wenig effizient, weil sie lediglich den Mitarbeiter als entwicklungsfähig und dynamisch auffasst. Aufgrund dieser Feststellung erscheinen in Zukunft nur Verfahren der Kompetenzmessung sinnvoll, welche die Dynamik der Arbeits- und Lernwelt ausreichend abbilden und bewerten. Diese Erkenntnis fasst Abschnitt 2.1.4 noch einmal zusammen, bevor im Anschluss Abschnitt 2.2 und 2.3 den eignungsdiagnostischen Prozess und verschiedene Qualitätsmerkmale von Messinstrumenten vorstellen.

2.1.1 Eignungsdiagnostik

Als Eignungsdiagnostik wird die Auswahl von Personal mittels psychologischer Auswahlverfahren bezeichnet. Aus den Anforderungen einer Stelle leiten Prozessverantwortliche personenrelevante Anforderungen ab, die sie im eignungsdiagnostischen Prozess „abtesten“. Dieses „Abtesten“ erfolgt über die Durchführung von einfachen Mitarbeitergesprächen bis hin zu psychodiagnostischen Tests, wie beispielsweise Persönlichkeits-, Intelligenz- oder Konzentrationstests. Die Einsatzfelder der Eignungsdiagnostik liegen in der Entscheidung oder Empfehlung zur Auswahl, Klassifikation oder Platzierung von Mitarbeitern und Führungskräfte in der Berufsberatung, Personalauswahl, der Leistungsbeurteilung oder der Personalentwicklung.[22]

Grundsätzlich lassen sich drei verschiedene Verfahren für die Erfassung und Einschätzung der Eignung eines Mitarbeiters für eine Stelle unterscheiden: das konstruktorientierte, simulationsorientierte und biografieorientierte Verfahren.[23] Diese unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich der Diagnosemethode zur Merkmalserfassung, „sondern auch bezüglich der Validierungslogik[[24] ], die ihnen“[25] zugrunde liegt. Der mulitmodale Ansatz ist eine Kombination der drei Herangehensweisen. Die Ansätze der Eignungsdiagnostik und deren Validierungslogiken sind in Abbildung 1 übersichtlich dargestellt und werden nachfolgend jeweils kurz erklärt.[26] Eine detaillierte Darstellung in Bezug auf das Qualitätsmerkmal der Validität bzw. die Validierungslogik erfolgt in Abschnitt 2.3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Ansätze der Eignungsdiagnostik und ihre Validierungslogik, Schuler/Höft (2006), S. 103.

Der Konstrukt- bzw. Eigenschaftsansatz dient der Erfassung stabiler Merkmale, wie allgemeiner kognitiver und nichtkognitiver Fähigkeiten[27], mittels psychologischer Testverfahren zur Messung von Intelligenz, Konzentrationsfähigkeit, Einstellungen, Interessen, etc. Laut Eigenschaftsansatz bilden diese Fähigkeiten die Grundlage für den persönlichen Erfolg. Die Gültigkeit der Tests wird hauptsächlich mittels der Konstruktvalidität gemessen.[28] Sie macht eine Aussage darüber, ob ein Testverfahren die psychologische Theorie, die hinter den zu messenden Merkmalen steht, widerspiegelt.[29] Beim Simulationsansatz wird die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters oder Bewerbers durch Simulation von realitätsnahen, arbeitstypischen Aufgaben oder Problemen analysiert und erfasst. Hier spielt die Gültigkeit des Inhalts, bezeichnet als Inhaltsvalidität, eine große Bedeutung. Der Ansatz ist nur so gut, inwieweit er die zentralen Elemente der Berufstätigkeit in der Simulation widerspiegelt. Beispiele hierfür sind Arbeitsproben, Postkorb-Übungen, Gruppendiskussionen und ihre Zusammenfassung im Assessment-Center.[30] Der Biographische Ansatz hingegen verwendet vergangenheitsbezogene Merkmale, wie beispielsweise Ausbildung, Arbeitszeugnisse oder Berufserfahrung, um eine Vorhersage über das künftige Verhalten des Mitarbeiters oder Bewerbers zu treffen. Hierbei wird im Gegensatz zum Eigenschaftsansatz direkt von Verhalten auf Verhalten geschlossen. Wenn die Testperson schon in der Vergangenheit bewiesen hat, praxisorientiert arbeiten zu können, wird sie in Zukunft ebenfalls praxisorientiert arbeiten. Hauptvertreter dieses Ansatzes sind Bewerbungsunterlagen, biografische Fragebogen und Interviews. Die Gültigkeit und Genauigkeit des Tests wird anhand der prognostischen Kriteriumsvalidität bestimmt. Je besser Personen vorhergesagte Fähigkeiten und Kriterien später in die Praxis umsetzen können, desto höher ist die Gültigkeit der Methode.[31] Die drei vorgestellten Ansätze erfassen unterschiedliche Aspekte der Eignungsbeurteilung. Eine optimale Betrachtung des Bewerbers bzw. Mitarbeiters ist nur durch eine kontrollierte Kombination der drei unterschiedlichen Methoden, im multimodalen Ansatz, möglich.[32]

Eignungsdiagnostische Testverfahren erzielen nur bedingt bessere Ergebnisse, als rein zufällige Auswahlverfahren für Mitarbeiter. Die Ursachen für die Probleme sind vielfältig. Einige grundsätzliche Schwierigkeiten in der Verwendung von Instrumenten in der Eignungsdiagnostik werden nachfolgend kurz dargestellt:[33]

- Praxisfremde Testkonstruktionen;
- Wahrnehmungstäuschung und Beurteilungsfehler;
- Eignungsdiagnostik ist Statusdiagnostik.

Das erste Problem sind praxisfremde Testkonstruktionen. Personalverantwortliche testen psychologische Konstrukte ab, die nur in geringem Maße den Arbeitsalltag widerspiegeln und ungenau auf konkrete Arbeitsleistungen übertragen werden können. Was sagt beispielsweise ein Intelligenztest über die Eignung für eine Stelle aus? Genauso verhält es sich mit Tests, welche die Persönlichkeit erkennen sollen. Daneben neigen Personalverantwortliche dazu, Mitarbeiter für sympathisch und intelligent zu halten, weil sie ihnen ähneln. Das Phänomen der Wahrnehmungstäuschung bzw. der Beurteilungsfehler führt dazu, dass Testkonstruktionen von ihren objektiven Grundannahmen sehr subjektiv geprägt sein können. Eine weitere Schwierigkeit ist die Statusdiagnostik. Angenommen, eine Person wurde hinreichend auf ihre Eignung in Bezug auf den jeweiligen Arbeitsplatzes getestet. Das HRM kann zwar jetzt eine Aussage darüber treffen, ob der Mitarbeiter zu den momentanen Bedingungen mit den gegenwärtigen Eigenschaften für die Stelle geeignet ist. Unbekannt ist allerdings, wie sich die Stelle in den kommenden Monaten entwickeln wird und ob die Person dann noch zum Anforderungsprofil passt. Aus oben genannten Gründen, sind in der heutigen Zeit herkömmliche Tests in der Eignungsbeurteilung nicht ausreichend. Hier beginnt die Suche nach einer Alternative, die sich den dynamischen Bedingungen der Arbeitswelt beständig anpasst und sich fortlaufend aktualisieren lässt.[34]

2.1.2 Potentialanalyse

„Ein Ausweg aus dem Dilemma der statischen Beurteilung“[35] von Mitarbeitern ist die Potentialanalyse. Der Begriff Mitarbeiterpotential bezeichnet grundsätzlich die theoretische bzw. künftig mögliche Leistungsfähigkeit des Personals.[36] Die Potentialanalyse deckt Wissen und Können, Fähigkeiten, Motivatoren und Persönlichkeitsmerkmale auf und stellt diese anschaulich dar.[37] Im Gegensatz zur Eignungsdiagnostik wird die Person als dynamisch bzw. entwicklungsfähig aufgefasst. Die Unternehmensumwelt, innerhalb derer sie sich bewegt, ist dagegen statisch. Problematisch ist hierbei, dass sich das Potential einer Person immer auf einen genau festgesetzten Rahmen beziehen muss. Beispiele hierfür sind Aufgaben- und Tätigkeitsfelder, eine Hierarchie oder eine Organisationsstruktur. Aufgrund der beschleunigenden Veränderungsdynamik in Wirtschaft und Arbeitswelt bleiben die äußeren Rahmenbedingungen der Arbeit selten stabil. Zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, passt das obere Management die Organisationsstruktur und die Arbeitsanforderungen kontinuierlich an. Somit eignet sich die Potentialanalyse nur bedingt, um die Eignung eines Mitarbeiters bzw. Bewerbers hinreichend zu beurteilen.[38]

2.1.3 Kompetenzmessung

Um den Entwicklungen der Arbeitswelt entgegenzuwirken, hat in den vergangenen zehn Jahren der Begriff Kompetenz in der Wissenschaft und etwas zeitversetzt in Politik und Wirtschaft an Bedeutung gewonnen. Derzeit besteht noch kein kohärentes Theoriegerüst, das befriedigende Antworten auf Fragen gibt, wie Kompetenz entsteht, wie sie weiterentwickelt, wie sie ausreichend analysiert wird oder was eigentlich darunter zu verstehen ist. Der Begriff erscheint jedoch hilfreich, um den Problemen der Eignungsbeurteilung sinnvoll entgegenzutreten. Für die nachfolgende Ausführung der Arbeit ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis für Kompetenzen zu schaffen. Hierfür wird zunächst der Begriff und seine Bedeutung erklärt.

Eine allgemein gültige Definition für Kompetenzen besteht nicht, dennoch existieren einige Vorschläge, wie z.B.:

- „Kompetenzen bezeichnen die Fähigkeit der Bewältigung komplexer Anforderungen, indem in einem bestimmten Kontext psychosoziale Ressourcen (einschließlich kognitive Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen) herangezogen und eingesetzt werden“;[39]
- Kompetenz bezeichnet das Zusammenwirken von Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft zur selbständigen Erweiterung von Wissen und Können zur Erfüllung von Aufgaben und Lösung komplexer Probleme;[40]
- Kompetenzen „sind Selbstorganisationsdispositionen[[41] ].“[42]

Der Begriff Kompetenz ist weit gefasst und beschreibt mehr als einen bloßen Zustand. Er nimmt Bezug auf die Person, auf ihr Handeln und auf die Umgebung, in der die Person handelt. Kompetenzen werden durch Werte[43] konstituiert, als Fähigkeit disponiert, von Wissen fundiert, durch Erfahrungen konsolidiert und auf Grund von Willen realisiert.[44] Die Definitionen zeigen, dass Unschärfe ein Kennzeichen für den Begriff der Kompetenz ist.[45] Trotzdem erscheint das Konstrukt der Kompetenzen als geeignet, um mit den aktuellen Herausforderungen der Arbeitswelt umzugehen, weshalb in Abschnitt 4.4.2 und 4.4.3 auf Instrumente zur Kompetenzmessung eingegangen wird.[46]

2.1.4 Zwischenfazit: Kompetenzmessung ist in Zukunft richtungsweisend

Abschließend lässt sich folgende Feststellung treffen: Verfahren psychologischer Eignungsdiagnostik, Personalauswahlverfahren und Instrumente zur Beurteilung von Potentialen sind Methoden, um Merkmale, Eigenschaften, Eignungen, Fähigkeiten, Qualifikationen, usw. theoretisch und messend zu erfassen. Manche lassen sich als Instrumente der Kompetenzmessung verstehen und manche wiederum nicht.[47] An dieser Stelle sei auf ein Fazit von Thomas Lang-von Wins (2007) verwiesen: „Die von psychologischer Seite zur Verfügung stehenden Methoden zur Diagnose von […] [K]ompetenzen erfassen mehrheitlich Kompetenzkorrelate[[48] ] auf Ebene von Persönlichkeitseigenschaften und kognitiver Leistungsfähigkeit; sie können daher nicht unmittelbar zur Diagnose von Kompetenzen angewandt werden. […] [Notwendig] sind fundierte Hypothesen darüber, in welcher Beziehung die erfassten Konstrukte zu der Entwicklung von Kompetenzen stehen […].“[49] Wenn Prozessverantwortliche fundierte Annahmen und Behauptungen treffen, welchen Aufschluss psychologische Diagnosemethoden über Kompetenzen geben, kann das HRM diese zur Analyse der Eignung verwenden.[50] Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt scheinen andere Instrumente der Kompetenzmessung in Zukunft richtungsweisend.[51] Ein ganzheitliches Instrument der Eignungsbeurteilung hält sich grundsätzlich an die theoretische Vorgehensweise des eignungsdiagnostischen Prozesses, weshalb dieser im nächsten Abschnitt vorgestellt wird.

2.2 Der diagnostische Prozess im Überblick

Der Prozessablauf (siehe Abbildung 2) in der Eignungsdiagnostik, Potentialanalyse und Kompetenzmessung basiert in der Regel auf dem diagnostischen Prozess. Der erste Schritt im diagnostischen Prozess besteht zunächst in der Definition einer konkreten Aufgabenstellung. Hier geht es um den konkreten Zweck der geplanten Aktion, beispielsweise der Anpassung der Beratungsqualität aufgrund gesetzlicher Änderungen oder die Versetzung von Mitarbeitern aufgrund der Schließung einer Zweigniederlassung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der diagnostische Prozess im Überblick, eigene Darstellung in Anlehnung an: Kanning (2002), S. 51.

Im nächsten Schritt wird eine Anforderungsanalyse durchgeführt, d.h. Analyseinstrumente machen Merkmale sichtbar, über die ein erfolgreicher Arbeitsplatzinhaber verfügen muss. Ein Sachbearbeiter im Finanzamt muss beispielsweise konzentriert und sorgfältig arbeiten; ein Kundenberater hingegen über ein hohes Maß an sozialer Kompetenz verfügen, weil er täglich im Kontakt mit Kunden steht. Um eine fundierte Beschreibung der erforderlichen Merkmale vornehmen zu können, reicht der bloße Augenschein nicht aus. Für eine erfolgreiche Anforderungsanalyse sind differenzierte, empirische Analysen notwendig, die in Kapitel 3 näher erklärt werden.[52] Das Ziel ist, die Soll-Kompetenzen des Mitarbeiters auf Grundlage des spezifischen Anforderungsprofils für einen bestimmten Arbeitsplatz zu bestimmen.[53] Im dritten Schritt geht es um die Wahl der passenden Untersuchungsmethode. Wie in Abschnitt 2.1 dargestellt, existieren verschiedene Methoden, die „häufig miteinander kombiniert, parallel nebeneinander oder sukzessive eingesetzt werden.“[54] Beispielhafte Methoden sind Vorstellungs- und Mitarbeitergespräche, Assessment-Center oder standardisierte Testverfahren. Nachdem Personalverantwortliche die Methode gewählt haben, bestimmen sie ein konkretes Messinstrument. Ein Beispiel hierfür liefert das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung zur Messung von Persönlichkeitsmerkmalen, welches in Abschnitt 4.1 näher erläutert wird. Nun erfolgt die Messung. Den Ausgangspunkt bilden die verschiedenen Merkmale eines Menschen. Psychologen bezeichnen diese Merkmale als Dimensionen, wie z.B. Intelligenz, Kompetenzen oder Persönlichkeitsmerkmale, wie Extraversion oder Gewissenhaftigkeit. Jeder Merkmalsausprägung wird nun ein Zahlenwert zugeordnet.[55] Mit der Messung wird das Ist-Profil des Mitarbeiters bzw. das Eignungsprofil ermittelt. Nachdem die einzelnen Daten erhoben wurden, erfolgt ihre Auswertung. Der Soll-Ist-Vergleich des Anforderungs- und Eignungsprofils ermöglicht eine Interpretation der Ergebnisse. Abbildung 3 stellt ein Ergebnisprofil mit Soll-/Ist-Vergleich exemplarisch dar.[56] Hierbei entscheiden die Beurteiler, wie negativ oder positiv der Wert einzelner Kandidaten zu beurteilen ist. Am Ende der Interpretation erfolgt die Entscheidung. An dieser Stelle entscheiden sich Personalverantwortliche für oder gegen einen Bewerber oder in der qualitativen Personalentwicklung für oder gegen Maßnahmen zur Behebung von möglichen Defiziten. Der letzte Schritt ist die Evaluation[57] der getroffenen Entscheidung. Hier wird die praktische Nützlichkeit der Personalauswahl-, -platzierung bzw. -entwicklung überprüft, beispielsweise ob sich der Mitarbeiter nach einem Jahr am zugewiesenen Arbeitsplatz bewährt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Exemplarisches Ergebnisprofil mit Soll-/Ist-Vergleich, Rohrschneider et al. (2010), S. 144.

Bei dem dargestellten Prozess handelt es sich um den idealtypischen Ablauf in der

Eignungsdiagnostik.[58] In der Kompetenzmessung existieren beispielsweise Instrumente, die einzelne Schritte überspringen oder zusammenfassen. Hier handelt es sich um Messverfahren zur Kompetenzförderung mit Scharnierfunktionen zu Anforderungs-, Qualifizierungsbedarfs- und Potentialanalysen, weshalb sie ganzheitliche Lösungsansätze für ein fortgeschrittenes Personalmanagement bieten.[59]

Neben dem Prozess als Ganzes, beeinflussen verschiedene Gütekriterien die Qualität der Eignungsbeurteilung. Abschnitt 2.3 stellt die wichtigsten Kriterien Validität, Reliabilität und Objektivität theoretisch dar und schafft die Basis, um nachfolgende Verfahren der Anforderungsanalyse, Eignungsdiagnostik, Potentialanalyse und Kompetenzmessung besser kritisch bewerten zu können.

2.3 Qualitätsmerkmale von Messinstrumenten

Die Qualitätsbeurteilung der Messinstrumente erfolgt über Gütekriterien. Die Kriterien gestalten Verfahren untereinander vergleichbarer und erleichtern dem Anwender die Entscheidung für oder gegen ein Instrument.[60] Im Wesentlichen handelt es sich um drei Bewertungsparameter: die Validität, welche die Gültigkeit des Tests misst, die Reliabilität, die eine Aussage über Test-Zuverlässigkeit macht und die Objektivität, d.h. inwieweit das Ergebnis von den äußeren Rahmenbedingungen und den exogenen Faktoren unabhängig ist.[61]

Wie in Abschnitt 2.1.1 bereits angemerkt, beurteilt die Validität, „wie treffsicher ein Test in seinen Aussagen ist.“[62] Je nach Testverfahren sind Validierungslogiken von unterschiedlich hoher Bedeutung. Die Inhaltsvalidität bezeichnet das subjektive Urteil einzelner Personen, ob die gestellte Aufgabe die Elemente der Berufstätigkeit repräsentiert. Die Aussagekraft des Gültigkeitsparameters ist niedrig, weil die Inhaltsvalidität auf fundierte wissenschaftliche Analysen der Testgüte verzichtet.[63] Die Kriteriumsvalidität misst den Zusammenhang zwischen den Ergebnissen eines neu entwickelten Messinstruments und einem bereits bestehenden empirischen Test, der ähnliche Kriterien misst und ein valides Ergebnis liefert.[64] Die Kriteriumsvalidität unterscheidet weiterhin die diagnostische und die prognostische Validität. Hier ist der Zeitpunkt essentiell, wann die Messung bzw. die Erhebung des Außenkriteriums jeweils stattfindet. Ein Außenkriterium ist beispielsweise ein anderer vergleichbarer Test. Bei der diagnostischen Kriteriumsvalidität erfolgen Messung und Erhebung des Außenkriteriums zum gleichen Zeitpunkt. Bei der prognostischen Validität hingegen fallen Messung und Erhebung des Außenkriteriums zeitlich auseinander. Stimmt beispielsweise in einem Assessment-Center die Prognose über den späteren beruflichen Erfolg mit dem tatsächlichen Erfolg am Arbeitsplatz überein, dann handelt es sich um einen hohen Ausprägungsgrad der prognostischen Validität. Die Konstruktvalidität sagt aus, „inwieweit ein Testverfahren die psychologische Theorie, die hinter den zu messenden Merkmalen steht, widerspiegelt.“[65]

Die Reliabilität beurteilt die Zuverlässigkeit der Aussagen bzw. die Genauigkeit der Messung.[66] Ein Intelligenztest sollte beispielsweise tatsächlich den Verstand des Probanden messen. Unabhängig von verschiedenen Testpersonen misst der Test jeweils gleich zuverlässig. Eine hohe Bedeutung nimmt die Reliabilität bei Merkmalen ein, die über einen längeren Zeitraum konstant bleiben, z.B. Persönlichkeitseigenschaften einer Person.

Die Objektivität als letztes Beurteilungskriterium bezieht sich auf „die Unabhängigkeit der Testergebnisse vom durchführenden Anwender“.[67] Der Personalverantwortliche, Stellenexperte, Berater oder Vorgesetzte soll während der Durchführung des Tests keinen Einfluss auf das Verhalten der Testperson haben.

Abschließend ist anzumerken, dass die einzelnen Instrumente der Eignungsdiagnostik, Potentialanalyse und Kompetenzmessung den jeweiligen Güterkriterien entsprechen. Die Tauglichkeit der Messverfahren wurde von Personalverantwortlichen, Psychologen und Experten bereits ausführlich in der beruflichen Praxis geprüft. Trotzdem wird bei der Bewertung der Instrumente auf einzelne Parameter zurückgegriffen, weshalb an dieser Stelle Validität, Reliabilität und Objektivität kurz erläutert wurden.

Jede Eignungsbeurteilung kann nur so gut sein, wie die Anforderungsanalyse, die ihr jeweils vorausgeht. Aus diesem Grund stellt das nächste Kapitel verschiedene Arbeitsbewertungsverfahren vor, bevor Kapitel 4 näher auf Instrumente zur Eignungsdiagnostik, Potentialanalyse und Kompetenzmessung eingeht.[68]

3 Die Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis der Eignungsbeurteilung

Dieses Kapitel verschafft einen Überblick über unterschiedliche Verfahren zur Ermittlung des Soll-Zustandes bzw. der Anforderungen am Arbeitsplatz. Hierfür werden zunächst die Grundlagen der Anforderungsanalyse erläutert. Im Anschluss daran werden standardisierte (Fragebogen für Arbeitsanalyse) und nicht-standardisierte Instrumente (Setzung durch Experten, Methode kritischer Ereignisse) zur Untersuchung der Anforderungen am Arbeitsplatz vorgestellt und kritisch beurteilt. Als Ergebnis einer umfassenden Analyse ergibt sich das Anforderungs- bzw. Soll-Profil, welches in Abschnitt 3.5 aufgezeigt wird. Am Ende des Kapitels wird das vorgestellte Instrumentarium im gemeinsamen Kontext bewertet.

3.1 Grundlagen zur Anforderungsanalyse

„Die Anforderungen [an eine Arbeitsstelle] ergeben sich aus den Arbeitsbedingungen und den Arbeitsinhalten.“[69] Sie geben Auskunft, „welche Leistungsvoraussetzungen zur Bewältigung einer Aufgabe vorhanden sein müssen.“[70] Im diagnostischen Prozess ist die Anforderungsanalyse von zentraler Bedeutung und bildet die Ausgangsbasis für die Eignungsbeurteilung. Zieldienliche Aussagen über Entwicklungsmaßnahmen und Stellenbesetzungen können Personalverantwortliche erst treffen, wenn bekannt ist, welches Soll-Profil der Stelleninhaber besitzen muss.[71] Im Englischen wird der Begriff „job analysis“ nicht weiter unterschieden. Im Deutschen besteht ein Unterschied zwischen Arbeits- und Anforderungsanalyse.[72] Fleishman und Quaintance (1984) bezeichnen die Arbeitsanalyse als eine Art Aufgabenbeschreibung, die Anforderungsanalyse hingegen als Beschreibung von Verhaltens- und Fähigkeitserfordernissen.[73] Im weiteren Kontext werden die beiden Unterscheidungsformen als Synonym aufgefasst. Die Qualitätsanforderungen an einen Arbeitsplatz

lassen sich unter dem Begriff der sogenannten beruflichen Handlungskompetenz[74] zusammenfassen. Handlungskompetenz untergliedert sich in Fach-, Methoden-, Sozial- und Mitwirkungskompetenz. Die drei Letztgenannten bezeichnen sogenannte Schlüsselqualifikationen[75], die sich im Konzept der Handlungskompetenz wie folgt abbilden (siehe Tabelle 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Konzept der Handlungskompetenz, Nolte (2006), S. 168.

Zum besseren Verständnis werden die einzelnen Kompetenzformen nachfolgend kurz erläutert.

Die grundlegende Fachkompetenz umfasst fachliche Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten zur Bewältigung beruflicher Aufgaben. Beispiele hierfür sind schulisches Allgemeinwissen, EDV-Anwenderkenntnisse oder Sprachkenntnisse. Methodenkompetenz bezeichnet die Fähigkeit selbstständig Probleme zu lösen, Informationen zu beschaffen und zielorientiert im Arbeitsalltag einzusetzen. Beispiele hierfür sind analytisches Denken, konzeptionelle Fähigkeiten, ganzheitliches Denkvermögen oder Kreativität. Sozialkompetenz beinhaltet die Fähigkeit mit Vorgesetzten, Kollegen, Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden nützlich zusammenzuarbeiten. Beispiele hierfür sind Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlösungsfähigkeit oder Teamfähigkeit. Mitwirkungskompetenz beinhaltet die Fähigkeit, den eigenen Arbeitsplatz optimal mitzugestalten und die eigene Person unter Berücksichtigung eigener Rahmenbedingungen optimal zu entfalten. Beispiele hierfür sind Flexibilität, Offenheit, Lernbereitschaft oder Belastbarkeit.[76]

Die definierten Anforderungen bilden den Ausgangspunkt für:

- „die Auswahl des geeigneten Verfahrens: Mit welchen Verfahren können die Anforderungen am besten überprüft werden?
- die Konzeption geeigneter Verfahren: Welche Aspekte, Übungen und Fragen müssen integriert werden, um alle Anforderungen bewerten zu können? […]
- die Bewertung der Kandidaten durch die Erstellung des Soll-Profils;
- einen qualitativ hochwertigen Beurteilungsprozess durch geeignete Beurteilungsinstrumente;
- einen validen Abgleich zwischen Erwartungen des Unternehmens und dem konkreten Qualifikationsprofil;
- die Vereinfachung des Abstimmungsprozesses zwischen mehreren Personen, die an einem […] Beurteilungsprozess beteiligt sind, denn sie bewerten und entscheiden mit einer einheitlichen Sicht auf die Anforderungen.“[77]

Die Auflistung zeigt, dass ohne Anforderungsanalysen ein sinnvoller Beurteilungsprozess nicht möglich ist. Prozesse ohne klare Strukturierung binden zeitliche und finanzielle Ressourcen und führen zu Personalfehlentscheidungen. Letztlich können Mitarbeiter den gewünschten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens nicht erfüllen.[78] In Zeiten des raschen Wandels der Arbeitswelt verändern sich die Anforderungen eines Arbeitsplatzes sehr schnell. Für eine reibungslose Eignungsdiagnostik, Potentialanalyse und Kompetenzmessung stellt die moderne Personalarbeit unterschiedliche Instrumente und Methoden mit hoher Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit zur Verfügung, um Anforderungsprofile laufend zu aktualisieren.[79] „In der Forschung werden recht viele Verfahren diskutiert.“[80] Grundsätzlich lassen sich zwei unterschiedliche Herangehensweisen zur Durchführung von Anforderungsanalysen unterscheiden: standardisierte Instrumente und nicht-standardisierte Instrumente. Standardisierte Instrumente sind als fertiges Konzept im Handel erhältlich und unabhängig vom Arbeitsplatz immer auf dieselbe Art und Weise nach den Vorgaben der Verfahrenskonstrukteure einsetzbar. Nicht-standardisierte Vorgehensweisen lassen dem Anwender große Freiheiten. Sie basieren auf grundlegenden Prinzipien, die von Benutzern beliebig gestaltbar sind. Die Methoden sind weitaus flexibler und besser auf die organisationalen Rahmenbedingungen und konkrete Fragestellungen anwendbar.[81] Die standardisierten und nicht-standardisierten Instrumente unterscheiden sich durch die Klassifikation in aufgabenbezogene[82], verhaltensbezogene[83] und eigenschaftsbezogene[84] Anforderungsanalyse.[85]

3.2 Standardisiertes Verfahren: Fragebogen zur Arbeitsanalyse

Der Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA) ist ein handlungsorientiertes und standardisiertes Verfahren. Er stellt die deutsche Bearbeitung des amerikanischen Position Analysis Questionaire (PAQ) dar. Anders als normale Arbeitsanalysen ist der FAA nicht verrichtungs- bzw. arbeitsorientiert, sondern handlungsorientiert. Die Anforderungen an einen Arbeitsplatz bewertet diese Analyseform mit verschiedenen Verhaltensbegriffen. Der FAA beschreibt das Arbeitsverhalten durch Fähigkeiten, Interessen und andere Persönlichkeitsmerkmale auf einer in 221 Arbeitselemente aufgeteilten Ebene über die folgenden vier Bereiche: Informationsaufnahme und -verar-beitung, Arbeitsausführung, arbeitsrelevante Beziehungen, materielle und soziale Umgebungseinflüsse und besondere Arbeitsbedingungen. Nachfolgende Tabelle fasst den Testaufbau in übersichtlicher Art und Weise zusammen, weist auf die wesentlichen Inhalte des FAA und die Aufteilung der Arbeitselemente in jeweils vier Hauptgruppen hin.[86]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Testaufbau des Fragebogen zur Arbeitsanalyse, eigene Darstellung in Anlehnung an: Poganatz (2002), S. 105.

Jedes einzelne Arbeitselement wird mittels spezieller Schlüssel, wie z.B. Häufigkeit, Zeitdauer oder Wichtigkeit für die Arbeit, klassifiziert. Das Gesamtbild des Berufs fügt sich wiederum anhand der Klassifizierung über die Schlüssel am Ende der Anwendung zusammen.[87]

Der FAA misst keine Person, sondern vielmehr den Arbeitsplatz. Er erstellt eine Anforderungsanalyse und ermittelt keinen bestimmten Wert für eine Person, wie beispielsweise die Intelligenz. Eine klassische Bewertung anhand der Gütekriterien, wie in Abschnitt 2.3 definiert wurden, birgt Schwierigkeiten. Trotzdem lässt sich die Objektivität des Tests als relativ niedrig einstufen. Der FAA vergleicht unterschiedliche Arbeitsplätze, indem Probanden 221 Arbeitselemente klassifizieren. „Der Schritt von einer sehr differenzierten Beschreibung des Arbeitsplatzes zu globalen Anforderungsdimension[, dem Gesamtbild des Berufs,] bleibt offen“[88] und ermöglicht Anwendern große Interpretationsspielräume. Darüber hinaus ist der FAA einerseits zu lang und andererseits zu generell gehalten, um ihn für betriebliche Zwecke einzusetzen. Ein Vorteil der standardisierten Anforderungsanalyse ist, dass er einen „Vergleich von Tätigkeiten über Branchen und Beruf hinweg“[89] ermöglicht.[90] Er beschreibt nicht nur arbeitsplatzspezifisches Verhalten, sondern die einzelnen Arbeitselemente liefern zum Teil aufgaben- und eigenschaftsbezogene Beschreibungen der Arbeitstätigkeit.[91]

Wenn komplexe zwischenmenschliche Interaktionen den Arbeitsalltag bestimmen, reichen standardisierte Methoden oft nicht aus. Hier ist es besser auf Verfahren mit einer möglichst offenen Herangehensweise zu setzen. Dabei beschränken sich die beiden nächsten Abschnitte auf die Darstellung zwei nicht-standardisierter Instrumente: Setzung durch Experten und die Methode kritischer Ereignisse.[92]

3.3 Nicht-standardisiertes Verfahren: Setzung durch Experten

Bei der Anforderungsanalyse Setzung durch Experten ermitteln erfahrene Führungskräfte, Entscheidungsträger[93] und Stelleninhaber[94] in Form eines Interviews notwendige Soll-Kompetenzen für einen Arbeitsplatz, die ein erfolgreicher Positionsinhaber mitbringen muss.[95] Des Weiteren bestimmen die Interviewten künftige Herausforderungen und notwendige Veränderungen der Zielposition, die im Arbeitsalltag besonders wichtig für den Erfolg sind. Verhaltensbeschreibungen, wie Einfühlungsvermögen oder Offenheit, sind bereits in den Interviewbögen vor der Befragung mit integriert. Diejenigen Kompetenzen, welche die Experten am häufigsten nannten, sind für das Anforderungsprofil von hoher Bedeutung.[96]

Die Methode liefert zwar schnell Ergebnisse, trotzdem besteht eine große Unsicherheit bezüglich deren Qualität. Zentrale Fragen sind hierbei: Wer ist Experte? Sind dem Experten die jeweiligen Kompetenzen bekannt?[97] Die Validität und Objektivität der Anforderungsanalyse steigt, je mehr Experten, Stelleninhaber und Entscheidungsträger das HRM in das Interview mit einbezieht.[98]

3.4 Nicht-standardisiertes Verfahren: Methode kritischer Ereignisse

Ein weiteres Verfahren zur Analyse arbeits- bzw. aufgabenspezifischer Verhaltensbeschreibung ist die Methode kritischer Ereignisse. Für dieses Instrument wird häufig das Akronym CIT (Critical Incident Technique) verwendet. Ursprünglich diente es zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern und wird heute außerdem zur Erfassung von erfolgskritischen Verhalten eingesetzt. Die Standardisierung beschränkt sich ausschließlich auf die Vorgabe weniger Fragen, weshalb die CIT zu den nicht-standardisierten Instrumenten der Anforderungsanalyse gehört. Bei dieser Technik untersuchen Vorgesetzte, Experten oder Stelleninhaber Anforderungssituationen,[99] „denen eine große Bedeutung für erfolgreiches Wirken am Arbeitsplatz zukommt.“[100] Die Sammlung erfolgskritischer Ereignisse beschränkt sich auf Schlüsselereignisse der Tätigkeit und minimiert die Anforderungsvielfalt komplexer Berufe. Unter ökonomischer Perspektive führt die CIT deshalb effektiv zum Anforderungsprofil, dem Ergebnis der Anforderungsanalyse.[101] Nachfolgendes Verfahrensbeispiel in Tabelle 3 zeigt, wie im ersten Schritt der Critical Incident Technique erfolgskritische Ereignisse erhoben werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Erhebung erfolgskritischer Ereignisse, Schuler (2006), S. 55.

In Expertengruppenanalysen oder im Rahmen von Workshops gilt es, die meist genannten Critical Incidents herauszufiltern und zu analysieren. Nach Auswertung der Vorversion fassen die Prozessverantwortlichen die Ereignisse (E) in Kategorien zusammen und stufen sie in Verhaltensdimensionen ein. Die Endversion der Zusammenstellung ergibt das Anforderungsprofil. Die Vorgehensweise kann wie folgt zusammengefasst werden: Phase 1: Sammeln kritischer Ereignisse; Phase 2: Sammeln konkreter Verhaltensweisen; Phase 3: Extraktion zugrunde liegender Verhaltensdimensionen und Phase 4: Ermittlung der Soll-Werte auf Grundlage der bewerteten Dimensionen im Anforderungsprofil (siehe Abbildung 4).[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prinzipien der Methode kritischer Ereignisse, eigene Darstellung in Anlehnung an: Kanning (2002b), S. 121.

Die CIT ist eine flexible Methode der Verhaltensbeschreibung mit vielen verschiedenen Anwendungsfacetten. In kurzer Zeit und geringem Aufwand finden Experten, Stelleninhaber, Vorgesetzte, etc. die wesentlichen Anforderungen einer Stelle heraus. Die Reliabilität der Ergebnisse sinkt, wenn Betroffene die Schlüsselereignisse ungenau und subjektiv wiedergeben, was wiederum die Objektivität der Erhebungsform einschränkt. Die Methode kritischer Ereignisse berücksichtigt ausschließlich die Verhaltensebene. Neben der Beschreibung des Verhaltens sind in den Prozess der Anforderungsanalyse Verfahren zu integrieren, die neben Verhalten Eigenschaften und Aufgaben einer Stelle aufdecken und beschreiben.[103]

3.5 Das Anforderungsprofil als Ergebnis der Anforderungsanalyse

Die umfangreiche Sammlung von Handlungskompetenzen im Anforderungsprofil stellt das Ergebnis der Anforderungsanalyse dar. Wie in Abschnitt 3.4, bei der Vorgehensweise der Methode kritischer Ereignisse, werden im nächsten Schritt die gesammelten Fähigkeiten und Eigenschaften inhaltlich logisch in Anforderungsdimensionen zusammengefasst. Die Dimension „Kommunikationsfähigkeit“ bezeichnet beispielsweise folgende Kompetenzen: „steuert das Gespräch zielgerichtet“, „hört seinem Gegenüber aufmerksam zu“, „fragt nach“, „stellt offene Fragen“ oder „drückt sich klar und verständlich aus“. Wie im Prozess in Abbildung 4 dargestellt, sind Kompetenzen, die bei der CIT als Ereignisse definiert sind, positiv und negativ zu bewerten. In der Praxis arbeiten Personalverantwortliche in der Regel mit einer Bewertungsskala von sieben Stufen. „Nur so bleibt Bewertenden genug Raum für Differenzierung.“[104] Abbildung 5 gibt einen Überblick, wie eine siebenstufige Skala zur Bewertung der Kompetenzdimensionen dargestellt werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anforderungsdimension "Gesprächsführungskompetenz" und siebenstufige Bewertungsskala, eigene Darstellung in Anlehnung an: Rohrschneider et al. (2010), S. 63.

Der Bewertende wählt Werte zwischen eins und sieben. Der Wert sieben bedeutet, dass der Teilnehmer die Kompetenz voll und ganz widerspiegelt. Hat der Teilnehmer trotz Gelegenheit die jeweilige Kompetenz nicht gezeigt, dann bedeutet dies die Vergabe des Wertes eins. Im letzten Schritt entscheiden Experten, Stelleninhaber, Personalverantwortliche, etc. wie stark eine bestimmte Kompetenz ausgeprägt sein muss, damit ein Stelleninhaber am Arbeitsplatz erfolgreich ist. Abbildung 6 zeigt ein beispielhaftes Anforderungsprofil, welches die Soll-Anforderungen an Kompetenzausprägungen widerspiegelt. Die exemplarische Abbildung bildet das Ergebnis einer jeden Anforderungsanalyse, das Soll-Anforderungsprofil.[105]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Soll-Anforderungsprofil: Musterprofil für eine Führungsposition, eigene Darstellung in Anlehnung an: Rohrschneider et al. (2010), S. 64.

3.6 Zwischenfazit: Bewertung der Instrumente im gemeinsamen Kontext

Die genannten Instrumente analysieren Anforderungen sehr unterschiedlich. Der Fragebogen zur Arbeitsanalyse ermöglicht einen Vergleich von Tätigkeiten über Branchen und Berufe hinweg. Er klassifiziert einzelne Arbeitselemente und lässt verschiedene Auslegungen der Ergebnisse zu. Aus diesem Grund ist die Objektivität des FAA als relativ niedrig einzustufen. Experteninterviews setzen auf die Erfahrung und Analysefähigkeit von Führungskräften, Entscheidungsträger, Experten oder Stelleninhaber. Die CIT findet kritische Ereignisse der Arbeitswelt heraus und führt konkrete Arbeitsinhalte zu globalen Anforderungsdimensionen zusammen. In der Vorgehensweise ähnelt sie dem FAA. Eine sogenannte Best Practice[106], die Erfolgsmethode für eine umfassende Anforderungsanalyse, gibt es in der Praxis nicht.[107] Vielmehr kommt es darauf an, „die genannten Prinzipien im Hinblick auf einen konkreten Anwendungsfall zu […] [übertragen], um so das Beste aus einer Methode - auch in Kombination mit anderen […] [Verfahren] herauszuholen.“[108] Eine gute Anforderungsanalyse beinhaltet nicht nur Analyseinstrumente, die hauptsächlich Verhaltensdimensionen beschreiben, sondern erfordert ein ganzheitliches, kombiniertes Instrument auf Beschreibungsebenen mit Aufgaben-, Verhaltens- und Eigenschaftsbezug.[109]

[...]


[1] Selbstorganisation bezeichnet „die Fähigkeit von Systemen, eine innere Ordnung aufrechtzuerhalten, obwohl sich die äußere Umwelt verändert. Selbstorganisation entsteht, wenn ein System eine kritische Komplexität erreicht […] und sich Strukturen bilden, die zahlreiche Elemente des Systems einbeziehen und auf harmonische Weise miteinander koordinieren.“, Thommen (2008), S. 589.

[2] Ein Unternehmen oder eine Unternehmung bezeichnet einen speziellen Betriebstyp in einem marktwirtschaftlichen System. Das Unternehmen selbst ist ein dynamisches, offenes, komplexes, teilweise autonomes, zielgerichtetes und zielsuchendes produktives, soziales System, vgl. Thommen (2008), S. 663.

[3] Organisationsstrukturen sind im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation festgelegte Regeln des Zusammenwirkens von Stellen und Einheiten in Unternehmen, vgl. Meckl (2010b), S. 824.

[4] Eine lernende Organisation interagiert mit der Umwelt über das Individuum, Gruppen oder die Organisation unter Zusammenwirken betrieblicher Wissenssysteme, um Wissensdefizite auszugleichen, vgl. Wilkens (2010d), S. 812f.

[5] Qualifikation bezeichnet in diesem Zusammenhang ausschließlich die Erfüllung konkreter Anforderungen an einen Arbeitsplatz und ist lediglich auf tätigkeitsbezogene Fähigkeiten verengt. Qualifikation ist objektbezogen und wird fremdorganisiert, vgl. Heyse (2007b), S. 22.

[6] Kompetenzen beziehen sich auf die ganze Person und beinhalten die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Kompetenz ist subjektbezogen und umfasst die Vielfalt der unbegrenzten Handlungsfähigkeit, vgl. Heyse (2007b), S. 22f.

[7] Vgl. Reetz (1999), S. 34f; Meifert (2008), S. 3 ff; Scheer et al. (2004), S. 6-13; Scheibel (1998), S. 1f; Scheelen/Bigby (2011), S. 23 und Wirtz (2011), S. 21.

[8] Eignung bezeichnet die „Summe aller spezifischen Merkmale einer Person einschließlich ihrer Eigenschaften, Verhaltensweisen und Einstellungen, die sie in die Lage versetzen, eine bestimmte Tätigkeit auszuführen“, vgl. Grieger (2010b), S. 271.

[9] Ein ganzheitlicher Prozess ist eine komplexe Struktur oder System aus quantitativ mehr oder minder gleichartigen Elementen, die als Einheit „übersummative“ Qualitäten aufweisen und einen größeren Zusammenhang darstellen, vgl. Brockhaus (frit-goti) (1997), S. 150 und Duden online, Suchbegriff: „ganzheitlich“.

[10] Personalauswahl bezeichnet die Zuweisung geeigneter Bewerber aus der eigenen Unternehmung oder dem externen Arbeitsmarkt zur Besetzung entsprechender Arbeitsplätze mit Auswahltechniken, die idealerweise eignungsdiagnostisch fundiert sind. Die Personalauswahl bildet ein wesentliches Element der Personalbeschaffung in der Personalwirtschaft, vgl. Horsch (2000), S. 70; Nolte (2006), S. 99 und Ridder (2009), S. 99f.

[11] Kompetenzmessung bezeichnet die Erfassung von Kompetenz auf Basis einer strukturellen Einheit der Kompetenzbetrachtung, vgl. Wilkens (2010c), S. 598 und Wilkens (2010a), S. 597.

[12] Personalentwicklung bezeichnet Programme und Systeme für Personalfördermaßnahmen und Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung für Mitarbeiter im Unternehmen mit dem Ziel, Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen zur Bewältigung der gegenwärtigen und künftigen Anforderungen im Berufsleben zu qualifizieren, vgl. Jung (2001), S. 244; Nolte (2006), S. 158 und Ridder (2007), S. 135f.

[13] Organisationsentwicklung „beschäftigt sich mit längerfristig angelegten, geplanten sowie die ganze Organisation und die in ihr tätigen Menschen betreffenden Veränderungsprozessen“ Meckl (2010a), S. 819.

[14] Vgl. Reetz (1999), S. 34f; John/Maier (2007), S. 15 und Kanning/Holling (2002), S. 93.

[15] Becker (1993), S. 38.

[16] Vgl. Scheibel (1998), S. 1.

[17] Vgl. Rohrschneider/Lorenz (2011), S. 5 und Gerwin (2004), S. 84.

[18] Vgl. Rohrschneider et al. (2010), S. 5.

[19] Vgl. Nolte (2006), S. 215 f.

[20] Vgl. Rohrschneider et al. (2010), S. 24 und Lang-von Wins et al. (2008), S. 46.

[21] Personalwirtschaft bezeichnet eine betriebswirtschaftliche Funktion, deren Aufgabe die Bereitstellung und zielorientierter Einsatz sowie die Steuerung des Verhaltens von Mitarbeiter umfasst. Inhaltliche Schwerpunkte der Personalwirtschaft liegen im Bereich der Personalbeschaffung, des Personalabbaus, der Personalqualifizierung und -entwicklung sowie der Personalführung, vgl. Weber (1996), S. 280; Drumm (1996), S. 1-18 und Nolte (2006), S. 12f.

[22] Vgl. Lang-von Wins et al. (2008), S. 42f.

[23] Vgl. Schuler/Höft (2006), S. 97.

[24] Validierungslogik beurteilt die Qualität bzw. die Gültigkeit der Testergebnisse, vgl. Kanning (2002a), S. 69.

[25] Schuler (2006), S. 97.

[26] Vgl. Schuler (2006), S. 97f.

[27] Kognitive Fähigkeiten bezeichnen „sämtliche Vorgänge und Strukturen der menschlichen Informationsverarbeitung, die Prozesse der Wahrnehmung, Erinnerung und Vorstellung beinhalten“, Kamin (2010), S. 589 und vgl. Funke (2006), S. 391-399.

[28] Vgl. Schuler/Höft (2006), S. 103f.

[29] Vgl. Kanning (2002a), S. 74.

[30] Vgl. Schuler/Höft (2006), S. 103f.

[31] Vgl. Schuler/Höft (2006), S. 103f.

[32] Vgl. Schuler (2006), S. 97ff; Kanning (2002a), S. 69ff und Schuler/Höft (2006), S. 104.

[33] Vgl. Schuler (1998), S. 370-374.

[34] Vgl. Lang-von Wins et al. (2008), S. 43ff.

[35] Lang-von Wins et al. (2008), S. 46.

[36] Vgl. Rohrschneider/Lorenz (2011), S. 103.

[37] Vgl. Gerwin (2004), S. 84.

[38] Vgl. Lang-von Wins et al. (2008), S. 46ff.

[39] Definition der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), OECD (2005), S. 6.

[40] Vgl. Nolte (2006), S. 168 und Plath (2000), S. 586.

[41] Selbstorganisationsdispositionen bezeichnen Kompetenzen, die Eigenschaften zur Selbstorganisation des menschlichen Handelns, inklusive das kreative Denkhandeln, darstellen, vgl. Erpenbeck (2007), S. 489 und Wilkens (2010b), S. 598.

[42] Definition nach Erpenbeck John, Erpenbeck (2007), S. 489.

[43] Nach Kluckhohn (1952) sind Werte Auffassungen vom Wüschenswerten, sozusagen Vorstellungen über Qualität bzw. Eigenschaften von Dingen, vgl. Kluckhohn (1952), S. 395 und Weibler (2008), S. 18.

[44] Vgl. Erpenbeck (2007), S. 489f.

[45] Vgl. Lang-von Wins et al. (2008), S. 51.

[46] Vgl. Lang-von Wins et al. (2008), S. 53 und Lang-von Wins (2007), S. 786f.

[47] Vgl. Erpenbeck/Rosenstiel (2007), S. XXXIV.

[48] Eine Kompetenzkorrelation beschreibt die Beziehung zwischen zwei oder mehreren Kompetenzmerkmalen, vgl. Lang-von Wins (2007), S. 786.

[49] Lang-von Wins (2007), S. 786.

[50] Vgl. Erpenbeck/Rosenstiel (2007), S. XXXIV.

[51] Vgl. Lang-von Wins (2007), S. 786f.

[52] Vgl. Kanning (2002a), S. 50ff.

[53] Vgl. Rohrschneider et al. (2010), S. 64.

[54] Kanning (2002a), S. 54.

[55] Vgl. Kanning (2002a), S. 54f.

[56] Vgl. Rohrschneider et al. (2010), S. 143f.

[57] Evaluation bezeichnet einen planungs- und kontrollgestützten, integrativen Controlling-Ansatz im HRM zur Abschätzung von Entscheidungen, insbesondere deren sozialer und ökonomischen Folgen, vgl. Festerling/Möller (2010), S. 867.

[58] Vgl. Kanning (2002a), S. 58.

[59] Vgl. Heyse (2007a), S. 505.

[60] Vgl. Kanning (2002a), S. 66.

[61] Vgl. Kucher (2010), S. 13.

[62] Rohrschneider/Lorenz (2011), S. 124.

[63] Vgl. Kanning (2002a) S. 71f.

[64] Vgl. Schnell et al. (2005), S. 155.

[65] Kanning (2002a), S. 74.

[66] Vgl. Rohrschneider/Lorenz (2011), S. 124.

[67] Rohrschneider/Lorenz (2011), S. 125.

[68] Vgl. Lang-von Wins et al. (2008), S. 43 und Finzer/Mungengast (2004), S. 1583.

[69] Kannheiser (1995), S. 141.

[70] Ridder (2009), S. 141.

[71] Vgl. Flato/Reinbold-Scheible (2007), S. 48f.

[72] Vgl. Schuler (2006), S. 51.

[73] Vgl. Fleishman/Quaintance (1984), S. 104-117.

[74] „Handlungskompetenz beschreibt die Fähigkeit und Bereitschaft des Menschen, in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen sach- und fachgerecht, persönlich durchdacht und in individueller und gesellschaftlicher Verantwortung zu handeln.“ Nolte (2006), S. 168 und vgl. Beck (1995), S. 51.

[75] Schlüsselqualifikationen sind „übergeordnete Fähigkeiten, die eine Person in die Lage versetzen, auch in nicht zuvor trainierten Problemsituationen angemessen und kompetent zu handeln. […] [Sie] sind berufsübergreifende Qualifikationsmerkmale mit übergeordneter Bedeutung für die Bewältigung künftiger Aufgaben.“ Brommer (1993), S. 67.

[76] Vgl. Brommer (1993), S. 80ff und Hardenacke (1997), S. 38f.

[77] Rohrschneider et al. (2010), S. 53.

[78] Vgl. Rohrschneider et al. (2010), S. 51f.

[79] Vgl. Kanning (2002a), S. 93.

[80] Kanning (2002a), S. 93.

[81] Vgl. Kanning (2002a), S. 93.

[82] Die Anforderungsanalyse auf Aufgabenebene beschreibt objektive Tätigkeiten oder Tätigkeitselemente nach Detaillierungsgrad, vgl. Schuler (2006), S. 52.

[83] Die Anforderungsanalyse auf Verhaltensebene beschreibt Tätigkeiten auf Grundlage verschiedener Verhaltensweisen, vgl. Schuler (2006), S. 54.

[84] Die Anforderungsanalyse auf Eigenschaftsebene beschreibt Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche für die Ausführung einer Arbeitstätigkeit notwendig sind, vgl. Schuler (2006), S. 58.

[85] Vgl. Schuler (2006), S. 51.

[86] Vgl. Poganatz (2002), S. 104ff.

[87] Vgl. Poganatz (2002), S. 107f.

[88] Poganatz (2002), S. 107.

[89] Poganatz (2002), S. 109.

[90] Vgl. Poganatz (2002), S. 107ff.

[91] Vgl. Schuler (2006), S. 54.

[92] Vgl. Kanning (2002b), S. 118.

[93] Vgl. Kanning (2002b), S. 118f und Rohrschneider et al. (2010), S. 56.

[94] Vgl. Kannheiser (1995), S. 144.

[95] Vgl. Kanning (2002b), S. 118f und Rohrschneider et al. (2010), S. 56.

[96] Vgl. Rohrschneider et al. (2010), S. 56 und Kanning (2002b), S. 118f.

[97] Vgl. Kanning (2002b), S. 118f und vgl. Rohrschneider et al. (2010), S. 56.

[98] Vgl. Kanning (2002b), S. 124.

[99] Vgl. Schuler (2006), S. 55; Lang-von Wins et al. (2008), S. 95 und Kanning (2002b), S. 119ff.

[100] Kanning (2002b), S. 119.

[101] Vgl. Schuler (2006), S. 55f.

[102] Vgl. Schuler (2006), S. 55; Lang-von Wins et al. (2008), S. 95 u. Kanning (2002b), S. 119ff.

[103] Vgl. Kanning (2002b), S. 122ff.

[104] Rohrschneider et al. (2010), S. 62.

[105] Vgl. Rohrschneider et al. (2010), S. 63ff.

[106] Best Practice bezeichnet ein „personalwirtschaftliches Handlungsmuster, deren Anwendung erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet“, Festing (2010), S. 135.

[107] Vgl. Kanning (2002b), S. 123f.

[108] Kanning (2002b), S. 124.

[109] Vgl. Kanning (2002b), S. 122ff und Schuler (2006), S. 51.

Details

Seiten
91
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656731917
ISBN (Buch)
9783656731900
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v279983
Institution / Hochschule
Hochschule Deggendorf
Note
1,0
Schlagworte
Kompetenz Potentialanalyse Eignungsdiagnostik Eingnungsbeurteilung Personalbeurteilung Kompetenzmessung KODEX KODE

Autor

  • Thomas Gerbinger (Autor)

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Titel: Von der Eignungsdiagnostik und Potentialanalyse zur Kompetenzmessung. Methoden und Instrumente ganzheitlicher Eignungsbeurteilung