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Entstehung und theoretische Hintergründe von Organisationsentwicklung

Hausarbeit 2013 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmung und –abgrenzung

3. Historische Wurzeln und Entwicklung der Organisationsentwicklung

4. Methoden und Maßnahmen moderner Organisationsentwicklung
4.1. Ursachen für Veränderung und Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung
4.2. Ablaufphasen und Instrumente moderner Organisationsentwicklung

5. Zum Aussagegehalt von Veränderungskurven

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Es ist nichts beständig als die Unbeständigkeit.“[1] Mit diesem Zitat des deutschen Philosophen Immanuel Kant lässt sich der allgegenwärtige Zustand der permanenten Veränderung in einem Satz zusammenfassen. Umstände, Rahmenbedingungen und ständig wechselnde Umwelteinflüsse machen es notwendig, das eigene Verhalten kontinuierlich an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Dieser Zustand beschränkt sich natürlich nicht nur auf die Individuen, sondern auch auf deren Zusammenschluss in Organisationen jedweder Art. Die Wissenschaftsdisziplin der Organisationsentwicklung hat genau diesen organisatorischen Wandel zum Inhalt und beschäftigt sich mit der Ausgestaltung und aktiven Nutzung desselben.

Bereits im Jahre 2005 hat eine internationale Studie eine Verbreitung des Konzeptes der Organisationsentwicklung von 90% der Befragten ergeben und es ist davon auszugehen, dass sich dieser Wert in den weiteren Jahren noch gesteigert hat.[2] Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Organisationsentwicklung wissenschaftstheoretisch konzipiert ist und wie sie sich im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte zum heutigen Sachstand entwickelt hat. Das Ziel dieser Ausarbeitung besteht einerseits darin, im Zuge der Ausarbeitung eines Referates, die Entstehung sowie die theoretische Fundierung der Organisationsentwicklung zu vertiefen und im weiteren die Methoden und Instrumente dieser Wissenschaftsdisziplin darzustellen. Dazu erfolgen zu Beginn eine Definition des Begriffes sowie eine Abgrenzung zum benachbarten Bereich des Change Managements. Darauf aufbauend wird anhand der historischen Entwicklung gezeigt, wie das heute vorhandene Konzept aus unterschiedlichen Teilbereichen hervorgegangen ist und welche Auswirkungen diese Ursprünge noch heute entfalten. Im Anschluss daran werden die Ursachen für organisationalen Wandel dargestellt und deren Anknüpfungspunkte an die Organisationsentwicklung, sowie die für den Wandel eingesetzten Methoden und Instrumente erläutert.

Andererseits wird im Kontext dieser Arbeit auch auf einen speziellen Bereich in der praktischen Anwendung von Organisationsberatung thematisiert. Dazu werden die Herkunft und die Adaption der sogenannten Veränderungskurven – als Modell zur Darstellung von Veränderungsprozessen – aufgezeigt, sowie deren tatsächliche Anwendbarkeit und Aussagekraft im organisationalen, und dabei insbesondere im unternehmerischen, Kontext diskutiert und einer kritischen Würdigung unterzogen.

2. Begriffsbestimmung und –Abgrenzung

Um in den folgenden Abschnitten näher auf die Konzeption und die Inhalte von Organisationsentwicklung eingehen zu können, muss zunächst eine Definition des Begriffs und eine Abgrenzung zu inhaltlich ähnlichen Konstrukten, wie in diesem Fall insbesondere das Change Management, erfolgen. „Beide beinhalten die Aspekte Entwicklung und Veränderung, beide zielen auf kontinuierliches Lernen sowie ‚Wandel‘ eines ganzen Systems ab. Der Trend zeigt, dass eine Unterscheidung akademisch vielleicht noch sinnvoll, praktisch aber völlig irrelevant ist. Was zählt, sind die Unterstützung und der nachhaltige Beitrag für die Entwicklung der Unternehmung.“[3] Da es sich hierbei um eine wissenschaftstheoretische Ausarbeitung handelt liegt die Schlussfolgerung nahe, eine entsprechende Unterscheidung vorzunehmen.

Im Rahmen eines Change Management wird den betreffenden Unternehmungen eine individuell angepasste Konzeption bzw. Instrumente verkauft, um eine effektivere Wertschöpfung, verbesserte Kundenorientierung und eine optimierte Qualitätssicherung zu erreichen. Im Gegensatz dazu gleicht der Ansatz der Organisationsentwicklung eher einer Hilfe zur Selbsthilfe, wobei letztlich die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden sollen, die Veränderungen der Umwelt konstruktiv zu bewältigen.[4] Das wesentliche Differenzierungsmerkmal ist demnach die Selbstständigkeit der Organisation, welche in der Organisationsentwicklung selbst für die Konzeption und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen zuständig ist.[5]

Da Organisationsentwicklung in der Praxis eine breite Anwendung findet und sich im historischen Kontext aus mehreren Ansätzen heraus entwickelt hat, existiert heute keine einheitliche Begriffsdefinition. Vielmehr liefert die wissenschaftliche und praxisorientierte Literatur eine Vielzahl an Definitionen[6], was sich neben der umfangreichen Fülle an Bezeichnungen auch in mehr oder weniger unterschiedlichen Inhalten widerspiegelt. Übereinstimmung herrscht bei mehreren Autoren zumindest darüber, dass es sich bei Organisationsentwicklung grundsätzlich um einen übergreifenden, ganzheitlichen und geplanten Wandel von Organisationen handelt.[7] Als charakteristisch für Organisationsentwicklungsmaßnahmen können weiterhin eine langfristige Perspektive, die Beteiligung aller betroffenen Organisationsmitglieder, die Herbeiführung durch erfahrungsgeleitete Lern- und Problemlöseprozesse und die Unterstützung durch angewandte Sozialwissenschaften genannt werden. Das Ziel ist dabei nur indirekt eine Verbesserung der Produktivität, welche durch die Verbesserung der Arbeitsqualität und die Einführung von Arbeitsmethoden, welche die Lernfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Organisation fördern, erreicht wird.[8] Unter Berücksichtigung jener Aspekte erscheint der Definitionsansatz der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) e.V., als Arbeitsdefinition dieser Ausarbeitung, als gut geeignet.

„Die GOE versteht Organisationsentwicklung als einen längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozeß von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozeß beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).“[9]

Wie bereits zuvor kurz angeklungen ist, hat sich die Organisationsentwicklung im Zeitverlauf aus mehreren Einflüssen herausgebildet, was zum Teil auch der Grund für die Vielzahl an Definitionen und Auffassungen sein mag. Da das Verständnis dieser Entwicklung wesentlich zur Erfassung des Wesens der Organisationsentwicklung beiträgt, werden die wichtigsten Ursprünge im folgenden Abschnitt überblicksartig skizziert.

3. Historische Wurzeln und Entwicklung der Organisationsentwicklung

Die ersten Ansätze auf dem Weg zur Organisationsentwicklung im aktuellen Verständnis finden sich in den 1950er Jahren in den USA. Dort versuchten emigrierte deutsche Sozialwissenschaftler den Mitgliedern von Organisationen die Fähigkeiten zu vermitteln, „ihre Probleme selbst zu erkennen, die zwischenmenschlichen Beziehungen zu erproben und selbst Bedingungen zu gestalten, die den eigenen Bedürfnissen und den Leistungsanforderungen der Organisation angemessen sind“[10]. Die eigentliche Organisationsentwicklung geht darauf aufbauend auf drei historische Wurzeln zurück: die von Kurt Lewin als gruppendynamisches Verfahren entwickelte Laboratoriumsmethode, das Survey-Feedback-Verfahren und die sozio-technische Systemtheorie, welche auf Studien des britischen Tavistock Instituts zurückzuführen ist.[11]

Im Jahre 1947 entwickelte Kurt Lewin die Laboratoriumsmethode mit der Zielsetzung, Menschen die Fähigkeit zu geben, effektiver mit den komplexen menschlichen Beziehungen und Problemen umzugehen. Das soziale Laboratorium wird dabei durch eine unstrukturierte Gruppe von Personen gebildet, welche für eine bestimmte Zeitspanne zusammenarbeiten und dabei erlebnis- und erfahrungsbasierte Erkenntnisse über die in einer Gruppe ablaufenden Prozesse gewinnen. Weiterführend sollen sie lernen, wie diese zu verstehen und kompetent zu steuern sind. Unstrukturiert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Teilnehmer weder vor, noch nach der Maßnahme miteinander in Verbindung stehen und dass es keine hierarchische Ordnung gibt. Dadurch soll der Rückgriff auf vorhandene, soziale Rollen als Orientierung verhindert werden, was den Fokus auf spontanes Verhalten legt. Zu den weiteren Kriterien der Laboratoriumsmethode zählt das Hier-und-Jetzt-Prinzip. Demnach dürfen nur aktuelle Vorgänge, welche die Gruppe unmittelbar betreffen, zur Sprache kommen. Um die eigene Wirkung innerhalb des Laboratoriums zu erfassen, erfolgt zudem eine wechselseitige Rückmeldung der Teilnehmer über das erlebte Verhalten und dessen Bewertung.[12]

Obwohl die Laboratoriumsmethode beispielhaft für die Verfahren der Organisationsentwicklung steht, verliert sie in der aktuellen Anwendungspraxis zunehmend an Bedeutung. Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass die Laborsituation nicht den Rahmenbedingungen im späteren Arbeitsalltag entspricht, was die Transferleistung erschwert. Das mit der Laboratoriumsmethode eingeführte, grundlegende Veränderungsmodell des Dreischritts ‚Auftauen – Verändern – Einfrieren‘ wurde jedoch beibehalten und ist auch aktuell in den meisten Organisationsentwicklungsmaßnahmen handlungsleitend.[13] Dieses Modell wird in der Folge noch gesondert behandelt, weshalb an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangen wird.

Ein weiterer Ursprung der modernen Organisationsentwicklung findet sich in der sogenannten Survey-Feedback-Methode. Dabei findet mit Hilfe der Methoden der empirischen Sozialforschung eine Datenerhebung statt, deren Resultate anschließend an die Befragten zurückgemeldet werden. Diese können die Daten dann vor ihrem eigenen Erfahrungshintergrund auswerten und das gewonnene, situationsspezifische Wissen zur Entwicklung angepasster Lösungsvorschläge für festgestellte Probleme verwerten. Dabei wird das klassische Subjekt-Objekt-Verhältnis zwischen dem Forscher und dessen Untersuchungsgegenstand zugunsten eines Subjekt-Subjekt-Verhältnisses aufgegeben, da der Berater für gewöhnlich gemeinsam mit den Organisationsmitgliedern versucht, die der Organisationsentwicklungsmaßnahme zugrunde liegenden Probleme zu identifizieren und zu lösen. Die Problemlösung ist dabei durch einen Wechsel der Forschungs- bzw. Aktionsphase gekennzeichnet.[14]

Der dritte historische Ursprung der Organisationsentwicklung entwickelte sich nicht in den USA, sondern geht auf Studien des britischen Tavistock Instituts zurück und beeinflusste das heutige Verständnis von Organisationsentwicklung in Europa in besonderem Maße. Das eben genannte Institut führte eine Untersuchung im britischen Kohlebergbau durch, wo es nach der Einführung neuer Arbeitsmethoden und –Techniken zu einer Verschlechterung der Arbeitsmotivation, Erhöhung der Fehlzeiten, stärkerer Fluktuation, höheren Unfallzahlen und einer Vielzahl von Arbeitskämpfen gekommen war. Dabei wurde festgestellt, dass die negativen Veränderungen nicht in erster Instanz durch die neue Technik verursacht wurden, sondern auf deren Eingriff in das bestehende soziale System zurückzuführen war. Die Feststellung, dass soziale Strukturen von essenzieller Bedeutung für die Leitungsfähigkeit einer Organisation sind, wurde darauf aufbauend zur sogenannten sozio-technischen Systemtheorie weiterentwickelt. Diese besagt, „dass das soziale und das technische System nicht unabhängig voneinander sind und man sie daher immer gemeinsam optimieren muss“[15]. Vor diesem Hintergrund erklärt sich der ganzheitliche Ansatz der Organisationsentwicklung, welcher stärker auf die technischen Bedingungen und deren Wechselwirkung mit den sozialen Strukturen einer Organisation eingeht.[16]

[...]


[1] Online verfügbar unter ttp://www.zitate.de/db/ergebnisse.php?sz=1&stichwort=wandel&kategorie=&autor= (Abgerufen am 14.01.2013, 10:30Uhr)

[2] Althauser (2006), S.117.

[3] Althauser (2006), S.118.

[4] Vgl. Nerdinger (2011), S.150.

[5] Neben dieser Gegenüberstellung existieren auch Ansätze, welche die Organisationsentwicklung dem Change Management hierarchisch unterordnen. vgl. hierzu: von Rosenstiel (2007), S.32.

[6] Siehe hierzu Trebsch (2000), S.50ff.

[7] Vgl. Trebsch (2004), S.988f.; Schreyögg (2000), S.54.; Becker (2005), S.430f.

[8] Vgl. French/ Bell (1998), S.28.

[9] Becker/ Langosch (2002), S.5; ähnlich auch Kaune (2004), S.13 in Anlehnung an Rieckmann (1983).

[10] Becker/ Langosch (2002), S.3.

[11] Vgl. Kaune (2010), S.12f.; Nerdinger (2011), S.151 in Anlehnung an: Greiner/ Cummings (2004); von Rosenstiel et al. (2005).

[12] Vgl. Nerdinger (2011), S.150f.; Kaune (2010), S.12.

[13] Vgl. Nerdinger (2011), S.151.

[14] Ebd. S.151; Kaune (2010), S.12f.

[15] Nerdinger (2011), S.152.

[16] Vgl. Nerdinger (2011), S.152.; Kaune (2010), S.13.

Details

Seiten
18
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656727804
ISBN (Buch)
9783656727842
Dateigröße
556 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v279794
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
1,6
Schlagworte
entstehung hintergründe organisationsentwicklung

Autor

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Titel: Entstehung und theoretische Hintergründe von Organisationsentwicklung