Lade Inhalt...

Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis

Hausarbeit 2013 20 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition der wesentlichen Begriffe
2.1 Motiv
2.2 Motivation
2.3 Extrinsische und Intrinsische Motivation

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien der Motivation
3.1.1 Bedürfnistheorie nach Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2 Prozesstheorien der Motivation
3.2.1 VIE-Theorie nach Vroom
3.2.2 X-Y-Theorie von McGregor

4 Einsatz von Motivationstheorien in der Praxis
4.1 Darstellung des Unternehmens
4.2 Darstellung der Ausgangssituation und Bewertung
4.2.1 Situationsanalyse nach Maslow
4.2.2 Situationsanalyse nach Herzberg
4.3 Lösungsansätze zur Motivationssteigerung
4.3.1 Lösungsansatz nach Maslow
4.3.2 Lösungsansatz nach Herzberg

5 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Gallup

Abb. 2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 3 Phasen der Motivation nach Vroom

1 Einleitung

„Management ist nichts anderes als die Kunst, andere Menschen zu motivieren.“

Lee Iacocca *1924, US-amerikanischer Manager in der Automobilindustrie

Das Gallup-Institut führt seit zwölf Jahren einmal im Jahr eine, an deutsche Arbeitnehmer gerichtete, Befragung durch. Hintergrund der Befragung ist es u. a. die Motivation bzw. die Mitarbeiterbindung in Deutschland aufzuzeigen. Das Resultat der Erhebung wird im so genannte Gallup Engagement Index publiziert. Die nachfolgenden Ausführungen und Zahlen beziehen sich auf den, im März 2013

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Engagement Index 2012

Quelle: Gallup Institut

So ergab die Befragung im Jahr 2012, dass bei 24 % der Beschäftigten keine emotionale Bindung zum Arbeitgeber besteht. Werden diese 24 % anhand der Abbildung 1 verglichen, wird ersichtlich, dass sich der Trend der Vorjahre fortsetzt. Seit dem Jahre 2001 steigt die Anzahl der Mitarbeiter die „innerlich gekündigt“ haben fast jedes Jahr um 1 % an. Eine geringe emotionale Bindung und damit zwangsläufig verbundene, geringe Arbeitsmotivation gaben 61 % der Befragten an. Nur 15 % der befragten Arbeitnehmer sahen eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen. Angesichts dessen kann davon ausgegangen werden, dass nur ein sehr geringer Teil der befragten Beschäftigten entsprechend motiviert am Arbeitsplatz ist. Die „innere Kündigung“ der Beschäftigten und die damit verbundene geringere Arbeitsproduktivität bleibt für die Volkswirtschaft nicht ohne Folgen. Das Gallup Institut geht von einer Schadenssumme zwischen 112 und 138 Milliarden Euro jährlich aus. Neben den volkswirtschaftlichen Schäden führt eine geringe Arbeitsmotivation aber auch in den Unternehmen selbst zu einer ganzen Reihe von Problemen. Unmotivierte Beschäftigte haben kein Interesse Ideen einzubringen und somit Innovationen hervorzubringen, die zur Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen könnten. Ebenso führt dieser Umstand zu einem hohen Krankenstand und einer hohen Fluktuation unter den Mitarbeitern. Bereits diese wenigen Beispiele zeigen, wie wichtig das Thema Motivation im Berufsalltag ist. (vgl. Gallup 2013)

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema Motivation am Arbeitsplatz. Warum ist ein Mitarbeiter unmotiviert und welche Lösungswege gibt es, um aus einem unmotivierten Mitarbeiter einen motivierten Mitarbeiter zu machen. Zuerst werden die wesentlichen Begriffe rund um das Thema Motivation genauer definiert. Danach erfolgt eine nähere Auseinandersetzung mit ausgewählten Motivationstheorien. Anschließen finden diese Motivationstheorien auf ein Praxisbeispiel aus dem Berufsalltag Anwendung. Zum Abschluss wird die Situation analysiert und Lösungswege für eine konkrete Problemsituation formuliert.

2 Definition der wesentlichen Begriffe

Um sich näher mit den Motivationstheorien und deren Anwendung in der Praxis beschäftigen zu können, ist es erforderlich die damit verbundenen Begrifflichkeiten genauer zu definieren und zu verstehen. Neben der Begriffsdefinition für Motiv und Motivation erfolgt eine Erläuterung der intrinsischen und extrinsischen Motivation.

2.1 Motiv

Menschen tun nichts ohne Grund, jede Handlung lässt sich auf bestimmte Bestrebungen zurückführen. Auf einen Menschen wirken täglich unzählige Situationen ein. Das Motiv ist die Bereitschaft einer Person, auf diese Eindrücke/Situationen in seiner Weise zu reagieren. Mit dieser Reaktion wird ein spezifisches Handlungsziel verfolgt. Einem Motiv ist ein Mangelempfinden vorgelagert, das auf ein Ungleichgewicht zurückzuführen ist. Der Wunsch diesen Mangel zu beseitigen, wird zum Motiv, welches das Handeln bestimmt. Diese Motive bestimmen das Verhalten eines Menschen und charakterisieren diesen dadurch als ein Individuum. (vgl. Jost 2008: 66; vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 535; vgl. Trimmel 2003: 16)

2.2 Motivation

Grundsätzlich lässt sich, einfach ausgedrückt sagen „Von Motivation spricht man, wenn ein Drangerlebnis die Person zur Handlung treibt“ (Rosenstiel/Nerdinger 2011: 237) Motivation erklärt das „Warum“ bzw. das „Wozu“ menschlichen Verhaltens. Mit der Motivation werden die Ursachen bzw. die Ziele des Verhaltens erklärt. (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2011: 394)

2.3 Extrinsische und Intrinsische Motivation

Wo liegt der Ursprung der Motivation, woher kommt der Anreiz damit ein Mensch überhaupt motiviert ist. Die Motivationspsychologie unterscheidet zur Beantwortung dieser Fragen die Extrinsische und Intrinsische Motivation.

„Extrinsische Motivation hängt von äußeren «Belohnungsmotivatoren» ab, kurzfristige Anreize wie etwa Boni, Prämien, Sachgeschenke oder Gutscheine; langfristige Anreize können Beförderung nach System, partielle Gehaltserhöhungen oder Aktienoptionen sein. Im Gegensatz dazu alimentiert sich die intrinsische Motivation quasi aus sich selbst heraus - eine Tätigkeit wird nicht instrumentell, sondern um ihrer selbst willen ausgeübt. Die intrinsische Motivation wird deshalb vor allem durch «Anerkennungsmotivatoren» gestützt, beispielsweise Lob, Auszeichnung, Reputationsgewinn, Ausstattung mit Mitsprache- und Partizipationsrechten, Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse und Übertragung ganzheitlicher Aufgabenbewältigungen und Handlungsautonomie.“ (Roumois 2007: 190)

Ein Mensch ist intrinsisch motiviert, wenn dieser eine Tätigkeit ausübt, weil ihn diese interessiert und sich der Mensch durch diese Tätigkeit einen Reputationsgewinn verspricht. Im Gegenzug dazu ist ein Mensch extrinsisch motiviert wenn dieser eine Tätigkeit ausübt, weil er dafür etwas bekommt.

3 Motivationstheorien

Es gibt eine Vielzahl von Motivationstheorien die erklären, warum eine Person motiviert oder nicht motiviert ist. Weiterhin besteht die Fragestellung welche Möglichkeiten es gibt, die Motivation von Mitarbeitern zu beeinflussen. Einen Erklärungsansatz für diese Fragestellungen versuchen die Motivationstheorien zu liefern. Diese lassen sich in zwei Bereiche einteilen die Inhaltstheorien und die und die Prozesstheorien.

3.1 Inhaltstheorien der Motivation

Die Inhaltstheorien der Motivation befassen sich mit der Frage welche Motive den Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegen. (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 535) Nachfolgend werden die Inhaltstheorien nach Maslow und Herzberg näher ausgeführt.

3.1.1 Bedürfnistheorie nach Maslow

Maslow teilt die Bedürfnisse eines Menschen in fünf Klassen ein. Diese sind nach der Dringlichkeit, die diese Bedürfnisse für eine Person hat, hierarchisch geordnet. Diese Bedürfnisse werden in der Bedürfnispyramide von Maslow bildlich dargestellt. (Vergleiche Abbildung 2) Die fünf Bedürfnisklassen werden wiederum in zwei Oberklassen unterteilt. Die ersten drei Ebenen sind die Defizitbedürfnisse und die oberen zwei Ebenen der Pyramide stellen die Wachstumsbedürfnisse dar. (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 551)

Nach Maslow strebt ein Mensch nur dann danach die Defizitbedürfnisse zu befriedigen, wenn bei diesen ein Mangel vorliegt. Bedürfnisse werden nach dem Progressionsprinzip befriedigt (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 552). Eine Person wird nur dann ein nächsthöheres Bedürfnis, z.B. Sicherheitsbedürfnis erfüllen, wenn bereits ein darunterliegendes, z. B. Essen vollständig befriedigt ist. Als Beispiel wird angenommen, dass einem Menschen Essen fehlt. Essen ist nach Maslow ein Physiologisches Bedürfnis auf der untersten Ebene der Pyramide und somit auch ein für den Menschen elementares und unverzichtbares Bedürfnis. Ist das Bedürfnis nach Essen unbefriedigt wird der Mensch motiviert und versucht diesen Mangel zu beheben, die Bedürfnisse die höher in der Bedürfnisspyramide stehen verschwinden aus dem Focus des Menschen, bis der Mangel auf der unteren Ebene beseitigt ist. Im Umkehrschluss besagt das Defizitprinzip, dass ein befriedigtes Bedürfnis keine Motivationskraft hat, die Person wird also nur solange motiviert tätig bis das Defizit ausgeglichen ist.

Neben den Defizitbedürfnissen gibt es die Wachstumsbedürfnisse. Diese stellen die oberste Ebene der Pyramide dar und werden erst relevant wenn die darunterliegenden Bedürfnisse befriedigt sind. Im Gegensatz zu den Defizitbedürfnissen können die Wachstumsbedürfnisse nicht befriedigt werden. Ein Wachstumsbedürfnis ist u. a. das Streben nach Unabhängigkeit oder die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit. (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 551, 552)

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann 2005: 551, 552

3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Neben der Motivationstheorie von Maslow ist die Motivationstheorie von Herzberg ein weiterer bedeutender Vertreter der Inhaltstheorien. Auf der Grundlage von Interviews fand Herzberg 1968 heraus, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit von Beschäftigten nicht als Extrempunkte eines Kontinuums gesehen werden dürfen, sondern als zwei unabhängige Dimensionen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 558)

Die Auswertung der Interviews ergab, dass es eine Reihe von Faktoren im Arbeitsumfeld braucht damit ein Beschäftigter nicht unzufrieden ist. Diese Faktoren sind u. a. die Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Beziehungen, Arbeitsplatzverhältnisse wie Sauberkeit, Licht und Raumtemperatur oder die Entlohnung. Das ausreichende Vorhandensein dieser Faktoren, führt laut Herzberg dazu, dass zwar die Unzufriedenheit wegfällt, aber ein Beschäftigter nicht zwangsläufig zufrieden ist. Diese Faktoren, die vorhanden sein müssen, damit Beschäftigte nicht unzufrieden sind werden Hygienefaktoren genannt. (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 535)

Um jedoch Zufriedenheit bei einem Beschäftigten zu erreichen, braucht es mehr als nur das Vorhandensein der o. g. Faktoren. Die s. g. Motivatoren sind notwendig, damit ein Mitarbeiter zufrieden und damit motiviert ist. Diese Motivatoren beziehen sich auf den Arbeitsinhalt. Als wichtigste Motivatoren sind u. a. Erfolgserlebnisse, Verantwortung und Möglichkeit zum persönlichen Wachstum zu nennen. (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 535)

Als Ergebnis lässt sich somit aus der Zwei-Faktoren-Theorie ableiten, dass ein Beschäftigter nur dann motiviert werden kann, bzw. zufrieden ist, wenn die entsprechenden Motivatoren im Arbeitsumfeld gewürdigt und ausgebaut werden. Eine Verbesserung der Hygienefaktoren führt nicht zwangsläufig zur einem zufriedenen Beschäftigten, sondern trägt nur dazu bei, dass Leid am Arbeitsplatz zu beseitigen, eine nachhaltige Motivationswirkung bleibt aus. Jedoch ist ein Zusammenspiel beider Faktoren notwendig. Es liegt auf der Hand, dass die Motivatoren erst wirkungsvoll zum Einsatz kommen können, wenn die Hygienefaktoren gesichert sind.

3.2 Prozesstheorien der Motivation

„Die Prozesstheorien der Motivation behandeln die kognitiven Prozesse in der Person, die ein bestimmtes Verhalten anregen (Wahlverhalten), zielorientiert ausrichten, aufrechterhalten und beenden.“ (Hentze/Graf/Kammel/Lindert 2005:128) Es stehen somit nicht die Motive wie bei den Inhaltstheorien im Vordergrund, sondern die Frage in welcher Form, die kognitiven Prozesse einer Person für deren Motivation verantwortlich sind. Zu den Prozesstheorien gehören u. a. die Theorien von Vroom und McGregor.

3.2.1 VIE-Theorie nach Vroom

Bei der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE-Theorie) von Vroom wird davon ausgegangen, dass Menschen grundsätzlich die Alternative wählen die den subjektiven Nutzen maximiert. Daraus resultiert die Erkenntnis, dass ein Individuum nur dann Anstrengungen auf sich nimmt, wenn damit ein bestimmtes Ziel überhaupt erreicht werden kann, bzw. mindestens der subjektive Nutzen maximiert werden kann. Weg-Ziel-Ansatz. (vgl. Holtbrügge 2005:18)

„Ziel der Mitarbeiter ist die Befriedigung persönlicher Wünsche und Bedürfnisse (z.B. Reise- oder Anschaffungswünsche). Die persönlichen Ziele bestimmen den Weg und die Art und Weise ihrer Aufgabenerfüllung (Leistung).“ (Bühner 2004: 98)

Die Theorie von Vroom setzt sich aus drei wesentlichen Begrifflichkeit zusammen: Instrumentalität, Valenz und Erwartungen.

Unter Instrumentalität versteht Vroom die Mittel/Zweck-Beziehung. Die Leistung eines Individuums ist somit von dem Nutzen, also einem persönlichen Ziel abhängig, den das Individuum mit der Aufgabenerfüllung verbindet. (vgl. Bühner 2004: 99) Eine Handlung wird also nur dann vorgenommen oder verstärkt, wenn sich damit ein bestimmter Zweck erreichen lässt.

„Als Valenz bezeichnet Vroom damit den subjektiv wahrgenommen Wert einer Handlungsfolge, z. B. kann die Sicherheit des Arbeitsplatzes eine hohe subjektive Wertschätzung umfassen, für die ein Arbeitnehmer bereit wäre, eine höhere Leistung zu erbringen.“ (Ridder 2009: 268)

Unter Erwartungen versteht Vroom, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Individuum erwartet, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt, welches zur persönlichen Zielerreichung beiträgt. (vgl. Bühner 2004: 99)

Die Theorie von Vroom unterstellt nun, dass nicht ein bestimmtes Handlungsergebnis zu einer Leistung motiviert sondern vielmehr die Handlungsfolgen. (vgl. Ridder 2009: 268) vgl Abbildung 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen der Motivation nach Vroom

Quelle: Ridder 2009: 268

Ein Sachbearbeiter wird die Bearbeitung von Kundenaufträgen (Handlung) nicht nur deshalb vornehmen, da er ein bestimmtes Handlungsergebnis, nämlich die bearbeiteten Kundenaufträge erreichen will, sondern sein, aus dieser Tätigkeit resultierendes, Einkommen (Handlungsfolge) schätzt (vgl. Ridder 2009: 268)

3.2.2 X-Y-Theorie von McGregor

Die Motivationstheorie von McGregor teilt sich in zwei wesentliche Bereiche. Die Theorie X und die Theorie Y.

Die Theorie X besagt, dass der Durchschnittsmensch nur aus Angst vor Sanktionen oder aufgrund eines Belohnungssystems bereit ist zu arbeiten. Dieser Durchschnittsmensch übernimmt wiederwillig Verantwortung und braucht die Führung durch einen Vorgesetzen. (vgl. Kirchler 2008: 109) Nach dieser Theorie ist ein Mitarbeiter also nur durch extrinsische Maßnahmen zu motivieren.

McGregor schließt aus der Theorie X, dass Führungskräfte, die der Meinung sind das Menschen nach der Theorie X funktionieren, diese Mitarbeiter auch entsprechend führen. Somit ist eine Aufgabe der Führungskräfte die Mitarbeiter zu steuern, zu motivieren und zu kontrollieren. Ohne diese Führung sind die Arbeitnehmer eher passiv und wiedersetzen sich eher. Die Arbeitnehmer müssten daher gelobt, bestraft und gelenk werden. (vgl. Haberkorn 2002: 157)

Im Gegensatz zur Theorie X steht die Theorie Y. Nach McGregor ist der Durchschnittsmensch nicht passiv und unmotiviert. Vielmehr sind Motivation und die Verantwortungsbereitschaft zur Erfüllung von Zielen gegeben. Der Mitarbeiter muss nicht durch den Vorgesetzen, väterlich geführt werden. Der Mitarbeiter setzt sich selbst Ziele, der Vorgesetze übernimmt eine Lenkungs- und Motivationsrolle. (vgl. Kirchler 2008: 109)

4 Einsatz von Motivationstheorien in der Praxis

4.1 Darstellung des Unternehmens

Herr X arbeitete in einem mittelständischen Medienunternehmen. Das Unternehmen gliederte sich in zwei große Redaktionen, einer IT-Abteilung sowie verschiedenen kleineren Service- und Organisationsabteilungen. Insgesamt waren 150 Mitarbeiter in diesem Unternehmen beschäftigt. In den beiden Redaktionen wurden zwei große Internetportale für einen externen Auftraggeber teilweise seit über 10 Jahren betreut. Aufgrund von Umstrukturierungsmaßnahmen durch den Auftraggeber wurden ca. 20 % des Personals in der Redaktion 1 nicht mehr benötigt. Es sollte aufgrund dieses Personalüberhanges jedoch nicht zu Entlassungen kommen. Die Mitarbeiter deren Aufgabenbereiche wegfallen sollen in anderen Bereichen des Unternehmens eingesetzt werden.

[...]

Details

Seiten
20
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656731818
ISBN (Buch)
9783656731801
Dateigröße
997 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v279495
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
2,3
Schlagworte
motivationstheorie motivationspraxis

Autor

Zurück

Titel: Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis