Die Strategiedenkschulen nach Mintzberg als Bezugsrahmen für das St. Gallener Management-Konzept

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitung
A. Problemstellung
B. Gang der Untersuchung
C. Zielsetzung der Arbeit

II. Die Strategiedenkschulen nach Mintzberg
A. Vorabbetrachtungen zum Strategiedenkschulen-Konzept
1. Die fünf Eckpunkte der Strategie
2. Vor- und Nachteile von Strategieeigenschaften
3. Kritische Würdigung der Vorbetrachtung
B. Die Systematik dieser Arbeit im Umgang mit den Denkschulen
C. Die Gestaltungsschule
D. Die Planungsschule
E. Die Positionierungsschule
F. Die Unternehmerschule
G. Die kognitive Schule
H. Die Lernschule
I. Die Machtschule
J. Die Kulturschule
K. Die Umfeldschule
L. Die Konfigurationsschule
M. Strategiebildung und Denkschulen im Überblick
1. Erkenntnisse der Strategielehre
2. Kritische Betrachtung des Strategiedenkschulen-Konzepts

III. Das St. Gallener Managementkonzept
A. Die Dimensionen des Integrierten Managements
1. Der Fokus des Managementkonzepts
2. Die Rolle der Managementdimensionen
3. Die Konkretisierung des Integrationsprofils
B. Einordnung und Kritik
1. Einordnung
2. Prämissen des St. Gallener Managementkonzepts
3. Kritische Betrachtung

IV. Fazit

Literatur

Anhang
1. Tabellarische Kurzübersicht
2. Exkurs Szenarioplanung
3. Exkurs strategische Kontrolle
4. Exkurs SWOT-Analyse
5. Exkurs Portfolio-Analyse
6. Exkurs Wettbewerbsstrategie
7. Exkurs Institutionentheorie
8. Exkurs Best Practice und Benchmarking

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die vier Strategiebildungsgrundansätze

Abb. 2: Netzdiagramm zur Darstellung des Strategiecharakters

Abb. 3: graphische Einordnung der Gestaltungsschule

Abb. 4: graphische Einordnung der Planungsschule

Abb. 5: Forschungsmatrix der Positionierungsschule

Abb. 6: graphische Einordnung der Positionierungsschule

Abb. 7: graphische Einordnung der Unternehmerschule

Abb. 8: graphische Einordnung der kognitiven Schule

Abb. 9: Wissensumwandlungsmodell von Nonaka und Takeuchi nach Mintzberg

Abb. 10: graphische Einordnung der Lernschule

Abb. 11: graphische Einordnung der Machtschule

Abb. 12: Das Dilemma von Strategie als Aktivität

Abb. 13: graphische Einordnung der Kulturschule

Abb. 14: graphische Einordnung der Umfeldschule

Abb. 15: der Wandelwürfel nach Mintzberg

Abb. 16: Map der Veränderungsmethoden

Abb. 17: graphische Einordnung der Konfigurationsschule

Abb. 18: Die Managementdimensionen in der Abfolge

Abb. 19: Differenzierung und Harmonisierung

Abb. 20: Das Zusammenwirken der Managementdimensionen

Abb. 21: graphische Einordnung der Konfigurationsschule

Abb. 22: graphische Einordnung der Konfigurationsschule

Abb. 23: graphische Einordnung der operativen Dimension

Abb. 24: graphische Einordnung des St. Gallener Managementkonzepts

Abb. 25: Die vier Basisrichtungen der Szenarioerstellung

Abb. 26: Die Erweiterung strategischer Kontrolle

Abb. 27: Ergebnisgegenüberstellung der externen und internen Unternehmensanalyse

Abb. 28: Die SWOT-Matrix und ihre Handlungsempfehlungen

Abb. 29: Die BCG-Marktanteil-Wachstums-Matrix

Abb. 30: Die Portfolio-Matrix von McKinsey

Abb. 31: Das Markt-Produktlenszyklus-Portfolio

Abb. 32: Wettbewerbsstrategien – generische Strategietypen

Abb. 33: Stoßrichtung einer wettbewerbsstrategischen Überholstrategie

Abb. 34: Wettbewerbsstrategie Wertschöpfungskette

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Tabellarische Kurzübersicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

A. Problemstellung

In einer turbulenten, hochkomplexen Wirtschaftswelt, in der es für Unternehmen immer schwerer wird, sich zu orientieren und geeignete Wege für die Unternehmensentwicklung zu finden, gewinnen die Themen „Strategie“, „Strategiebildung“ und „Managementkoordination“ an Bedeutung. Obgleich das von der einschlägigen Wissenschaftswelt bereits erkannt wurde und in den letzten Dekaden eine Menge Literatur zu diesen Themen entstand, zeigt die Bandbreite der Lösungsansätze und der Managementkonzepte und -modelle, dass an dieser Stelle ein allgemeingültiger Ansatz noch nicht gefunden wurde. Ebenso herrscht nach wie vor keine Einigkeit darüber, was eine Strategie ist beziehungsweise was eine gute Strategie ausmacht, wie sie entsteht und wie sie im Rahmen eines Managementkonzepts implementiert und umgesetzt wird.

Mintzberg und Bleicher nähern sich dieser Gesamtthematik aus zwei unterschiedlichen Richtungen. Mintzberg untersucht die Fragen, was Strategie ist und wie sie entsteht, indem er die verschiedenen vorherrschenden Ansätze in zehn Denkschulen gliedert. Anschließend zeigt er Stärken und Schwächen der Denkschulen auf und vergleicht sie. Bleicher hingegen entwickelt ein Managementkonzept, durch dessen Anwendung es Managern möglich werden soll, ihr Vorgehen und ihre Ziele in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen zu entwickeln und umzusetzen. Mintzberg untersucht also das Wesen der Strategie und ihre Entstehung und Bleicher setzt den Fokus eher auf ihre Umsetzung und ihre Integration in die Unternehmensentwicklung.

Die Frage, welche im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden soll, stellt sich bei der Kombination beider Herangehensweisen: Welche Strategieansätze aus Mintzbergs Denkschulensystem stimmen mit Bleichers Managementkonzept überein beziehungsweise bilden den Rahmen für eine Strategieumsetzung durch das St. Gallener Managementkonzept?^[1]

B. Gang der Untersuchung

Zunächst wird das Strategie-Denkschulen-Konzept von Mintzberg vorgestellt. Dabei stehen zuallererst die fünf Eckpunkte, welche eine Strategie charakterisieren, im Fokus. Dieser Charakteristik wird dann ein eigener Ansatz gegenübergestellt, mit Hilfe dessen das Wesen der Strategie erfasst und graphisch dargestellt werden soll. Anschließend wird jede Denkschule einzeln besprochen, indem die wesentlichen Fakten der Denkschule und ihre Prämissen beleuchtet werden. Im Rahmen dieser Beleuchtung wird dann der selbstentwickelte Strategieeinordnungsansatz auf die jeweilige Strategieschule angewandt. Die Betrachtung jeder Denkschule endet mit einer kritischen Betrachtung. Nachdem alle Denkschulen vorgestellt wurden, wird das Denkschulen-Konzept im Ganzen beleuchtet und einer Kritik unterzogen.

Im nächsten Schritt schließt sich die Vorstellung des St. Gallener Managementkonzepts an. Nach einer theoretischen Einführung wird der Strategieeinordnungsansatz auch auf dieses Konzept angewandt. Innerhalb dieses Schrittes werden ebenso Parallelen zu einzelnen Denkschulen herausgearbeitet. Auch hier folgt eine kritische Betrachtung des Konzeptes.

C. Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, zunächst die unterschiedlichen Ansätze von Mintzberg und Bleicher miteinander zu verknüpfen, um einen umfassenderen Blick auf die Gesamtthematik zu erhalten. So sollen zum einen Ansätze des Denkschulen-Konzepts beziehungsweise einzelner Denkschulen in einem praktischen und umsetzungsorientierten Blickwinkel betrachtet werden. Zum anderen soll das St. Gallener Managementkonzept durch den Rahmen, welchen die Strategieansätze des Denkschulen-Konzepts von Mintzberg bieten, in einen Strategiekontext gesetzt werden.

Mit Hilfe des Strategieeinordnungssystems soll es gelingen, sowohl Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Denkschulen als auch zum St. Gallener Managementkonzept sichtbar zu machen.

Abschließend soll durch die Betrachtung von Strategien und Management eine umfassende Sichtweise auf das Gesamtthema möglich werden.

II. Die Strategiedenkschulen nach Mintzberg

Um sich dem Wesen der Strategie zu nähern und den Strategiebildungsprozess zu verstehen, beschäftigte sich eine Reihe an Wissenschaftlern mit verschiedensten Aspekten dieses Themas. Henry Mintzberg fasste die wichtigsten Gedanken zu diesem Thema in seinem Buch „Strategy Safari“, welches unter der Mitwirkung von Bruce Ahlstrand und Joseph Lampel entstand, zusammen. Er ordnete die wesentlichen Theorien zehn Denkschulen^[2] zu. Heraus kamen drei präskriptive^[3] und sieben deskriptive^[4] Schulen. Zu den prä-skriptiven Schulen zählen die Gestaltungs-, die Planungs- und die Positionierungsschule. Hier geht es eher um die Theorie, wie Strategien gebildet werden sollten, weniger darum, wie sie tatsächlich gebildet werden. Die Unternehmer-, die kognitive, die Lern-, die Macht-, die Kultur-, die Umfeld und die Konfigurationsschule sind deskriptiver Natur. Sie versuchen zu beschreiben, wie der Strategiebildungsprozess wirklich abläuft. Diese Denkschulen werden im folgenden Kapitel einzeln, nacheinander beschrieben und anschließend in einen Gesamtkontext gebracht. Dabei liegt ein besonderes Augenmerk darauf, das Wesen jeder einzelnen Denkschule auch graphisch darzustellen und sie einer kritischen Betrachtung zu unterziehen.^[5]

A. Vorabbetrachtungen zum Strategiedenkschulen-Konzept

Strategie? – Was ist das eigentlich?

Die meisten Menschen verfügen über ein gewisses Verständnis des Begriffes und nutzen ihn auch mehr oder weniger häufig. Doch klar umreißen können ihn die wenigsten.

Der Duden bietet zur Erklärung des Begriffes „Strategie“ Folgendes: Er sagt, eine Strategie wäre ein genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches oder ähnliches Ziel zu erreichen. Dazu wird versucht, diejenigen Faktoren, welche in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren. Der Duden bietet ferner Synonyme für den Begriff „Strategie“ an, so zum Beispiel: Berechnung, Diplomatie, Kalkül, Methode, Politik, Taktik, Verfahrensweise, Vorgehensweise und Raffinesse.^[6]

Im Rahmen der Vorbetrachtungen zum Denkschulen-Konzept soll zunächst das Wesen der Strategie gemäß der Systematik Mintzbergs beleuchtet werden. Das erleichtert das Verständnis und die Einordnung jeder Denkschule in den Gesamtkontext.

1. Die fünf Eckpunkte der Strategie

Mintzberg nähert sich der Frage, was denn Strategie eigentlich ist, indem er fünf Eckpunkte aufzeigt, zwischen denen sich das Wesen der Strategie irgendwo positionieren lässt. Vier der Eckpunkte bilden zwei Spannungsfelder, der fünfte Eckpunkt steht eher für sich allein. Mintzberg beschreibt das erste Spannungsfeld zwischen der Strategie als Plan und der Strategie als Muster. Weist eine Strategie den Charakter eines Plans auf, so ist sie intendiert. Sie stellt dann etwas wie eine Richtung, eine Leitlinie oder einen Weg dar. Handelt es sich bei einer Strategie eher um ein Muster, so ist sie realisiert, also etwas, das bereits passiert ist. Ein Muster wäre in diesem Fall ein gleichbleibendes Verhalten über einen bestimmten Zeitraum hinweg. Mintzberg verdeutlicht den Unterschied zwischen einer Strategie als Plan beziehungsweise als Muster durch den Blick bei der Strategiebildung. So schaut diese bei einer Strategie als Plan nach vorn (in die Zukunft) und als Muster zurück (in die Vergangenheit). Das Spannungsfeld impliziert, dass Strategien entweder Pläne oder Muster oder irgendetwas dazwischen sind. An dieser Stelle stellt Mintzberg die Frage in den Raum, ob realisierte Strategien nicht vorher intendiert gewesen sein müssen. In dem Fall müsste seiner Auffassung nach die realisierte Strategie der intendierten entsprechen. Mintzberg beantwortet diese Frage, indem er aufzeigt, wie eine realisierte Strategie entsteht. So ergibt sich aus einer intendierten Strategie eine bewusste. Davon wird ein Teil – die unrealisierte Strategie – nicht weiterverfolgt. Der weiterverfolgte Teil wird dann durch eine sich bildende Strategie ergänzt.^[7]

Das zweite Spannungsfeld entsteht zwischen den Eckpunkten einer Strategie als Position und einer Position als Perspektive. Wird eine Strategie als Position wahrgenommen, so geht es beispielsweise um die Platzierung bestimmter Produkte auf bestimmten Märkten. Eine Strategie als Perspektive hingegen bildet eher eine grundlegende Art, wie Unternehmen vorgehen. Mintzberg beschreibt den Unterschied durch den Blick einmal nach unten, wenn es sich um eine Position handelt, und den Blick nach oben, wenn es um eine Perspektive geht. Er sagt außerdem, dass zumeist eine Perspektive zur Positionierung notwendig sei. Die Begründung dieser Aussage sieht er in der Beobachtung, dass ein Positionswechsel innerhalb einer Perspektive einfach vollzogen werden könne. Ein Perspektivenwechsel unter Beibehaltung der Position sei dagegen nur schwer möglich.^[8]

Den fünften Eckpunkt stellt Mintzberg zufolge die Strategie als List/Trick dar. Hierbei kann es sich beispielsweise um ein besonderes Manöver handeln, um einen Konkurrenten auszustechen.

Durch die Kombination von Strategie als Plan und Muster sowie Position und Perspektive ergibt sich Mintzberg zufolge folgende Strategiebildungseinteilung: Das Zusammentreffen von strategischem Inhalt als konkrete Position und strategischem Prozess in die Richtung eines intendierten Planes führt zu einer Strategiebildung durch strategische Planung. Eine konkrete Position und ein sich bildendes Muster ergeben eine Strategiebildung in Form eines strategischen Wagnisses – eines Vorhabens. Eine große Perspektive kombiniert mit einem intendierten Plan zieht eine Strategiebildung als strategische Vision nach sich. Schließlich bildet sich eine Strategie durch strategisches Lernen durch das Aufeinandertreffen einer großen Perspektive und sich bildender Muster.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Die vier Strategiebildungsgrundansätze^[10]

Mintzberg ordnet der strategischen Planung die Planungs-, die Gestaltungs- und die Positionierungsschule zu. Zur strategischen Vision gehören die Unternehmer-, die Gestaltungs-, die kognitive und die Kulturschule. Das strategische Wagnis wird durch die Lern-, die Macht- und die kognitive Schule verkörpert. Schließlich wird das strategische Lernen durch die Lern- und die Unternehmerschule beschrieben. Auffällig ist an dieser Stelle, dass einige Denkschulen mehrere Strategiebildungsansätze zuzulassen scheinen.^[11]

2. Vor- und Nachteile von Strategieeigenschaften

Um das Wesen der Strategie noch deutlicher herauszuarbeiten, diskutiert Mintzberg die Vor- und Nachteile einiger Eigenschaften der Strategie.

Strategie dient der Richtungsvorgabe. – Durch die Abbildung des Kurses einer Organisation durch eine Strategie wird eine kontinuierliche Steuerung der Organisation möglich. Diesem Vorteil steht die Gefahr des Scheuklappendenkens gegenüber. Hier können durch die eingeschränkte Denkweise potenzielle Gefahren übersehen werden.

Strategie ist einsatzorientiert. – Die Einsatzorientierung fördert die Koordination von Aktivitäten und wirkt dem Chaos entgegen. Auf der anderen Seite birgt auch diese Eigenschaft die Gefahr der eingeschränkten Sichtweise, da sie nicht den Blick über den Tellerrand fördert.

Strategie wirkt organisationsdefinierend. – Diese Eigenschaft bietet den Mitarbeitern eine stichpunktartige Methode, um ihre Organisation zu verstehen und gegen andere Organisationen abzugrenzen. Nachteilig kann sich eine zu deutliche Definition dann auswirken, wenn sie zu schlicht ist. Hier geht zu viel der Systemkomplexität verloren. Das endet schlimmstenfalls in einem Stereotyp.

Strategie fördert die Beständigkeit. – Sie verringert Unklarheiten und schafft Ordnung. Natürlich geht damit auch die Gefahr des Kreativitätsverlustes einher.^[12]

3. Kritische Würdigung der Vorbetrachtung

In seinen Ausführungen zum Wesen der Strategie erweitert Mintzberg die Bedeutung des Strategiebegriffes. Bisher umfasste das dudengeprägte Verständnis des Begriffes lediglich einen Plan oder ein bestimmtes Vorgehen – also eine Intention und damit den Blick nach vorn. Durch die Systematik Mintzbergs wird sie ergänzt durch den Blick zurück (Strategie als Muster), den Blick nach unten (Strategie als Position) und den Blick nach oben (Strategie als Perspektive). Er sagt ferner, dass Strategie auch eine List sein könne, und bestätigt damit in gewisser Weise das Synonym „Raffinesse“, welches der Duden anbietet. Mintzberg beschreibt also fünf Eckpunkte der Strategie: Plan, Muster, Position, Perspektive und List. Das impliziert eine Gleichgewichtung aller Eckpunkte, doch schon bei der Beschreibung der Eckpunkte fällt auf, dass die List als Eckpunkt eher stiefmütterlich behandelt wurde. So konnte sie beispielsweise nicht in das „Blickschema“ eingearbeitet werden. Plan und Muster sowie Position und Perspektive bilden Spannungsgefüge, in die eine Strategie entsprechend ihrem Wesen eingeordnet werden kann. Er verdeutlicht das in einer Abbildung (hier Abbildung 1), in der er die jeweiligen Pole des Spannungsgefüges auf derselben Seite einer zweidimensionalen Kastenmatrix anordnet. Anschließend klassifiziert Mintzberg die Kombinationen der Spannungsfeldpole. Dabei geht leider der Spannungsfeldcharakter etwas verloren. Dass es sich tatsächlich eigentlich um Spannungsfelder handelt, ist zum einen an der Mehrfachzuordnung einiger Denkschulen zu erkennen (die Gestaltungsschule wurde beispielsweise sowohl der strategischen Planung als auch der strategischen Vision zugeordnet). Zum anderen wird es durch Formulierungen wie die folgende deutlich: „Infolgedessen nimmt Strategie vor allem die Form von Perspektiven an, stärker noch als Positionen.“^[13] Solche Formulierungen deuten darauf hin, dass die Strategie weder das Eine oder/und das Andere sein muss. Sie nimmt eher einen Platz oder – wie später in der Konfigurationsschule erkennbar werden wird – einen Raum zwischen den Spannungsfeldpolen ein.

Außerdem wird weder in der Darstellung noch in der Klassifizierung der Strategiebildung in Strategische Planung, Strategisches Wagnis, Strategische Vision und Strategisches Lernen der fünfte Eckpunkt – die List/der Trick – berücksichtigt. Das führt zu dem Schluss, dass entweder die List den anderen Eckpunkten doch nicht gleichgewichtet gegenübersteht oder dass die Darstellung und Klassifizierung der Strategiebildung eine Lücke aufweist. Tatsächlich lässt sich ein solcher fünfter Eckpunkt auch nur schwer in die Spannungsfeldsystematik einarbeiten. Der Duden erklärt die List als Mittel, mit dessen Hilfe jemand (andere täuschend) versucht, etwas zu erreichen, das auf normalem Wege für ihn unerreichbar wäre.^[14] In Verbindung mit den Begriffen „Schlich“ und „Trick“ erklärt der Duden, dass es hier zumeist um heimliche Absichten geht.^[15] Es wäre also durchaus möglich, hier ein Spanungsfeld zwischen dem heimlichen und verdeckten Vorgehen (List, Trick) und einem regulären, offenen Vorgehen zu bilden.

B. Die Systematik dieser Arbeit im Umgang mit den Denkschulen

Zunächst wird jede Denkschule beschrieben und ihre Prämissen werden aufgelistet. Vorrangig die Prämissen der Denkschulen, aber auch Hinweise, die Mintzberg an anderen Stellen gibt, werden anschließend genutzt, um den Strategiecharakter der jeweiligen Denkschule darzustellen. Neben den fünf Eckpfeilern der Strategie soll zusätzlich dargestellt werden, ob eine Strategie der jeweiligen Denkschule bewusst, eindeutig, einfach, einzigartig, flexibel oder fertig ausgereift ist. In einem Netzdiagramm wird dargestellt, ob die jeweilige Form oder Eigenschaft voll zutrifft, nur teilweise zutrifft oder ob sie gar nicht zutrifft oder darüber keine Aussage getroffen wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Netzdiagramm zur Darstellung des Strategiecharakters^[16]

Es folgt eine kritische Betrachtung jeder Denkschule, in der sowohl Mintzbergs, aber auch eigene Kritikpunkte Erwähnung finden.

C. Die Gestaltungsschule

Auf die Entstehung der Gestaltungsschule hatten im Wesentlichen zwei Bücher Einfluss – zum einen das Werk von Philip Selznick „Leadership in Administration“, welches im Jahr 1957 veröffentlicht wurde, zum anderen das Buch „Strategy and Structure“ von Alfred D. Chandler aus dem Jahr 1962. Der entscheidende Entstehungsanstoß kam jedoch von der General-Management-Gruppe der Harvard Business School. Sie veröffentlichte im Jahr 1965 das Standardlehrbuch „Business Policy: Text and Cases“.^[17]

Das Grundmodell beschreibt den Strategieentstehungsprozess wie folgt: Zunächst wird in getrennten Prozessen zum einen eine äußere und zum anderen eine innere Beurteilung vorgenommen. Die äußere Beurteilung deckt Bedrohungen und Chancen der Umgebung auf. Daraus ergeben sich Schlüsselfaktoren für den Erfolg. In der inneren Beurteilung zeigen sich Stärken und Schwächen der Organisation. Daraus entwickeln sich besondere Kompetenzen. Die Ergebnisse der inneren und äußeren Beurteilung fließen in die Strategieerstellung ein. Diese Strategie wird anschließend evaluiert. Auf den Erstellungs- und Evaluationsprozess haben Führungswerte und soziale Verantwortung Einfluss. In der Evaluation werden darüber hinaus die Bedrohungen und Chancen der Umgebung sowie die Stärken und Schwächen der Organisation berücksichtigt. Am Ende des Strategiebildungsprozesses steht die Implementierung der Strategie.^[18]

Die Prämissen

- Die Gestaltungsschule sieht in der Strategiebildung einen gezielten Prozess bewussten Denkens. Jedes Handeln muss hierbei begründbar sein. Strategiebildungsfähigkeit ist damit keine intuitive, natürliche Fähigkeit. Sie muss erworben und erlernt werden.
- Der Stratege ist der Geschäftsführer beziehungsweise der Manager an der Spitze. Er trägt die Verantwortung für die Kontrolle und das Bewusstsein des Strategiebildungsprozesses. Alle anderen Organisationsmitglieder spielen eher untergeordnete Rollen. Externe Akteure sind von der Strategiebildung ausgeschlossen.
- Die Gestaltungsschule nutzt ein einfaches und informelles Strategiebildungsmodell. Es dient nicht zuletzt der Sicherstellung der zentralen Kontrolle der Strategie.
- Strategien sollten durch Einzigartigkeit bestechen. Der Prozess individueller Gestaltung bringt die besten hervor. Hierbei ist die konkrete Situation von Bedeutung. Es geht nicht um irgendein System grundsätzlicher Variablen. Die Schule trifft selbst keine Aussage zum Inhalt der Strategie. Strategieentstehung ist ein kreativer Akt.
- Wenn die Strategie als Perspektive vollständig ausgearbeitet vorliegt, ist der Gestaltungsprozess abgeschlossen. Hier gibt es wenig Spielraum für inkrementelle Standpunkte oder sich bildende Strategien. Die Strategie wird während der Implementierung nicht weiter ausgearbeitet.
- Um Strategien eindeutig halten zu können, müssen sie einfach sein. Sie müssen vor allem für andere Mitglieder der Organisation verständlich formuliert sein.
- Eine Strategie ist erst nach ihrer vollständigen Ausformulierung umsetzbar.^[19]

Graphische Darstellung

Da Mintzberg die Gestaltungsschule der strategischen Planung und der strategischen Vision zuordnet, erfüllt eine Strategie dieser Denkschule die Voraussetzungen, als Plan, als Position und als Perspektive betrachtet zu werden. Er schreibt ferner, sie ginge aus einem gezielten Prozess bewussten Denkens hervor und eine Strategie müsse ebenso bewusst gestaltet werden. Ferner sollte eine Strategie einfach und eindeutig sein. Das erleichtert sowohl die Umsetzung als auch die Kontrolle. Da eine Strategie aus einem individuellen Gestaltungsprozess hervorgeht, ist jede für sich einzigartig.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: graphische Einordnung der Gestaltungsschule^[21]

Kritische Betrachtung

Zunächst kritisiert Mintzberg die Negation der inkrementellen Entwicklung, des Einflusses bestehender Strukturen und der umfassenden Beteiligung anderer Akteure, welche die Denkschule vornimmt. Er hinterfragt zudem die Idee der Strategiebildung durch Begreifen statt Lernen. Er führt an dieser Stelle außerdem an, dass die Gestaltungsschule keine Aussage darüber tätigt, woher eine Organisation ihre Stärken und Schwächen kennt. Er stellt des Weiteren die Frage, ob Kompetenzen wirklich einem Unternehmen zugeordnet werden können oder ob sie sich nicht eher aus dem Kontext ergeben. Er gibt zu bedenken, dass der strategische Wandel auch zu Unsicherheiten bei der Kompetenzbeurteilung führt.

Mintzberg widmet sich dann der bekannten Aussage, dass die Struktur der Strategie folgt, welche aus dieser Denkschule hervorging. Seiner Meinung nach können Organisationen nicht jedes Mal ihre Struktur umgestalten, wenn sie die Strategie geändert haben. Den Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur sieht er wohl auch, jedoch eher mit einem bidirektionalen Einfluss, also dass die Struktur schon von der Strategie beeinflusst wird, aber auch umgekehrt.

Die Prämissen der Denkschule fordern unter anderem, dass Strategien einfach gehalten und verständlich formuliert sein müssen. Erst nach vollständiger Formulierung seien sie umsetzbar. Mintzberg gibt zu bedenken, dass Strategien nicht immer leicht artikulierbar sind. Seiner Meinung nach funktionieren Organisationen nicht nur mit fertiger Strategie. Sie müssen ebenso während der Strategiebildung funktionieren. Er sagt, dass Strategien sicherlich oft eindeutig formuliert werden müssten, allerdings stellen sich hier die Fragen nach dem Wann und dem Warum.

Abschließend kritisiert er die Trennung von Formulierung und Implementierung einer Strategie. Er findet die Trennung zwischen Denken und Handeln nicht zielführend.^[22]

D. Die Planungsschule

Viele Artikel in wissenschaftlichen Zeitschriften und der Wirtschaftspresse stellten in den 1970er Jahren die Dienste der strategischen Planung heraus. Das nahm natürlich Einfluss auf die geistige Haltung der damaligen Manager. Etwa zeitgleich zur Entstehung der Gestaltungsschule bildete sich die Planungsschule. Ihr einflussreichstes Werk bildete das Buch „Corporate Strategy“ von H. Igor Ansoff aus dem Jahr 1965.^[23]

Die zentrale Botschaft der Planungsschule umfasste die Zuwendung zu formalen Prozeduren, einer formalen Ausbildung, einer formalen Analyse. Eine gute Strategie beinhaltete demnach viele Zahlen. Die Strategielenkung sollte durch eine Planungsabteilung, die aus bestausgebildeten Planern bestehen und direkten Zugang zur Geschäftsleitung haben sollte, erfolgen. Es entstanden viele verschiedene Modelle der strategischen Planung, von denen sich die meisten jedoch auf das SWOT-Modell zurückführen lassen.

Der Strategiebildungsprozess hat der Planungsschule zufolge folgende Phasen:

Die Zielvereinbarungsphase – Sie umfasst ausführliche Prozeduren zur Zielerklärung einer Organisation. Die Ziele sollten hier wenn möglich quantifiziert werden.

Die Phase der externen Audits – Hier werden analog zur Gestaltungsschule die äußeren Bedingungen überprüft. Das sollte durch Verwendung umfangreicher Checklisten und einfacher bis hochkomplizierter Techniken zur Vorhersage geschehen.

Die Phase des internen Audits – In dieser Phase sollten mit Hilfe einfacherer Checklisten und formalisierter Tabellen die Stärken und Schwächen der Organisation erfasst werden.

Die Strategie-Evaluationsphase – Hier reicht die Spanne der anwendbaren Techniken von der Return-On-Invest-Rechnung über die kompetitive Strategiebewertung und Risikoanalyse bis zu der Wertkurve. Sie berücksichtigen primär das Shareholder-Value-Prinzip.

Die Strategie-Operationalisierungsphase – Die Implementierung der Strategie verfügt im Gegensatz zur Strategieformulierung über die Möglichkeit, die Strategie während des Prozesses weiter aufzuspalten, sie auszufeilen und zu rationalisieren. Sie ist weniger stark formalisiert als die Strategieformulierung. In dieser Phase werden Ziele, Budgets, Strategien und Programme in einem System von Betriebsplanungen zusammengeführt.^[24]

Mintzberg geht im Rahmen der Beschreibung der Planungsschule unter anderem auf die Szenarioplanung, die strategische Kontrolle und die SWOT-Analyse ein. Diese Instrumente verdeutlichen die Arbeitsweise dieser Denkschule. Zum besseren Verständnis sind sie hier im Anhang erklärt.

Die Prämissen

Die meisten Prämissen der Planungsschule entstammen der Gestaltungsschule. Ihnen liegt das Maschinen-Verständnis zugrunde. Die Idee besteht dabei darin, dass die Strategie wie eine Maschine aus verschiedenen Bestandteilen zusammengesetzt wird. Die Bestandteile wurden vorher separat nach einem Plan produziert, so dass sie später zusammenpassen. Der CEO^[25] ist dabei zwar der Architekt, befindet sich aber eher in einer billigenden Funktion.

- Die Strategiebildung findet im Rahmen eines kontrollierten, bewussten Prozesses formaler Planung statt. Er umfasst viele einzelne Schritte mit Techniken und Checklisten.
- Der Generaldirektor trägt die prinzipielle Gesamtverantwortung für die Strategien und ihre Entstehung. Die Durchführungsverantwortung in der Praxis liegt bei den jeweiligen Planungsmitarbeitern.
- Am Ende des Prozesses ist die Strategie vollkommen ausgearbeitet und explizit formuliert. Das ermöglicht eine Implementation unter Beachtung von Zielen, Budgets, Programmen und Betriebsplänen.^[26]

Graphische Darstellung

Mintzberg ordnet die Planungsschule der strategischen Planung zu. Eine Strategie ist demzufolge eine Kombination aus Plan und Position. Er schreibt ferner, sie würde aus einem bewussten Prozess formaler Planung hervorgehen und wäre vollkommen ausgearbeitet und explizit formuliert. Es ist also annehmbar, dass das Wesen der Strategie bewusst, eindeutig und fertig ausgereift ist.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: graphische Einordnung der Planungsschule^[28]

Kritische Betrachtung

Mintzberg zufolge kann der starke Planungseinfluss das Engagement für die Strategiebildung untergraben. Zu viel Kontrolle würde dies zusätzlich verstärken. Er kritisiert zudem, dass in einem solchen Strategiebildungsprozess das mittlere und das Top-Management teilweise übergangen werden.^[29]

Mintzberg vertritt die Meinung, dass Pläne unflexibel machen, da diese zumeist um bestehende Strukturen herum aufgebaut werden. Er sagt außerdem, dass die Planungsschule der Illusion der Vorausbestimmung folgt. Seiner Meinung nach ist das Umfeldverhalten vorher nur schwer bestimmbar. Er sieht in Managern innerhalb eines solchen Strategiebildungsprozesses nicht mehr die Entscheider und Steuerer, sondern eher Ausführungsroboter.^[30]

Ein weiterer wesentlicher Kritikpunkt Mintzbergs zeigt sich dahingehend, dass die entscheidende Rolle des sporadischen Lernens und Entdeckens aufgrund zufälliger Ereignisse und des Erkennens zufälliger Muster in der Planungsschule keine Berücksichtigung findet. Außerdem macht er deutlich, dass ein Spannungsfeld zwischen nützlicher und aufdringlicher Kontrolle existiert, das es zu beachten gilt.^[31]

Er kommt zu dem Schluss, dass Strategische Planung niemals Strategiebildung war. Er begründet diese Aussage damit, dass Analyse keine Synthese ist. Seiner Meinung nach funktioniert Planung nicht ohne bestehende Strategien. Demzufolge wäre Strategische Planung eher eine strategische Programmierung.^[32]

E. Die Positionierungsschule

Die Positionierungsschule akzeptiert weitestgehend die Prämissen der Planungs- und Gestaltungsschule. Sie fügt jedoch einige Inhalte hinzu. Sie betont die Wichtigkeit der Strategien selbst und lenkt damit den Fokus etwas vom Strategiebildungsprozess weg. Darüber hinaus findet erstmals eine Konzentration auch auf die Strategieinhalte statt.^[33]

Einen wichtigen Einfluss auf die Entstehung der Denkschule übte das Buch von Michael Porter „Competitive Strategy“ aus dem Jahr 1980 aus. Vorher wurden der Strategie keine Grenzen gesetzt, doch jetzt gewann die Argumentation, dass nur bestimmte Strategien – als Positionen am Markt – für die jeweilige Branche wünschenswert seien, an Bedeutung. Gemeint waren solche Positionen, die sich gut gegen die Konkurrenz verteidigen ließen. Aus dieser Überlegung ergab sich branchenübergreifend eine begrenzte Zahl grundlegender Strategien. Diese besaßen also einen generischen^[34] Charakter. Diese Überzeugung stand nun im Gegensatz zum Ansatz der Gestaltungsschule, welche von der Einzigartigkeit einer Strategie ausgegangen war. Durch die Annahme des generischen Charakters von Strategien ergaben sich verschiedene Möglichkeiten, analytische Werkzeuge zu entwickeln und zu verbessern. Bezogen auf die Formalitäten ähnelt der Strategiebildungsprozess der Positionierungsschule dem der Planungsschule.

Die Ursprünge der Positionierungsschule sind in militärischen Maximen zu finden. Nachvollziehbarerweise hatten also Werke wie „Die Kunst des Krieges“ von Sun Tzu oder „Vom Kriege“ von Clausewitz wesentlichen Einfluss auf die Entstehung der Denkschule. Die Analogie zwischen Krieg und Geschäft stellten unter anderem Jack Welch, Robert Katz und James Brian Quinn her.^[35]

Die vier Forschungsmethoden der Positionierungsschule leiten sich aus den Kombinationen aus Bedingungscharakter (statisch oder dynamisch) und Faktorenanzahl (Einzelfaktor oder Faktorenbündel) her. Einzelfaktoren und statische Bedingungen nehmen den größten Anteil der Forschung ein. Hier wird nach begünstigenden Branchenbedingungen für bestimmte generische Strategien gesucht und die Effektivität verschiedener Strategien behandelt. Bei der Kombination von Faktorenbündeln und statischen Bedingungen geht es um die Auswahl individueller strategischer Positionen und die Integration in bestehende Strategien. Forschungen im Bereich der dynamischen Bedingungen sind weniger häufig zu finden, da sie deutlich schwieriger sind. In Verbindung mit Einzelfaktoren werden hier die Auswirkungen einzelner Veränderungen betrachtet. In Kombination mit Faktorenbündeln werden Beziehungsbündel in einem dynamischen Umfeld berücksichtigt.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Forschungsmatrix der Positionierungsschule^[37]

Im Kapitel über die Positionierungsschule beschreibt Mintzberg auch die Portfolio-Analyse und die Wettbewerbsstrategie. Sie werden ebenfalls im Anhang erklärt.

Die Prämissen

Auch die Positionierungsschule beschreibt einen kontrollierten, bewussten Strategiebildungsprozess. Das Ergebnis des Prozesses ist eine ausgereifte, intendierte Strategie, vor deren Implementierung die Ausformulierung steht. Insgesamt konzentriert sich die Positionierungsschule stärker auf Berechnungen als die vorher beschriebenen Denkschulen. Sie fügt zu deren Ansätzen die Idee einer Auswahl generischer, strategischer Positionen als Entwicklung einzigartiger Perspektiven oder Spezifizierungen einer koordinierten Planauswahl hinzu. Den Ansatz, dass die Struktur der Strategie folgt, ergänzt die Positionierungsschule durch eine weitere Struktur – die Branchenstruktur. Sie bestimmt die generische Position und damit die Organisationsstruktur. Der Geschäftsführer ist zwar prinzipiell der Stratege, die Strategien werden jedoch eigentlich von Planern ersonnen, gesteuert und umgesetzt. Das stellt zwar auf den ersten Blick den gleichen Ansatz dar, den auch die Planungsschule verfolgt, die Bedeutung des Strategen fällt in der Positionierungsschule jedoch größer aus. Hier wurde er zum Analysten, wobei die eigentliche Strategieerstellung keine wirkliche Ausarbeitung, sondern eher eine Auswahl bildet und durch die Planungsmitarbeiter erfolgt.

- Strategien sind generische, identifizierbare Marktpositionen, welche besonders oft vorkommen.
- Dabei handelt es sich um einen ökonomischen, wettbewerbsorientierten Markt.
- Innerhalb des Strategiebildungsprozesses findet eine Auswahl dieser generischen Positionen auf Grundlage analytischer Berechnungen statt.
- Ein wichtiger Beitrag zu diesem Prozess leisten die Analysten, die ihre Ergebnisse an Manager weiterleiten, welche die offizielle Auswahl dann kontrollieren.
- Die Strategie ist am Ende des Bildungsprozesses fertig ausgereift. Sie wird dann formuliert und implementiert.
- Aufgrund der Marktstruktur bilden sich positionsbezogene, intendierte Strategien. Sie formen die Organisationsstruktur.^[38]

Graphische Darstellung

Mintzberg ordnet der Positionierungsschule einen Strategiebildungsprozess der strategischen Planung zu. Demzufolge weist eine Strategie den Charakter eines Plans und einer Position auf. Strategie kann Mintzberg zufolge hier auch ein Trick sein. Außerdem sagt er, Strategien seien besonders häufig vorkommende Marktpositionen, was bedeutet, dass eine Strategie nicht einzigartig sein kann. Eine Strategiebildung durch Analysen und Planungen hat zudem Strategien zur Folge, welche zumeist bewusst und mehr oder weniger einfach und eindeutig sind.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: graphische Einordnung der Positionierungsschule^[40]

Kritische Betrachtung

Mintzberg betrachtet die Positionierungsschule vor demselben Kritikhintergrund wie die Gestaltungs- und die Planungsschule. Er kritisiert auch hier die Trennung von Denken und Handeln. Außerdem sieht er ebenfalls in den Ansätzen dieser Denkschule eine Untergrabung des strategischen Lernens. Er gibt außerdem zu bedenken, dass die Zukunftsvorhersage durch Extrapolation gegenwärtiger Trends, übermäßigen Verlass auf Fakten und eine zu starke Formalisierung gewisse Gefahren in sich birgt. Seiner Meinung nach sind Techniken im Strategiebildungsprozess nützlich, doch erschaffen werden die Strategien letztlich von Menschen.^[41]

Bezüglich des Fokus der Denkschule vertritt Mintzberg die Ansicht, dass der Ansatz nicht grundsätzlich falsch, sondern eher zu eng gewählt wurde, da hier nur wirtschaftliche und quantifizierbare Aspekte im Vordergrund stehen. Soziale, politische und quantitativ nicht messbare Einflüsse werden gar nicht berücksichtigt.^[42]

Er sagt außerdem, dass der Kontext der Positionierungsschule zu eng gefasst wurde. Hier wäre zu deutlich die Tendenz zu traditionellen Großunternehmen mit großer Macht, wenig effektivem Wettbewerb und großem politischem Manipulationspotenzial erkennbar. Positiv findet Mintzberg, dass sich die Denkschule mit dynamischen Aspekten beschäftigt, bemerkt aber, dass diese Seite eine völlig neue Orientierung erfordert, die in der Schule nicht erwähnt wird. Er sieht darüber hinaus eine zu starke Konzentration auf äußere Bedingungen und eine Vernachlässigung der inneren Kapazitäten. Bezüglich der Branchenkonzentration der Denkschule stellt Mintzberg die Frage in den Raum, wie Branchen denn überhaupt definiert und klassifiziert würden.^[43]

Ein weiterer Kritikpunkt Mintzbergs liegt in dem Mangel der Forderung nach Lernen und Erfahrung im Prozess. Auch das Engagement der Beteiligten würde hier nicht gefördert werden.^[44]

Des Weiteren kritisiert er den eingeschränkten Blickwinkel der Strategie. In Einzelfällen würde sie auf eine Formel reduziert werden. Außerdem wären Nachahmen und Benchmark^[45] keine Innovationen. Die Betrachtungsweise würde hier auch zum Verweilen an Positionen und nicht zur Bewegung zu Positionen neigen.^[46]

F. Die Unternehmerschule

Die Unternehmerschule entstand ähnlich wie die Positionierungsschule im gewissen Sinne aus den Wirtschaftswissenschaften. Der neoklassischen Wirtschaftstheorie entsprechend nimmt hier der Unternehmer, auch wenn er zunächst nur über Produktionsmengen und Preise entschied, eine herausragende Position ein. Trotz des kritischen Blickes auf den gesamtgesellschaftlichen Kontext lobte Karl Marx den Unternehmer als Betreiber des ökonomischen und technologischen Wandels. Auch Schumpeter sieht im Unternehmer mehr als nur einen Kapitalgeber.^[47]

Autoren wie Mintzberg, Colins und Moore, Harbison und Myers, McClelland sowie Bennis und Namus trugen mit ihren Werken in den 1960er, -70er und -80er Jahren zur Entwicklung dieser Denkschule bei.^[48]

Die Unternehmerschule ordnet sich zwischen den präskriptiven und deskriptiven Schulen ein. Sie schreibt den Strategiebildungsprozess dem einzelnen Unternehmensführer zu. Sie betont dabei die geistigen Zustände und Prozesse, also Intuition, Urteilsvermögen, Weisheit, Erfahrung und Erkenntnis. Aus diesem Grund zeigt eine Strategie hier auch den Charakter einer Perspektive in Verbindung mit einem Sinn für die Richtung – also einer Vision. Diese Perspektive ist eher persönlicher Natur als kollektiv und kulturell. Sie stellt ein Konstrukt der Führungskraft dar. Die Organisation, so wie sie von der Unternehmerschule angenommen wird, reagiert auf die Weisungen des Individuums und ordnet sich dieser Führerschaft unter. Die Schule geht zwar nicht von einem untergeordneten Umfeld, aber von der Überzeugung aus, dass die Führungskraft das Unternehmen geschickt in eine sichere Nische steuern wird. Das zentrale Konzept der Unternehmerschule beschreibt die angesprochene Vision als geistiges Bild im Kopf der Führungskraft – in der Art einer Inspiration, einer Leitidee. Solche Visionen sind eher Bilder als vollständig formulierte Pläne. Das macht sie flexibel. Die unternehmerische Strategie ist dabei sowohl bewusst als auch sich bildend. Dadurch ist sie anpassbar.^[49]

Die Prämissen

- Die Strategie befindet sich hauptsächlich im Kopf der Führungskraft. Sie ergibt eine Perspektive mit dem Charakter einer Vision der Unternehmenszukunft – ein spezielles Gespür für eine langfristige Richtung.
- Der Strategiebildungsprozess findet bestenfalls halbbewusst statt. Strategien entstehen aus der Erfahrung und Intuition der Führungskraft. Sie können selbst entwickelt oder übernommen sein.
- Die Führungskraft setzt sich zielstrebig mitunter obsessiv für ihre Vision ein. Das tut sie unter anderem durch eine persönliche Kontrolle der Umsetzung und eine eventuelle Abänderung einzelner Aspekte.
- Durch diese Vorgehensweise bleibt die strategische Vision formbar. Sie ist sowohl überlegt – als Gesamtvision – als auch entwicklungsoffen in Bezug auf die Detailausformulierung. Das kann auch bestimmte strategische Positionen umfassen.
- Auch die Organisation ist formbar. Sie besitzt eine einfache Struktur und reagiert, unabhängig von Alter und Größe des Unternehmens, auf die Anweisungen der Führung.
- Die unternehmerische Strategie neigt zu einer Nischenbildung. Dabei steht die Besetzung einer oder mehrerer unbesetzter Marktpositionen, die vor Konkurrenz geschützt sind, im Vordergrund.^[50]

Graphische Darstellung

Mintzberg zufolge entsteht eine Strategie hier durch eine strategische Vision und strategisches Lernen. Somit ist eine Strategie gleichermaßen Plan, Muster und Perspektive. Da der Prozess der Strategiebildung bestenfalls halbbewusst verläuft, kann auch am ehesten von einer halbbewussten Strategie ausgegangen werden. Mintzberg meint außerdem, dass die Strategie entwicklungsoffen sei. Sie muss also auf eine gewisse Weise flexibel und nur teilweise ausgereift sein.^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: graphische Einordnung der Unternehmerschule^[52]

Kritische Betrachtung

Mintzberg hebt positiv hervor, dass die Unternehmerschule einige entscheidende Aspekte der Strategiebildung beleuchtet. So geht sie beispielsweise auf den proaktiven Charakter des Strategiebildungsprozesses, die Rolle personalisierter Führung und die Bedeutung einer strategischen Vision ein.

Dem gegenüber steht eine Reihe an Defiziten, die Mintzberg kritisiert. So stelle die Unternehmerschule die Strategiebildung so dar, als wäre sie gänzlich eingebunden in das Verhalten eines Individuums. Sie treffe aber keine wirkliche Aussage über den eigentlichen Prozess. Mintzberg vertritt die Meinung, dass gelegentlich eine Lösung von der „King-Fixierung“ – so nennt er den Fokus auf die Führungskraft – erforderlich sei. Er begründet das unter anderem damit, dass hier die Gefahr bestände, den Überblick zu verlieren, da die Führungskraft intensiv in die Strategiebildung eingebunden sei.

Des Weiteren verweist Mintzberg auf weitere Kritikpunkte, welche Stacey 1992 äußerte. So hatte dieser bemängelt, dass der Ratschlag, eine Vision zu bilden, nicht konkret und somit keine Hilfe wäre. Außerdem könnten Visionen einen derart drängenden Charakter aufweisen, dass Manager folgen müssten, ohne zu hinterfragen. Er vergleicht das mit dem Verhalten von Lemmingen. Außerdem könne eine Vision eine große Belastung für die Führungskraft darstellen. Sein abschließender Kritikpunkt bezieht sich auf die Ablenkung vom Lernen und vom politischen Interagieren, die von der Vision ausgeht.

Mintzberg sieht im unternehmerischen Ansatz ein Risiko, da hier die Laune und Gesundheit einer einzelnen Person im Mittelpunkt ständen.

Er weist ferner darauf hin, dass die Rolle von Charisma, welches in der Unternehmerschule einen wesentlichen Platz als Teil der Führungskompetenz einnimmt, im Allgemeinen überschätzt wird. Visionäre Führung insgesamt sei oft hilfreich und nützlich, aber nur manchmal notwendig.^[53]

Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf Mintzbergs Erklärungen zur Unternehmerschule. Er verweist bezüglich der Merkmale von Intuitionen auf den Kasten 5.5. Leider existiert der Kasten 5.5 in der Strategie Safari nicht.

G. Die kognitive Schule

Die kognitive^[54] Schule versucht mit ihren Ansätzen einen Blick in den Kopf des Strategen zu gewähren. Im Fokus steht hier also der Strategiebildungsprozess im Bereich des menschlichen Denkens. Den Hintergrund für diese Ansätze stellt die kognitive Psychologie. Die kognitive Schule als Strategiedenkschule gewann erst in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren an Bedeutung, wobei die meisten Beiträge hier weniger eine vollständige Denkschule bilden, sondern eher eine lockere Sammlung von Forschungsergebnissen ergeben. Dennoch ist der Trend zur Bildung einer Schule erkennbar.

Da die meisten Strategen Autodidakten sind, entwickeln sich Wissensstrukturen und Denkprozesse überwiegend durch direkte Erfahrung. Das Zusammenspiel von Reflexion und Aktion kann hier also wie folgt beschrieben werden: Die Erfahrung formt das Wissen, welches das Handeln formt, das wiederum Erfahrungen bringt. Aus diesem Ansatz entstanden zwei Flügel der kognitiven Schule: der positivistische und der subjektive. Der positivistische Flügel betrachtet die Verarbeitung und Strukturierung von Wissen als Streben nach einer objektiven Sichtweise auf die Welt. Der subjektive Flügel hingegen sieht in einer Strategie die Interpretation der Welt.^[55]

Die kognitive Schule stellt damit die Verbindung zwischen den objektiveren Schulen, wie der Gestaltungs-, Planungs-, Positionierungs- und Unternehmerschule, sowie den anderen Schulen, die eher subjektiv sind, her.^[56]

Mintzberg beleuchtet die Kognition im Rahmen dieser Denkschule aus verschiedenen Perspektiven. So beschreibt er die Kognition als Verwirrung und führt an, dass das menschliche Hirn und seine Informationsverarbeitungskapazität zu eingeschränkt für die komplexe Umwelt sind. Daher ist die Entscheidungsfindung oft nur der Versuch, rational zu sein. Analogien und Metaphern können das Denken zwar öffnen, sie bergen jedoch auch die Gefahr, zu stark zu vereinfachen. Das schränkt Leistungsmöglichkeiten ein. Weiteres Verwirrungspotenzial bietet die Vielzahl an Fehlwahrnehmungsmöglichkeiten.^[57]

Mintzberg beschreibt die Kognition auch als Informationsverarbeitung. Hier sagt er, dass Organisationen im Allgemeinen voreingenommener sind als denkende Individuen. Die Arbeit in Organisationen erfordert aus Zeitgründen zumeist eine Komprimierung von Informationen. Hier bezieht sich Mintzberg auf das Informationsverarbeitungsmodell von Corner (1994), demzufolge Individuen und Organisationen nach demselben Prinzip vorgehen. Der Ablauf zeigt dabei folgende Einzelschritte: Aufmerksamkeit, Verschlüsselung, Speicherung, Abfrage, Entscheidung und Ergebnisbewertung.^[58]

Des Weiteren geht er auf die Kognition als Mapping ein. Er meint, dass die Voraussetzung für einen strategischen Denkprozess das Vorhandensein mentaler Strukturen zur Wissensorganisation sei. Begriffe für solche Strukturen können sein: Schema, Konzept, Skript, Plan, mentales Modell und Mapping. Mapping impliziert die Navigation durch ein verwirrendes Gelände mit einer Art repräsentativem Modell.^[59]

Kognition kann ferner als Konzeptverwirklichung betrachtet werden. Hier gibt Mintzberg zu bedenken, dass die Manager sowohl die Urheber als auch die Nutzer von Maps sind. Die Art der Erschaffung dieser Maps wäre in diesem Fall der Schlüssel zur Strategiebildung, aber auch die Strategiebildung selbst. Mintzberg äußert Folgendes: Wenn die Strategie als Konzept betrachtet wird, wäre die Strategiebildung die Konzeptverwirklichung. Seiner Meinung nach haben Urteil, Intuition und Kreativität nichts Geheimnisvolles – die Quelle der Erkenntnis könne unter Umständen schon geheimnisvoll sein.^[60]

Abschließend betrachtet Mintzberg die Kognition als Konstruktion. Er sagt, kognitives Denken wäre viel mehr als der Versuch, die Wirklichkeit widerzuspiegeln und dabei Verzerrungen, Fehlwahrnehmungen und Vereinfachungen zu beseitigen. Es gäbe darüber hinaus noch eine interpretative, konstruktivistische Sichtweise. Dabei würden Informationen durch einen Filter strömen und danach von der kognitiven Karte entschlüsselt. Sie interagieren dann mit dem Denken und werden ebenso vom Denken geformt. Er vertritt außerdem die Ansicht, es gäbe hier verschiedene Aspekte des Umfelds – ein objektives, ein wahrgenommenes und inszeniertes Umfeld. Der Wettbewerb wäre in diesem Kontext eine faszinierende Herausforderung. Mintzberg meint, es gäbe zwar auf den ersten Blick scheinbar nichts Objektiveres als Konkurrenz, die Interaktion und Interpretation des Wettbewerbs wären jedoch subjektiv.^[61]

Die Prämissen

- Die Strategiebildung ist ein kognitiver Prozess, welcher im Kopf des Strategen stattfindet.
- Strategien sind Perspektiven. Sie haben ferner die Form von Konzepten, Schemata und Rahmen. Sie bestimmen den Umgang eines Menschen mit seinem Umfeldinput.
- Input passiert verschiedene verzerrende Filter, dann erfolgt die Entschlüsselung durch die kognitive Map – oder er ist lediglich eine Interpretation der Welt, die aufgrund ihrer Wahrnehmung existiert.
- Eine Verwirklichung der Strategie als Konzept ist schwierig. Sie ist nach ihrer Verwirklichung nicht optimal und kann nur schwer geändert werden.^[62]

Graphische Darstellung

Obgleich Mintzberg in den Prämissen der kognitiven Schule meint, Strategien würden sich als Perspektive herausbilden, sagt er doch auch, dass die Strategiebildung durch eine strategische Vision und ein strategisches Wagnis geprägt ist. Somit nimmt eine Strategie neben dem Charakter einer Perspektive auch Züge von Plänen, Mustern und Positionen an. Erkenntnis im Sinne von Bewusstwerdung impliziert in diesem Zusammenhang, dass eine Strategie bewusst ist. Dass Erkenntnis nicht immer bewusst erfolgen muss, wird aber erkennbar daran, dass sich die wenigsten Menschen aller ihrer Wahrnehmungsfilter bewusst sind. Somit sind auch die Strategien, die in Form von Konzepten, Schemata und Rahmen der Entschlüsselung des Umfeldinputs dienen, nicht immer vollständig bewusst. Da diese Wahrnehmungsfilter einem ständigen Anpassungsprozess unterliegen, sind Strategien auch nie ganz ausgereift und in einem gewissen Umfang flexibel. Da die Strategiebildung einen kognitiven Prozess im Strategenkopf darstellt und jeder Kopf individuell anders arbeitet, können Strategien als einzigartig angesehen werden.^[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: graphische Einordnung der kognitiven Schule^[64]

Kritische Betrachtung

Zunächst weist Mintzberg noch einmal deutlich darauf hin, dass sich diese Schule noch in der Entwicklung befindet. Aus diesem Grund verfügt sie momentan über mehr Potenziale als Verdienste.

Er sagt, die Kernidee wäre durchaus treffend, wobei das strategische Management der kognitiven Psychologie hinterherhinke. Seiner Ansicht nach gäbe es immer noch viele Managementfragen, die noch nicht beantwortet wurden.

Mintzberg kritisiert die Vernachlässigung von Phänomenen wie Weisheit, welche aus Erfahrungen rührt, kreative Erkenntnis und intuitive Synthese.

Er meint außerdem, der konstruktivistische Flügel beantworte kaum Fragen – positiv hebt er hervor, dass er die Fragen zumindest erkannt und Aspekte zu ihrer Beantwortung in den Mittelpunkt gerückt habe. Der subjektive Flügel hingegen zeige auf, dass Strategiebildung ein mentaler Prozess sei, bei dem mitunter merkwürdige Dinge passieren könnten. Strategen würden im kognitiven Stil unterscheiden – und das hätte wichtige Konsequenzen für die Strategie.

Mintzberg sagt weiter, die Schule sei weniger deterministisch und mehr personenbezogen. Sie widme sich verstärkt bestimmten Phasen, beispielsweise der ursprünglichen Planung der Strategie, dem Neuentwurf bestehender Strategien und dem Festhalten einer Organisation an bestehenden Strategien.^[65]

Die Lehre der Schule besteht seiner Meinung nach darin, dass für ein Verständnis des Strategiebildungsprozesses ein Verständnis des menschlichen Hirns notwendig sei.^[66]

H. Die Lernschule

Die Ursprünge der Lernschule gehen auf Publikationen von beispielsweise Charles Lindblom, welcher im Jahr 1959 das Werk „The Sience of ‚Muddling Through‘“ veröffentlichte, und Edward Wrapps, von dem das Werk „Good Managers Don’t Make Policy Decisions“ stammt, zurück. Lindblom schreibt in seiner Veröffentlichung, dass die politische Arbeit in Regierungen kein sauberer, ordentlicher und kontrollierter Prozess wäre, sondern eher eine chaotische Angelegenheit. Politiker würden dabei in einer Welt zurechtkommen, von der sie wüssten, dass sie ihnen zu kompliziert ist. Der Entwicklungsbeginn der Denkschule wurde am stärksten angeregt durch das Buch „Strategies for Change: Logica Incrementalism“ von James Brian Quinn aus dem Jahre 1980.^[67]

In ihren Grundsätzen stellt die Lernschule einige Aspekte der rationalen Tradition, welche aus der Gestaltungs-. der Planungs- und der Positionierungsschule stammt, sehr stark infrage. Die Lernschule liefert erstmals eine Antwort auf die Frage, wie die Strategen mit der hochkomplexen Welt umgehen sollen, welche mit den Regeln der vorgenannten Schulen nicht bewältigt werden kann. Die einfache Antwort lautet: Lernen im Laufe der Zeit. Die Lernschule meint, Strategien würden sich wie Menschen entwickeln – und Menschen würden manchmal individuell, aber häufiger kollektiv handeln. So könnten sie, indem sie etwas über die Situation und die Unternehmensfähigkeit lernen, auch lernen, damit umzugehen.^[68]

Die Lernschule legt dabei mehr Wert auf Beschreibung als auf Reglementierung. So wäre es nicht wichtig, wie eine Strategie formuliert ist, sondern wie sie gebildet wurde. Mintzberg schreibt außerdem, dass nach dem Verständnis dieser Schule jedes Implementierungsversagen per Definition auch ein Formulierungsversagen wäre. Das eigentliche Problem könne aber auch hier bei der Trennung von Denken und Handeln liegen. Der Strategiebildungsprozess kann gemäß der Lernschule ebenso durch sachkundige Individuen irgendwo in der Organisation beeinflusst werden.^[69]

Zu den zentralen Themen der Schule gehört die Entstehung eines Modells des Lernens, was im weitesten Sinne die Evolution der Lernschule ausmacht.^[70]

Die Lernschule beleuchtet zwei Arten des Inkrementalismus^[71]: den fragmentierten^[72] und den logischen Inkrementalismus. Braybooke und Lindblom schrieben im Jahr 1963 mit Bezug zum fragmentierten Inkrementalismus, dass politische Arbeit ein serieller, abhelfender und fragmentierter Vorgang sei, bei dem Entscheidungen nur beiläufig getroffen würden. Solche Vorgehensweisen dienen eher der Problemlösung als einer Chancenergreifung. Das kann unter anderem darauf zurückgeführt werden, dass viele Akteure am Prozess beteiligt sind, es aber kaum zentrale Autoritäten gibt.^[73]

James Brian Quinn veröffentlichte im Jahr 1980 eine Schrift, in der er sich ebenfalls mit dem Charakter der Strategiebildung im Sinne der Lernschule beschäftigte. Er stimmte darin mit Lindblom zwar bezüglich des inkrementellen Charakters überein, allerding nicht in Bezug auf die Fragmentiertheit. Er meinte, es gäbe in gesellschaftlichen Unternehmen zentrale Akteure als Strategielenker. Die Strategiebildung wäre dabei keine Planung sondern Inkrementalismus und Strategien entwickelten sich durch den Zusammenfluss interner Entscheidungen und externer Ereignisse. Außerdem ging er davon aus, dass Unternehmen aus einer Reihe an Subsystemen bestünden. Ferner könne man Inkrementalismus auf zwei Weisen interpretieren: als Entwicklungsprozess der strategischen Vision und als Realisierungsprozess einer Vision. Später wurde eine Vereinigung der Interpretationen versucht. Der zentrale Akteur wäre hier ein Team von Top-Managern, welches durch den Geschäftsführer geleitet würde. Dieser Ansatz ähnelt dem der Gestaltungsschule mit dem Unterschied, dass die Organisation hier nicht so fügsam ist. Die evolutionäre Theorie von Nelson und Winter aus dem Jahr 1982 kommt zu folgenden Schlussfolgerungen: Eine Veränderung ist das Ergebnis von Interaktion der Subsysteme – weniger das Ergebnis von Führung. Das ist unter Anderem darauf zurückzuführen, dass Organisationen nicht von einer globalen Rationalität geleitet werden. Sie besitzen kein einzelnes Steuerungssystem für Veränderungen. Evolutionstheoretiker behaupten an dieser Stelle, dass Routine auch für die Schaffung von Veränderung verantwortlich sei, denn die Interaktion zwischen der Routine und einer neuen Situation bilde eine wichtige Lernquelle.^[74]

Wenn es um die Frage geht, wie Ideen für strategischen Wandel entstehen, handelt es sich immer auch um Innovationen. Der traditionellen Vorstellung zufolge bedeutet Innovation die Schaffung neuer Unternehmen durch dynamische Unternehmer. Da es aber einige Unternehmen schaffen, innovativ zu bleiben, scheint es ebenso eine Abhängigkeit von der Initiative und den Fähigkeiten interner Unternehmer zu geben. Der interne Unternehmer stellt dabei das unternehmensinterne Pendant zu einem üblichen Unternehmer und seiner Beziehung zu seinem Unternehmen und dem externen Markt dar. Der Lernprozess solcher Personen kann wichtiger sein als formale Analysen. Die Entwicklung strategischer Initiativen findet oft tief innerhalb der Hierarchie statt. Sie werden anschließend vom mittleren Management verteidigt oder in Schwung gebracht und bekommen schließlich die Genehmigung der Geschäftsführung.^[75]

Die Management-Fakultät der McGill University beschäftigte sich mit dem Wesen der Strategie und befand, dass Strategie ein Muster oder eine Konsequenz des Handelns ist. Sie unterschied dabei zwischen einer bewussten und einer sich herausbildenden Strategie. Demnach ist der Schwerpunkt der bewussten Strategie Kontrolle und der Schwerpunkt der sich herausbildenden Strategie Lernen. So entsteht Verständnis durch Handeln, was den „Türöffner zum Strategischen Lernen“ darstellt. Es bieten sich ferner Möglichkeiten, nach jedem Einzelschritt Feedback in den Gesamtprozess zu integrieren. Irgendwann einigt sich die Organisation auf ein Muster. Den Hauptakteur zu erkennen kann mitunter schwierig sein, da es sich beispielsweise um einen heimlichen Mitspieler handeln kann, der seine eigene Vision als die des Chefs verkauft. Der Hauptakteur könnte ebenso das Kollektiv sein, da Personen auch unabsichtlich durch Interaktionen Muster erzeugen. Ein kollektiver Formungsprozess ist mitunter einfach. Solange Menschen interagieren, haben sie Konflikte. In der Lösung von Konflikten steckt die Möglichkeit zu lernen und Übereinstimmungen zu finden. Passend dazu soll an dieser Stelle auf das Unkraut-Modell verwiesen werden. Dieses besagt, dass Strategien überall, oft ungeplant und ungewollt entstehen. Einige von ihnen verbreiten sich rasant, ohne dass es bemerkt wird.

Die sich herausbildende Strategie kann nicht ohne weiteres mit Lernen verbunden werden. Sie ist eine unbeabsichtigte Ordnung. Die Musterbildung ist dann eher extern getrieben und weniger von internen Bedürfnissen und bewusstem Denken gelenkt.^[76]

Aus der Überzeugung, dass Lernen die Kombination von Reflexion und Ergebnis ist, entstand ein weiteres Modell: das nachträgliche Unterlegen mit Sinn. Nach einer Beschreibung Karl Weicks hinsichtlich eines der zentralen Prozesse der Lernschule gilt: Das Management ist untrennbar mit dem Sinnunterlegungsprozess vergangener Erfahrungen verknüpft.

Der sich herausbildende Sinn umfasst die Kombination der Vorstellungen vom Sich‑Herausbilden und vom Sinnverleihen. Wird die Strategie als Muster der Vergangenheit betrachtet, kann sie zu einer absichtsvollen Zukunftsstrategie weiterentwickelt werden. Das Verhalten wirkt hier entgegengesetzt der Planung, eine Anregung der Planung ist jedoch nicht ausgeschlossen. Das Lernen im Rahmen einer umfassenden Vision wird hier als Schirmstrategie bezeichnet, wobei der Schirm ein Dach beschreibt, unter dem sich Menschen anpassen.

Für die Prozessstrategie gilt: Die zentrale Führung managt den Prozess, überlässt jedoch die Inhalte anderen.^[77]

Der Lernschule zufolge sollen Management-Strategien immer eng mit dem Lernen verknüpft betrachtet werden. Eine Reihe von Publikationen schlug Anfang der 1990er Jahre neue Richtungen für die Lernschule vor. Die drei einflussreichsten Konzepte, welche aus diesen Publikationen hervorgingen, waren:

Kernkompetenz – Dieses Konzept geht auf Hioryuki Itami zurück, welcher sagte, dass zum einen die Essenz einer erfolgreichen Strategie in der Anpassung liege und dass zum anderen ein Unternehmen diese Anpassung durch effektive Verwendung und effiziente Ansammlung ihrer unsichtbaren Vermögenswerte (Kernkompetenzen) erziele.

Strategische Absicht – Gemäß Hamel und Prahalad repräsentiert die Strategische Absicht eine erstrebenswerte Führungsposition und legt zudem ein Kriterium fest, anhand dessen eine Organisation ihren Fortschritt abbildet.

Ausdehnung und Einfluss – Dieses duale Konzept geht ebenfalls auf Hamel und Prahalad zurück. Demnach ist mit Ausdehnung die mangelnde Übereinstimmung zwischen Ressourcen und Ansprüchen eines Unternehmens gemeint. Hinter Einfluss verbirgt sich der wirksame Einsatz der Ressourcen. Dazu müssen Unternehmen lernen, Ressourcen effektiv zu konzentrieren, effizient zu anzuhäufen, zu ergänzen, zu bewahren und zu entdecken.^[78]

Mintzberg beschreibt in der Strategy Safari den Weg vom Lernen in der Organisation zur lernenden Organisation. Dabei sieht er Lernen als Wissensschöpfung und bezieht sich im Folgenden auf ein Modell von Nonaka und Takeuchi, in dem die vier Arten der Wissensumwandlung beschrieben werden.

Sozialisierung ist gemäß diesem Modell das implizite Mitteilen stillschweigenden Wissens. Das erfolgt mitunter ohne Spracheinsatz.

[...]

---

^[1] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 11 ff. i. V. m. Bleicher, K. (Hrsg.), Das Konzept Integriertes Management – Visionen – Missionen – Programme, 2011, S. 17 ff.

^[2] Der Duden beschreibt eine Denkschule als eine Schule, welche einer bestimmten Denkrichtung folgt, wobei unter Schule hier eine bestimmte künstlerische oder wissenschaftliche Richtung, die von einem Meister, einer Kapazität, ausgeht und von ihren Schülern und Schülerinnen vertreten wird, verstanden wird. Vgl. hierzu O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: Denkschule, http://www.duden.de/rechtschreibung/Denkschule [Abruf: 14.08.2013] sowie Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: Schule, http://www.duden.de/rechtschreibung/Schule [Abruf: 14.08.2013].

^[3] Das Adjektiv „präskriptiv“ beschreibt ein Nomen, das eine bestimmte Norm festlegt. Hinter einer Präskription verbirgt sich eine Vorschrift oder eine Verordnung. Vgl. O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: präskriptiv, http://www.duden.de/suchen/dudenonline/präskriptiv [Abruf: 15.08.2013] sowie Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: Präskription, http://www.duden.de/suchen/dudenonline/Präskription [Abruf: 15.08.2013].

^[4] Der Duden liefert für das Adjektiv zwei synonymhafte Erklärungen: „beschreibend“ und „wertfrei“. Vgl. O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: deskriptiv, http://www.duden.de/suchen/dudenonline/deskriptiv [Abruf: 15.08.2013].

^[5] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 19 ff.

^[6] Vgl. O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: Strategie, http://www.duden.de/rechtschreibung/Strategie [Abruf: 15.08.2013]

^[7] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 26 ff.

^[8] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 30 ff.

^[9] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 32 ff.

^[10] Quelle: Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 278.

^[11] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 ff.

^[12] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 34 ff.

^[13] Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 371.

^[14] Vgl. O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: die List, http://www.duden.de/rechtschreibung/List_Finte_Schlaeue [Abruf: 15.08.2013]

^[15] Vgl. O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden Stichworte: der Schlich, die List/ der Trick, http://www.duden.de/rechtschreibung/Schlich#Bedeutung1 [Abruf: 15.08.2013]

^[16] Eigene Darstellung

^[17] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 43.

^[18] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 44 ff.

^[19] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 49 ff.

^[20] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 49 ff.

^[21] Eigene Darstellung vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 49 ff.

^[22] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 56 ff.

^[23] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 75

^[24] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 77 ff.

^[25] CEO steht für Chief Executive Officer und meint den Geschäftsführer oder Vorstand eines Unternehmens. Vgl. hierzu Bartscher, T.; Springer Gabler Verlag (Hrsg), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Führungshierarchie, Homepage: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55235/fuehrungshierarchie-v7.html [Abruf: 20.08.2013]

^[26] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 85 ff.

^[27] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 85 ff.

^[28] Eigene Darstellung vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 85 ff.

^[29] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 100.

^[30] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 105 ff.

^[31] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 111 ff.

^[32] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 115 ff.

^[33] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 120 ff.

^[34] Das Adjektiv „generisch“ bedeutet hier allgemeingültig. Vgl. hierzu O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: generisch, http://www.duden.de/rechtschreibung/generisch#Bedeutung1 [Abruf: 20.08.2013].

^[35] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 124 ff.

^[36] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 151 ff.

^[37] Eigene Darstellung vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 152.

^[38] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 122 ff.

^[39] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 121 ff. und S. 483 ff.

^[40] Eigene Darstellung vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 121 ff.

^[41] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 159.

^[42] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 160 ff.

^[43] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 161 ff.

^[44] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 164 ff.

^[45] Hinter Benchmark verbirgt sich ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Üblicherweise wird im Vergleich mit dem Wettbewerb die Leistungslücke zum Klassenbesten ermittelt und nach Wegen gesucht, diese Lücke zu schließen. Diese Thematik wird im Anhang detaillierter aufgegriffen. Vgl. hierzu Wübbenhorst, K., Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Benchmarking, Homepage: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2297/benchmarking-v7.html [Abruf 25.08.2013]

^[46] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 165 ff.

^[47] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 178 ff.

^[48] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 183 ff.

^[49] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 177 ff.

^[50] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 201 ff.

^[51] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 201 ff.

^[52] Eigene Darstellung vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 201 ff.

^[53] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 202 ff.

^[54] Der Duden erklärt das Wort „kognitiv“ als Adjektiv, welches das Wahrnehmen, Denken und Erkennen betrifft, wobei die „Kognition“ die Gesamtheit aller Prozesse, die mit dem Wahrnehmen und Erkennen zusammenhängen, umfasst. Vgl. hierzu O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: kognitiv, Homepage: http://www.duden.de/rechtschreibung/kognitiv [Abruf: 28.08.2013] sowie O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: die Kognition, Homepage: http://www.duden.de/suchen/dudenonline/kognition [Abruf: 28.08.2013]

^[55] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 209 ff.

^[56] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 242 ff.

^[57] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 211 ff.

^[58] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 217 ff.

^[59] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 222 ff.

^[60] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 227 ff.

^[61] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 232 ff.

^[62] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 242 ff.

^[63] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 242 ff.

^[64] Eigene Darstellung vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 33 i. V. m. S. 242 ff.

^[65] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 244 ff.

^[66] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 246.

^[67] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 248 ff.

^[68] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 248 ff.

^[69] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 249 ff.

^[70] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 252 ff.

^[71] Das Adjektiv „inkrementell“ beschreibt einen Vorgang, der schrittweise erfolgt und in sich aufeinander aufbaut. Vgl. O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: inkrementell, Homepage: http://www.duden.de/rechtschreibung/inkrementell [Abruf: 30.08.2013]

^[72] Der Duden weist das Substantiv „Fragment“ als Synonym für ein Bruchstück aus und sagt, es handle sich dabei um etwas Unvollendetes, etwas nicht Fertiggestelltes. Vgl. O. V.; Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.), Duden, Stichwort: das Fragment, Homepage: http://www.duden.de/rechtschreibung/Fragment [Abruf: 30.08.2013]

^[73] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 252 ff.

^[74] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 253 ff.

^[75] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 261 ff.

^[76] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 266 ff.

^[77] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 273 ff.

^[78] Vgl. Ahlstrand, B.; Lampel, J.; Mintzberg, H. (Hrsg.), Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2012, S. 290 ff.