Bedeutung des Human Capital und Konsequenzen für das Management Buy-in

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis.

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Human Capital
2.2 Mittelstand
2.3 Management Buy-in (MBI)

3. Relevanz des Human Capitals

4. Human Resource Management (HRM)
4.1. Einführung in das Human Resource Management
4.2. Die Herausforderungen des HRM
4.3. Gewinnung von Human Capital
4.4. Personalentwicklung
4.4.1. Weiterentwicklungsmaßnahmen
4.5. Anreizsysteme

5. Identifizierung und Messung des Human Capitals
5. 1. Allgemeines
5.2. Einbeziehung in die Unternehmensbewertung
5.2.1. Modifizierte Substanzwertmethode
5.3. Bedeutung für das Management Buy-in

6. Fazit

7. Anhang

8. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte quantitative Abgrenzungen der kleinen und mittleren Unternehmen von Großunternehmen

IV. Abkürzungsverzeichnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Rahmen des Projektmoduls Management Buy-in: Nachfolge im Mittelstand haben wir uns mit der Thematik „Bedeutung des Human Capitals“ befasst. Die Resultate unserer Gruppenarbeit werden im folgenden Bericht dokumentiert. In einer dynamischen Welt, in der Wettbewerbsfähigkeit, Globalisierung, Technologie und Nachhaltigkeit nur einige von vielen Herausforderungen für das Überleben von Unternehmen darstellen, spielt das Human Resource Management (HRM) eine bedeutende Rolle. Daher wurde es als Schwerpunkt unserer Arbeit gewählt. Darauf aufbauend wird anhand eines rechnerischen Beispiels der bilanzielle Wert des Human Capitals für ein Unternehmen und die daraus folgende Konsequenz für das Management Buy-in (MBI) gezeigt.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Human Capital

In unserer Arbeit wollen wir von der folgenden Definition des Human Capitals ausgehen. Das Human Capital umfasst sowohl angeborene als auch durch Wissensaustausch ange­eignete und erlernte Fähigkeiten.^[1] Dies schließt Erfahrungen, die man über die Zeit sam­melt, die Soft Skills und auch die Kernkompetenzen in einer Unternehmung mit ein. Mit diesem Begriff wird dabei ausgedrückt, welcher Wert der Ressource Mensch zugeschrie­ben wird.^[2]

Das Human Capital einer Unternehmung wird den immateriellen Vermögenswerten zu­geordnet und hat mittlerweile auch großen Einfluss auf den Unternehmenswert.^[3]

2.2 M ittelstand

Sollen mehrere Kriterien gleichzeitig betrachtet werden, so wird es schwer eine Unter­nehmung in ihre Größenklasse klar einzuordnen. In der Literatur übereinstimmend wer­den zur Abgrenzung sowohl quantitative, z.B. betriebswirtschaftliche Kennzahlen, als auch qualitative Kriterien herangezogen.^[4]

Üblicherweise werden die quantitativen Merkmale durch die Größen Umsatz und Anzahl der Beschäftigten definiert.^[5] Die Empfehlung der EU gibt vor, dass ein mittelständisches Unternehmen bei einem Umsatz von höchstens 50 Mio. Euro und weniger als 250 Be­schäftigten vorliegt.^[6] Das Institut für Mittelstandsforschung aber empfiehlt eine Beschäf­tigtenzahl von weniger als 500. Weitere Abgrenzungsideen hat Behringer in einer Tabelle zusammengefasst (siehe Anhang: Tabelle 1, S. 22).

Nach Behringers qualitativer Abgrenzungsdefinition sollte ein mittelständisches Unter­nehmen rechtlich und wirtschaftlich selbstständig sein und keinen Zugang zur Börse ha­ben. Des Weiteren wird dem Unternehmer eine besondere Rolle zugewiesen, da Eigen­tum und Unternehmensführung zusammengefasst werden und dieser durch seine Persön- lichkeit die Unternehmung stark prägt. Außerdem stellt die Unternehmung für diesen „Eigentümer-Unternehmer“ eine wichtige Existenzgrundlage dar.^[7]

Wichtige Erfolgsfaktoren der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind in Anleh­nung an Ergenzinger/Krulis-Randa z.B. Flexibilität, Marktnähe, hohe Innovationsrate, Transparenz und Motivation, Kreativität, sowie Vertrauen der Mitarbeiter.^[8] Diese Stärken und Vorteile der KMU sind Gründe für das wirtschaftliche Wachstum und für die starke Zunahme ihrer Relevanz.^[9]

2.3 M anagement Buy-in (M BI )

Bei einem Management Buy-in geht es darum, dass ein Unternehmen durch ein externes Management übernommen wird, sich sozusagen in dieses einkauft. Diese Form einer Übernahme kommt nicht so oft vor, wird aber bei KMU dem Management Buy-out (MBO) - bestehendes Management übernimmt ein ganzes Unternehmen oder Teile von dieser - vorgezogen. In beiden Fällen aber sollen Finanzinvestoren, wie Kapitalbeteili­gungsgesellschaften, dabei helfen die Anteile bzw. den Kaufpreis zu finanzieren.^[10]

„Die beiden Instrumente, MBO und MBI, werden neben Privatisierungszwecken einer­seits zur Nachfolgeregelung bei Familienunternehmen und andererseits zur strategischen Neuausrichtung von diversifizierten Unternehmen eingesetzt. Durch derartige Portfolio­Umschichtungen kann eine Konzentration auf die Kernkompetenzen erzielt werden, da strategisch irrelevante oder verlustbringende Geschäftsfelder ausgemustert und verkauft werden können. Aus Sicht des Managements wird der Weg in die unternehmerische Selbstständigkeit mit Hilfe dieser beiden Instrumente umsetzbar.“^[11] 3. Relevanz des Human Capitals

In den letzten Jahren sahen sich Unternehmen in typischen Industrieländern neuen wett­bewerblichen Herausforderungen gegenüber. Es fand ein wesentlicher Wandel von einer eher rohstofforientieren zu einer wissensbasierten Wirtschaft statt, wodurch das Thema Human Capital und dessen Förderung durch bestimmte Bildungssysteme an Bedeutung gewannen.^[12]

Kernkompetenzen und eine gute Unternehmensstrategie sind zwei wichtige Vorausset­zungen, um in einer dynamischen Umwelt wettbewerbsfähig zu sein.

Eine gute Strategie ist dann vorhanden, wenn das angebotene Produkt bzw. die Dienst­leistung vom Kunden als wichtig wahrgenommen wird und von der Konkurrenz schwer imitierbar ist.^[13] Laut Böhnisch haben Großunternehmen die entsprechenden finanziellen Mittel, um durch Fusionen und Übernahmen ihren Marktanteil zu sichern. KMU verfügen meist nicht über solche Mittel und müssen daher spezielle Fähigkeiten entwickeln, um am Markt zu überleben.^[14] Neben der richtigen Strategie als Bindeglied zwischen Markt und Umwelt, sind demnach Kernkompetenzen für KMU ebenso wichtig. Eine mögliche Stra­tegie von mittelständischen Unternehmen, die auch in der Literatur vorwiegend genannt wird, ist die Besetzung von Marktnischen. Diese zeichnen sich durch ihre speziellen Kernkompetenzen oder langjährigen Kundenbeziehungen aus.^[15] Diese Spezi al ist er er ma­chen laut einer aktuellen Studie der Mittelstandsinitiative „Unternehmertum Deutsch­land“ jedoch lediglich 24% aus. Die Studie besagt auch, dass KMU mit dieser Strategie ein möglichst kundenindividuelles Leistungsangebot liefern wollen. In der Regel sind die Prozesse weniger arbeitsteilig, welches sich auch in den Profilen der Mitarbeiter wieder­spiegelt. Der Chefentwickler ist meistens auch der Chefverkäufer und behält die Umsetz­barkeit und die Kosten im Blick. Weitere Strategietypen sind Innovations-Champion (33%), Kompetenzführer (26%) und Kostenführer (17%), auf die nun im Folgenden nicht weiter eingegangen wird.^[16]

Besonders in mittleren Unternehmen, die durch geringe Arbeitsaufteilung geprägt sind, haben die Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter einen hohen Stellenwert. Der Erfolg eines mittelständischen Unternehmens ist stark abhängig von der Mitarbeiter­leistung, zumal sie häufig nicht die finanziellen Mittel haben produktivitätssteigemde Technologien zu nutzen.^[17]

Um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern, ist es für Unternehmen zunehmend wichtig, der Kernkompetenz Wissen Bedeutung beizumessen. Der eigentliche Ursprung einer innova­tiven Idee entsteht nicht durch die neusten Technologien, sondern durch den Menschen der dahinter steckt. Die Technologie hilft lediglich bei der Umsetzung der Idee in Produk­te, Dienstleistungen oder neue Verfahren.^[18] Das Wissensmanagement hingegen versucht das Fachwissen in den Köpfen der Mitarbeiter so zu steuern, dass überhaupt neue innova­tive Ideen entstehen. Ein vernünftiges Wissensmanagement in KMU kann eine Kernkom­petenz darstellen und dafür sorgen, dass der Betrieb langfristig bestehen bleibt. Ungeach­tet dessen sollte es dem Firmeninhaber bzw. dem Geschäftsführer bewusst sein, dass das Human Capital einen strategischen Wettbewerbsvorteil für sein Unternehmen darstellt. Unternehmen sind dann langfristig erfolgreich, wenn sie genau das erkennen und in die Qualifikation ihrer Mitarbeiter/innen investieren.^[19]

Die Bedeutung des Human Capitals wird auch durch die auf Kaplan/Norton zurückzufüh­rende Balanced Scorecard (BSC) thematisiert. Das Erreichen finanzieller Erfolge - besse­re Kapitalrentabilität - basiert nach Auffassung der BSC auf dem Fachwissen der Mitar­beiter. Die unten aufgeführte Abbildung zeigt die vier Dimensionen, die hierbei eine Rol­le spielen und auch bei der Strategie einer Unternehmung unbedingt beachtet werden sollte. Somit beeinflussen die Lern-und Entwicklungsprozesse die Wertschöpfungspro­zesse, welche die Lieferzeit und auch die Zufriedenheit der Kunden verbessern und somit zum finanziellen Erfolg beitragen.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Dimensionen der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton21

4. Human Resource Management (HRM)

4.1. Einführung in das Human Resource Management

Im nachfolgenden Teil wird auf die - für unsere Arbeit relevanten - Teilaspekte des The­mas Human Resource Management eingegangen. Beginnend mit einer Begriffsdefinition, sollen die Themen Personalbeschaffung und Personalentwicklung, wozu Bildungsmaß­nahmen und Mitarbeiterförderung gehören, sowie Anreizsysteme für die Motivation der Mitarbeiter, erörtert werden.

HRM „ist mehr als ein Synonym für modernes Personalmanagement: Der Begriff „Hu­man Capital“ macht deutlich, welchen Wert das Personal für ein Unternehmen hat und unterstreicht die Aufgabe des Personalmanagements, diesen Wert mess- und steuerbar zu machen.“^[21]

Aufgabe eines Human Resource- Managers (HR-Manager) ist es unter anderem die Res­source „Personal“ zu beschaffen und ihren Einsatz zur Erreichung der Untemehmensziele optimal zu steuern. Laut Nicolai umfasst HRM alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungs­aufgaben einschließlich der entsprechenden Verwaltungsaufgaben. „HRM ist in erster Linie eine Führungs- und in zweiter Linie eine Fachfunktion“^[22] und wird als aktive, sowie integrative Funktion des Managementprozesses verstanden.^[23]

Im Folgenden wird in Anlehnung an Noe auf die technologische und die globale Heraus­forderung sowie auf die der Nachhaltigkeit eingegangen, die unabhängig von Branche, Größe oder Standort des Unternehmens vorkommen.^[24]

4.2. Die Herausforderungen des HRM

Durch neue Technologien ändern sich Arbeitsrollen und Qualifikationsanforderungen der Mitarbeiter. Es gibt die Möglichkeit mit virtuellen Teams weltweit zu kommunizieren, sei es per Videokonferenz oder Internet. HR- Manager müssen die neuen technischen Mög­lichkeiten erkennen und nutzen, um auf diese Weise an einem lebendigen und produkti­ven Teil der Arbeitswelt teilzunehmen. Durch neue Technologien wird das HRM umge­formt. Es gibt beispielsweise die Möglichkeit des elektronischen HRMs, welches ein Informationssystem für Mitarbeiter darstellt.

Um zu überleben, operieren viele Unternehmen in globalen Märkten. Das HRM muss die Mitarbeiter mit speziellem Wissen und Fähigkeiten ausstatten, so dass sie in der Lage sind in einem globalen Umfeld erfolgreich zu sein. Ebenso müssen Mitarbeiter und deren Familien für internationale Aufgaben und das Leben im Ausland durch das HRM vorbe­reitet werden. Globalisierung verlangt, dass Unternehmen lernen, mit der Vielfalt und Komplexität anderer Kulturen umzugehen und zu kooperieren. Die dementsprechende Vorbereitung der Mitarbeiter stellt dabei eine Herausforderung an das HR-Team dar.

Nachhaltigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens in einem dynamischen Umfeld zu konkurrieren, zu überleben und sich durchzusetzen. Hierbei sind folgende Punkte zu bewältigen:

- demografischer Wandel im Unternehmen
- Wissensmanagement
- Erfüllung sich ändernde Mitarbeitererwartungen: psychologische Verträge, alter­native Arbeitsverhältnisse
- Rechtliche und ethische Fragestellungen: Chancengleichheit, Sicherheit und Ge­sundheit, Arbeitsentgelt und Sozialleistungen und Privatsphäre der Mitarbeiter

4.3. Gewinnung von Human Capital

Die Gewinnung von passenden Mitarbeitern stellt den ersten Prozess in der Bildung des Human Capitals dar. Angesichts ihrer Einflussnahme auf dessen Wert und Erfolg wird ihr eine wichtige Bedeutung zugewiesen. Für die Realisierung dieses Prozesses werden im Rahmen des HRM die Personalbeschaffung und -auswahl durchgeführt. Dazu gehören alle Maßnahmen, die sich mit dem Aufbau und dem Einsatz des Personals befassen.^[25]

Die Personalbeschaffung kann zwischen interner und externer Art distinguiert werden. Während bei der internen Beschaffung das vorhandene Mitarbeiterpotenzial im Mittel­punkt steht, wird im Zuge der externen Beschaffung der unternehmensfremde Arbeits­markt in Betracht gezogen. Da die Personalbeschaffung über den externen Weg oft im Zusammenhang mit kostspieligen Maßnahmen und längerer Einarbeitungszeit verläuft, sollte sie in der Regel erst zur Anwendung kommen, wenn die Besetzung der vakanten Stelle durch die eigenen Mitarbeiter nicht möglich ist.^[26] Aber auch die motivationsför- demden und fluktuationssenkenden Eigenschaften sprechen für die Bevorzugung der internen Personalbeschaffung.^[27]

In Hinblick auf die Personalwerbung in mittelständischen Unternehmen wird häufig ein Fach- und Führungskräftemangel festgestellt, da sie im Wettbewerb, um qualifizierte Mitarbeiter mit den Großunternehmen einige Schwachstellen aufzeigen. In erster Linie wirken die KMU auf Grund ihres niedrigen Bekanntheitsgrads, sowie des durch geringere Entlohnung und Aufstiegschancen geprägten Images, oft unattraktiv für die Bewerber.^[28] Die Ursachen dafür sind neben der seltenen Präsenz auf dem Arbeitsmarkt, auch die un­genügende Kontaktpflege zu den Hochschulabsolventen. Eine weitere Schwachstelle der KMU resultiert daraus, dass sie oft nur auf lokalen oder regionalen Märkten aktiv sind. Als unmittelbare Konsequenz dieser Nachteile ist die unzureichende Anzahl der qualifi­zierten Bewerbungen zu nennen, wodurch es im Laufe des Personalselektionsprozesses zu kleineren Auswahlmöglichkeiten führt.^[29]

Die Personalauswahl stellt eine weitere Hauptaufgabe im HRM dar. In Anbetracht der Ressourcenknappheit in KMU spielt sie insofern eine besonders wichtige Rolle, als dass Fehlentscheidungen oft mit hohen Kosten verbunden sind und sie deshalb möglichst ver­mieden werden sollten.^[30] Jedoch werden Personalauswahlinstrumente, die gerade zur Verbesserung der Prognosequalität der Eignung beitragen sollen, häufig aus Zeit- und Kostengründen nur im geringeren Umfang praktiziert.^[31]

Neben der Personalbeschaffung und -auswahl stellt die Integration neuer Mitarbeiter auch eine bedeutende Maßnahme dar. Die Einführungsphase ist deswegen von großer Rele­vanz, da mangelhafte Integration neuer Mitarbeiter für Kündigungen während oder kurz nach der Probezeit verantwortlich ist. Solche frühzeitigen Fluktuationen sind ohne hohen Kostenaufwand und großen zeitlich-personellen Aufwand, bedingt durch erneute Rekru­tierungsprozesse, nicht denkbar. In Folge dessen sollte eine systematische Einführung von Mitarbeitern in die KMU einen besonders hohen Stellenwert haben. Dadurch kann neben der Verkürzung der Einarbeitungszeit, auch eine Unternehmensbindung erreicht werden.^[32]

4.4. Personalentwicklung

Mittelständische Unternehmen haben oft das Problem, dass aufgrund wachsender Interna­tionalisierung, beschleunigter Innovationszyklen und steigender Ansprüche an die Pro­duktqualität immer höhere Anforderungen an das Unternehmen gestellt werden, obwohl keine zusätzlichen Mittel zur Verfügung stehen. In dieser Situation müssen alle Leis­tungsreserven des Unternehmens mobilisiert werden. Dabei kann man auf die Eigenver­antwortung jedes einzelnen Mitarbeiters setzen. Eine moderne Unternehmenskultur, die bereit ist Hierarchien zu reduzieren, eröffnet die Chance, dass Mitarbeiter vom ausfüh­renden Arbeiter zum kreativ mitdenkenden Mitgestalter werden.^[33]

In Anlehnung an Flato gehören zur Personalentwicklung alle Aktivitäten, die dazu bei­tragen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte die gegenwärtigen und zukünftigen Anforde­rungen besser bewältigen. Sie stellt eine immaterielle Investition in Human Capital dar. Darunter versteht man die systematische Bildung und Förderung aller Mitarbeiter/innen einer Organisation. Auch die Motivation spielt hierbei eine wichtige Rolle, da die persön­liche Entwicklung für viele Menschen einen Faktor der Arbeitszufriedenheit darstellt.^[34]

Die vielfältigen Ziele der Personalentwicklung werden im Folgenden zusammengefasst:

- Verbesserung der Sozialkompetenzen und des Know- how auf allen Ebenen eines Unternehmens
- Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch Senkung der Mitarbeiterfluktuation
- Erkennung und Förderung der Mitarbeiterpotenziale
- Erhöhung der Motivation und Zufriedenheit sowie Integration der Mitarbeiter
- Gehaltsfindung und Anpassung der fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter an veränderten Anforderungen

4.4.1. Weiterentwicklungsmaßnahmen

In mittelständischen Unternehmen ist hinsichtlich der Art der Qualifikation neben fachli­chen Aspekten die Persönlichkeitsentwicklung besonders wichtig, weil an die Mitarbeiter hohe Anforderungen bezüglich des Umgangs mit anderen Menschen gestellt werden. Ebenso haben Bildungsmaßnahmen einen wesentlichen Anteil an der Personalentwick­lung. Heutzutage sind einmalige Qualifikationen für das Berufsleben oft nicht ausrei­chend. Daher müssen sie das Potenzial bzw. die Arbeitskraft ihrer Mitarbeiter an die der­zeitigen und künftigen Anforderungen anpassen.

Ein weiterer Bestandteil der Personalentwicklung ist die Laufbahngestaltung bzw. die Karriereplanung. Sie kann sowohl vertikal als auch horizontal verlaufen. Eine vertikale Karriereplanung drückt eine potenzialorientierte Laufbahnplanung aus, bei der die Mög­lichkeiten des beruflichen Aufstiegs betrachtet werden. Viele Mitarbeiter sind aber an einem hierarchischen Aufstieg nicht interessiert und wünschen sich stattdessen neue Auf­gabenfelder. Diesen Fall nennt man die sogenannte horizontale Karriereplanung.^[35] Um eine dieser Arten von Karriereplanung zu realisieren sind oft Förderungs- und Bildungs­maßnahmen notwendig.

Zunächst wird die Personalentwicklung im engeren Sinne in Betracht gezogen. An dieser Stelle ist der Begriff Bildung zu nennen, die die Qualifikationen zur besseren Ausführung der beruflichen Tätigkeit vermittelt. Diesbezüglich unterscheidet man zwischen Aus- und Weiterbildung. Die Erstausbildung drückt in einem Ausbildungsgang, die für die Aus­übung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit, in einer sich wandelnden Arbeitswelt, notwendigen beruflichen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse aus.^[36] Nach Abschluss der ersten Bildungsphase, dient die Weiterbildung der Fortsetzung, Erweiterung und An­passung organisierten Lernens sowie eine Verbesserung der fachlichen und persönlichen Qualifikationen der Mitarbeiter. Das heißt, die Werte und Qualifikationen, die in jedem Lebensbereich notwendig sind und in anderen Lebensbereichen eingesetzt werden kön­nen, werden gefördert.^[37]

Personalentwicklung umfasst im weiteren Sinne die Förderung der Mitarbeiter. Diese ist ein wichtiger Faktor zu Erhöhung der Motivation. Einerseits erhält das Personal durch Mitarbeiterförderung Unterstützung in seiner persönlichen Entwicklung. Andererseits bezieht sich die Förderung auf Veränderungen bei den Arbeitsplätzen und den Arbeitsin­halten. Die Mitarbeiterförderung soll die Arbeitsanforderungen im Unternehmen mit den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in Einklang bringen. Eine Führungsmetho­de, die der Führungskraft dabei hilft, die Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu fördern ist das Coaching. Coaching wird definiert als eine Entfaltung der Potenziale der Mitarbei­ter auf ihren jeweiligen Entwicklungsstufen mit dem Ziel optimale Leistungen zu be­kommen. Das bedeutet, dass die Führungskraft den Umgang mit ihren Mitarbeitern so gestaltet, dass diese ihre Möglichkeiten erkennen und erweitern, um somit ihre Leistungs­fähigkeit und ihre Motivation zu steigern.^[38] Nur mit der richtigen Mitarbeiterleistung

[...]

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^[1] Vgl. Kamaras (2003) S. 13

^[2] Vgl. Irion/Schmidt-Schröder (2006) S. 29

^[3] Vgl. Jaeger (2004) S. 2

^[4] Vgl. Behringer (2004) S. 6

^[5] Vgl. Weingärtner (1995) S. 12

^[6] Vgl. Behringer (2004) S. 8

^[7] Vgl. Behringer (2004) S. 10f.

^[8] Vgl. Ergenzinger/Krulis-Randa (2006) S. 79

^[9] Vgl. Ergenzinger/Krulis-Randa (2006) S.65

^[10] Vgl. Kneer (2005) S.2

^[11] Kneer (2005) S.3

^[12] Vgl. Soyka (2006) S. 16-17

^[13] Vgl. Gmür/Thommen (2007) S. 23

^[14] Vgl. Böhnisch et al. (2003) S.16

^[15] Vgl. Gmür/Thommen (2007) S. 23

^[16] Meffert et al. (2005) S. 30-35

^[17] Vgl. Kayatz (2006) S.1-3

^[18] Vgl. Dürndorfer et al. (2005) S. 24-28

^[19] Vgl. Böhnisch et al. (2003) S.16

^[20] Freiling (2008) S.509

^[21] Kruppke et. al (2006) S.29

^[22] Gmür/Thommen, (2007) S.5

^[23] Vgl. Nicolai (2006) S.1-2

^[24] Vgl. Noe et al. (2008) S.68ff.

^[25] Vgl. Dürndorfer et al. (2005) S.70

^[26] Vgl Stelzer-Rothe (2002) S.114

^[27] Vgl Holtbrügge (2005) S.86-87

^[28] Vgl. Schulte (2005) S.65

^[29] Vgl. Schulte (2005) S.165

^[30] Vgl. Claaßen (2008) S. 50-51

^[31] Vgl. Schulte (2005) S. 166 (Originaltext: Cranfield-Daten, Weber/Kabst (2001))

^[32] Vgl. Claaßen (2008) S. 80-81

^[33] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft S.1-3

^[34] Vgl. Flato/Reinbold-Scheible (2006) S. 33-35

^[35] Vgl. Liebel/Oechsler (1994) S. 300-307

^[36] Vgl. Heymann (2009) S. 29-31

^[37] Vgl. Sattes et al. (1998) S.213f.

^[38] Vgl. Haberleitner et al. (2007) S. 18-26