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Social Media für Headhunter. Rekrutierung von Fach- und Führungskräften für die Modebranche

Masterarbeit 2013 140 Seiten

Führung und Personal - Recruiting

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagung

Abstract

Abstract English

1. Einleit
1.1 Ausgangssituation und Problemstellu
1.2 Zielsetzung der Arb
1.3 Methodische Vorgehenswei
1.4 Aufbau und Struktur der Arbeit

2. Grundlagen und Voraussetzun
2.1 Die Bedeutung der deutschen Modebranc
2.2 Theoretische Grundüberlegungen und Thesen

3. Aufgaben von Personalberatungen und Headhunter
3.1 Headhunting als Dienstleistung für den Personalberei
3.1.1 Begriffliche Einordn
3.1.2 Entwicklung einer verschwiegenen Bran
3.1.3 Ökonomische Begründung der Herausbild
3.2 Aufgaben ein Headhunters - Wie funktioniert die tägliche Arbei
3.2.1 Ablauf der Beratungsdienstleist
3.2.2 Rechtliche Rahmenbedingun
3.3 Die Executive Search Branche: Recruiting-Trends & Social Me
3.4 Headhunter und die Modebranche

4. Charakterisierung des Begriffs „Social Media“ - Definition und Entwicklu
4.1 Charakterisierung des Begriffs „Social Medi
4.2 Soziale Netzwe
4.3 Bedeutung von Social Media für die Personalarbeit

5. Online-Instrumente für die Personalbeschaff
5.1 Die klassischen Internetansätze - E-Recruit
5.1.1 Allgemeine Online-Jobbör
5.1.2 Online-Stellenmärkte für Fach- und Führungskrä
5.1.3 Branchenspezifische Online-Jobbör
5.1.4 Zusammenfass
5.2 Social Media in der Personalbeschaffung.
5.2.1 Motive und Möglichkeiten des Einsatzes von Social Medi
5.2.2 Allgemeine Communiti
5.1.1.1 Facebo
5.1.1.2 Twitter
5.1.1.3 Goog
5.2.3 Business Communities.
5.2.3.1 XI
5.2.3.2 LinkedIn
5.2.3.3 Anan
5.2.4 Zusammenfassung

6. Empirische Erhebung: Ausführliche Analyse einer Befragung von Headhuntern in Deutschl
6.1 Vorstellung des Frageboge
6.2 Vorstellung des Vorgehens und der Zielgru
6.3 Auswertung einzelner Frag
6.3.1 Soziodemographische Dat
6.3.2 Berufliches und privates Nutzungsverhalten im Bezug auf Soziale Netzwerk
6.3.3 Bedeutungseinschätzung von Social Media für Recruit
6.3.4 Einsatz-Erfolgsmessung von Social Media bei der Kandidatensuc
6.3.5 Nutzungsumfang und die jeweiligen Nutzungsgründe von Social Media beim Recruitmen
6.3.6 Zusätzliche Informationssuche zur Einschätzung von Kandidat
6.3.7 Anforderungen an Social Media von Recruiter
6.3.8 Änderungen der Arbeitsweise durch Social Med
6.4 Ergänzende Ergebnisse und persönliche Kommentierungen

7. Potentiale von Social Media für Headhunter - Gesamtinterpretation anhand relevanter Detailergebni
7.1 Relevanz verschiedener Social Media Portale für Headhunt
7.2 Geschlechts- und altersbezogene Relevan
7.3 Potential von Social Media für Recruiting in der Modebran
7.4 Bedeutungseinschätzung von Social Media für den Recruiting-Proz
7.5 Bedürfnisse und Ansprüche an Social Media aus Headhunter-Sicht

8. Wie können Social Media beim Recruiting von Führungskräften unterstützen - Eine Antwort unter Einbezug der Analyseergebni
8.1 Konkrete Handlungsempfehlun
8.1.1 Social Media Einsatz zur Unternehmensanalyse des Auftraggeber
8.1.2 Social Media Einsatz in der Research-Phas
8.1.3 Social Media Einsatz in der Phase des Follow U
8.2 Zusammenfassung

9. Social Media und die Executive Search Branche - Fazit und Ausblick

Reference List

Bibliography

Anhang

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1.1: Trends & Herausforderungen der Rekrutierung 2011

Abbildung 1.2: Wege externer Personalbeschaffung durch Unternehmen

Abbildung 3.1: Der Personalbeschaffungsprozess

Abbildung 3.2: Der Headunting-Prozess

Abbildung 6.1: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 19

Abbildung 6.2: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 1

Abbildung 6.3: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 3

Abbildung 6.4: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 4

Abbildung 6.5: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 18

Abbildung 6.6: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 9

Abbildung 6.7: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 11

Abbildung 6.8: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 12

Abbildung 6.9: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 15

Abbildung 6.10: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 16

Abbildung 6.11: Ergebnis der Headhunter-Umfrage Frage 17

ANHANGVERZEICHNIS

Anhang 1: Fragebogen blanko zum empirischen Teil

Anhang 2: Auswertung der Headhunter-Befragung - Tabellenbänder

Anhang 3: Auswertung der Headhunter-Befragung - Statistik Häufigkeitsverteilung

Anhang 4: Auswertung der Headhunter-Befragung - Statistik Nutzerverhalten

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

DANKSAGUNG

Meinen herzlichen Dank möchte ich all denjenigen aussprechen, die mich bei der Entstehung dieser Masterthesis unterstützt haben.

Zuerst möchte ich mich in dieser Form bei Frau Christiane Bleuel bedanken, die mir mit wertvollen Hinweisen, Anregungen und Verständnis zur Seite gestanden hat und als Gutachterin meiner Arbeit fungiert.

Großer Dank gilt darüber hinaus insbesondere jenen Headhuntern, die mit großem Engagement und wertvollen Tipps meine empirische Untersuchung und Befragung begleitet und mir damit die Erstellung dieser Arbeit erst ermöglicht haben.

Mein besonderer Dank gilt meiner Frau, die mich während der vielen Monate der Entwicklung dieser Masterthesis unermüdlich angetrieben, motiviert und regelmäßig bis spät in die Nacht unterstützt hat. Weiterhin danke ich meinem Schwiegervater dafür, dass er meine Masterthesis gegengelesen, Anregungen und Verbesserungsvorschläge vorgebracht und mir moralisch zur Seite gestanden hat.

Düsseldorf, Oktober 2012 Robin Schlesinger

ABSTRACT

Headhunter übernehmen mit einem Recruiting-Auftrag eine enorme Verantwortung bei der Suche nach kompetenten, qualifizierten Führungspersönlichkeiten. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden und tatsächlich geeignete, leistungsstarke und integere Kandidaten zu selektieren und identifizieren, stehen durch die Entwicklung und Verbreitung von unterschiedlichsten Social Media Plattformen eine große Zahl an neuen, teils unbekannten Möglichkeiten und Mittel zur Verfügung.

Diese Masterthesis spürt der spannenden Frage nach, welche Eignung Social Media für das Führungskräfterecruiting durch Headhunter besitzen, welche neuen Chancen und Aufgaben sich daraus ergeben und wie weit diese durch Headhunter speziell auf der Suche nach Führungskräften für die Modebranche in Deutschland bereits genutzt werden. Bei gezieltem und systematischem Einsatz von Social Media können potentielle Kandidaten bereits vor der Probephase, ggfs. sogar vor persönlichen Gesprächen wesentlich besser als früher auf Ihre Eignung überprüft werden. In Zeiten des demographischen Wandels, Fachkräftemangels und dem „War for Talents“, des zunehmend eigenen Recruitings durch Personalverantwortliche in Unternehmen, der Bedeutungszunahme von Social Media und der damit einhergehenden umfangreichen Informationszunahme über Personen und Unternehmen im Internet gilt es insbesondere für Headhunter, sich auf diese alten und neuen Trends einzustellen. In einer empirischen Studie wird in dieser Masterthesis der Status quo dieser Anpassung analysiert. Aus den Untersuchungen der Forschungsdiskurse zu den Themen Headhunter, Social Media und zur Modebranche werden unter Einbezug der Studien-Analyseergebnisse konkrete Handlungsempfehlungen und Potentiale für den zukünftigen Einsatz von Social Media für das Führungskräfte-Recruiting durch Headhunter erarbeitet.

ABSTRACT ENGLISH

Headhunter adopt an enormous responsibility with the acceptance of a mandate for searching competent, qualified top executives. For living up with this expectations and for selecting and identifying really eligible, appropriate, high-performance and integer candidates headhunter can use a big number of new and partly unknown possibilities and tools because of the development and distribution of social media platforms.

This Master Thesis search answers for the fascinating question, which suitability social media have for the top executive search by headhunters, which new chances, duties and responsibilities are the outcome of this and how far these platforms are already used by headhunters especially for the search of managers for the fashion business in Germany.

With the targeted and systematical application of social media potential candidates can be checked better since in times without social media before the probationary period, even before one-to-one interviews. In times of demographic change, skills shortage and “war for talents”, increasing self-recruiting by the human resources departments in companies, the rising importance of social media and with this the accompanying of more and more information about people and companies in the internet headhunters have to adjust themselves to this old and new trends. In an empirical study within this Master Thesis the status quo of this accommodation will be analyzed. The researches into the discourses for headhunters, social media and the fashion business will be used in comprehension with the survey results to compile concrete recommended procedures and potentials for the future application of social media within the top executive search process by headhunters.

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Nur wenige Themen wurden in den letzten Jahren in Fachforen und Magazinen der Human Resources Gemeinde so intensiv und vielseitig diskutiert wie der Einsatz von Social Media für Rekrutierung und Employer Branding. Untersuchungen wie die Social Media Recruiting Studie 2012 belegen dies und zeigen gleichzeitig, dass der Einsatz von Web 2.0 Methoden bei der Personalsuche von 61% auf 74% in Deutschland gestiegen sind (Zils 2012: p.4).

Social Media gilt als weltweiter Trend (Weinberg 2010). Immer mehr Menschen hinterlassen Ihre persönlichen Daten im Internet. Soziale Netzwerke bieten somit einen schier unendlichen Datenpool über potentielle Kandidaten zur Führungskräfterekrutierung. Sicher ist, dass Thema ist da und es wird bleiben. Knapp eine Milliarde Facebook-Nutzer weltweit im Jahr 2012 sind ein mächtiges Statement (Facebook 2012). Laut einer aktuellen Studie des Statistischen Bundesamtes (2012) sind 53% der Deutschen in Sozialen Netzwerken aktiv, bei den Personen im Alter von 16 bis 24 sind es sogar 91%. Demnach ist beinah jeder Arbeitnehmer von morgen bereits heute Mitglied in einem sozialen Netzwerk. Kein Wunder also, dass Autoren wie Meister (2007: p.90) unter den Personalmarketing- und Recruiting-Trends das Thema Social Media als einen sicheren Dauergast bewerten.

Interessant ist dabei allerdings die Frage, wie viel beim Social Media Recruiting heute noch Hype und wie viel bereits realer Nutzen für das Tagesgeschäft der Personalbeschaffung darstellt?

Diese Masterthesis geht der spannenden Frage nach, ob und inwieweit sich diese Plattformen und die darin zu findenden Informationen bei der Rekrutierung von Führungskräften, hier exemplarisch am Beispiel der Fashion- und Lifestylebranche, durch Personalrecruiter eignen. Insbesondere für Headhunter ist die Beantwortung der Fragestellung, welche Tools und Strategien sich für das Personalrecruiting von Fach- und Führungskräften beim Einsatz von Social Media eignen dringend zu beantworten, um wettbewerbsfähig und erfolgreich zu bleiben. In Zeiten, in denen Unternehmen durch die neuen Möglichkeiten der Social Media immer stärker gezielt selbst geeignete Kandidaten suchen, gilt es, sich in diesem Gebiet als Headhunter nicht nur gut auszukennen, sondern sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, um (wieder) relevante Dienstleistungen für Unternehmen anzubieten. Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit wird auf Deutschland begrenzt, das heißt auf die deutsche Modebranche, auf Headhunter in Deutschland und auf für Deutschland relevante Social Media Plattformen.

Um sich dem Thema dieser Masterthesis anzunähern, ist es erforderlich, sich mit der derzeitigen Ausgangssituation im Personalrecruiting zu beschäftigen.

In der Recruiting-Trends Studie 2011 haben Weitzel et al. (2011: p.6) die fünf wichtigsten unternehmensübergreifenden Recruiting-Trends sowie die fünf wichtigsten internen Herausforderungen für die Personalbeschaffung herausgearbeitet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Trends & Herausforderungen der Rekrutierung 2011

Zu den wichtigsten unternehmensübergreifenden Recruiting-Trends gehören der demografische Wandel mit der damit einhergehenden Änderung des Bewerberpools, der Fachkräftemangel mit einer Knappheit der Bewerber, der Bologna-Prozess mit der Umstellung auf Bachelor- und Masterprogramme, neue Kommunikationswege über Social Media und die Wirtschaftskrise mit verschärften Effektivitäts- und Effizienzzielen. Daraus ergeben sich für Unternehmen relevante Schlüsselherausforderungen. Für die Untersuchung in dieser Masterthesis sind einige dieser Trends auch im Bezug auf Headhunter relevant.

Der Fachkräftemangel, das heißt die Knappheit qualifizierter Kandidaten, spielt eine große Rolle. Spezialisten stehen auf dem deutschen Arbeitsmarkt nicht in ausreichender Anzahl zu Verfügung (Kolodziej 2012: p.4). Wie eine aktuelle Studie von McKinsey Deutschland (2011) eindeutig belegt, erweist sich die Personalbeschaffung und damit die Besetzung von entsprechenden Stellen als immer größere Herausforderung.

Wenn ein Unternehmen keine qualifizierten Mitarbeiter findet, spricht man von Fachkräftemangel. Dies kann sich negativ auf das Umsatz- und Wirtschaftswachstum sowie die weitere Expansion auswirken bzw. das Unternehmen viel Geld kosten. Der Produktionsfaktor Arbeit und somit die Mitarbeiter sind nach wie vor einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens (Karagah 2010). Die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern gestaltet sich für die Personalverantwortlichen zunehmend schwieriger. Neben dem klassischen Arbeitsmarkt existiert mittlerweile ergänzend ein Bewerbermarkt. Unternehmen warten nicht mehr nur passiv ab, wer sich auf bestimmte Stellenbeschreibungen bewirbt, sondern suchen selbst bzw. über spezialisierte Personaldienstleister gezielt Fach- und Führungskräfte. Im Zuge der Globalisierung wird diese Suche zudem durch die Tatsache erschwert, dass auf Grund überregionaler Arbeits- und Bewerbermärkte die geeigneten Mitarbeiter nur noch durch einen erhöhten Rechercheaufwand ausfindig gemacht werden können. Durch die Konkurrenz um Bewerber mit ähnlichen Qualifikationsprofilen befinden sich die Unternehmen untereinander in einem sog. War for Talents (Strack et al. 2009: p.21). Dies stellt die Personalbeschaffung vor eine neue, große Herausforderung.

Ein deutlicher Anstieg der Fluktuation und des demografischen Wandels erschweren diese Situation zusätzlich (Bierey 2009: pp.6-7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: externe Personalbeschaffung durch Unternehmen (Nicolai 2009: p.58)

In einer solchen Situation müssen potenzielle Bewerber auf vielfältige Weise auf Stellen aufmerksam gemacht werden. Dabei können Unternehmen passiv oder aktiv vorgehen. Insbesondere für die Besetzung einer Führungsposition wird die Palette an möglichen Vorgehensweisen schmaler. Neben der Veränderung auf den Arbeits- und Bewerbermärkten gibt es weitere deutliche Veränderungen in den letzten Jahren. Neben der seit Jahren anhaltenden Technisierung und Automatisierung von Arbeitsprozessen hat sich die digitale Kommunikation und mit ihr die vernetzte Welt über das Internet immer stärker ausgebreitet. Während im War for Talents traditionelle Instrumente der Personalbeschaffung allein nicht mehr ausreichen, um geeignete Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren, bietet das Internet und hier besonders das Web 2.0 diverse neue und damit alternative Instrumente und Mittel zur Personalbeschaffung, bspw. Untersuchungen wie die von Schneider (2012) oder Kupka (2010). Die technischen Möglichkeiten und der Informations- und Kommunikationsaustausch über das Internet haben sich rasant entwickelt. In der angeführten Studie von Weitzel et al. (2011) zu den Recruiting Trends 2011 erwarten die 1.000 größten Firmen aus Deutschland, dass 36,4 Prozent ihrer Vakanzen schwer und 4,3 Prozent gar nicht zu besetzen sind. Die geringste Verfügbarkeit an geeigneten Kandidaten sehen die Teilnehmer der Studie in den Bereichen Forschung & Entwicklung sowie der Informationstechnologie.

Durch die Wirtschaftskrise ist der Fachkräftemangel u.a. durch die Verknappung der Ressourcen zur Personalbeschaffung in den Unternehmen verschärft worden. Angesichts dieser Entwicklungen überrascht es nicht, dass fast sieben von zehn Unternehmen es aufgrund der Wirtschaftslage in Zukunft noch schwieriger einschätzen, qualifizierte Fach- und Führungskräfte auf dem Personalmarkt zu finden. Somit wird auch dieser Trend Einfluss auf die Arbeit von Headhuntern nehmen. In Zeiten der Wirtschaftskrise gilt es daher nicht nur aus Unternehmenssicht, Effektivität und Effizienz permanent zu optimieren.

Das Internet ist aus dem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken und hat sich insbesondere seit Entwicklung des Web 2.0 durch eine neue Wahrnehmung und Nutzung zu einer Plattform entwickelt, auf der sich die Nutzer u.a. in sozialen Netzwerken organisieren und austauschen. Dies gilt besonders für die Generation Y (Hansen 2011) bzw. die Millenials (Meyer 2011), also die Generation der nach 1981 Geborenen, die als erste größtenteils im Umfeld von Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen sind (Weise 2011: p.15). Das Freizeit- und Medienverhalten hat sich verändert. Statt Zeitung zu lesen, informieren sich viele Angehörige dieser Generation über das Web. Die nachrückende Generation junger Führungskräfte gehört bereits heute zu den „Digital Natives“ (Palfrey & Grasser 2008: p.1). Im Gegensatz zu den Jahrgängen, die vor den 1980er Jahren geboren wurden, die auch als Babyboomer, Generation X usw. genannt werden, sind diese potentiellen Kandidaten technikaffin aufgewachsen. In der aktuellen Studie zu Recruiting Trends aus 2012 (Weitzel et. al. 2012: p. 23) finden sich die Studienergebnisse weitestgehend bestätigt. Es findet sich zusätzlich ein Expertenblick „in die Glaskugel“. Die Rekrutierungsverantwortlichen der größten deutschen Unternehmen erwarten, dass die Recruiting-Trends Social Media, Internet-Recruiting, demographischer Wandel, Fachkräftemangel und Employer Branding an Bedeutung weiter zunehmen werden. Als einen Trend, der heute noch keine Rolle im Tagesgeschäft der Recruiter spielt, bezeichnen die Experten Mobile Recruiting, das heißt das Smartphone-gerechte zur Verfügung stellen von Informationen für potentielle Kandidaten. Insbesondere mit Blick auf die Zukunft ergibt sich damit eine dringende Relevanz bezüglich des Themenfeldes dieser Masterthesis. Nach einer Studie des Institute of Electronic Business (Sonne & Schmidt 2009: p.1) ist vielen Unternehmen die veränderte Wissens- und Informationsverteilung noch fremd, obwohl es höchste Zeit sei, sich auf die Mitarbeiter von morgen bzw. zum Teil bereits von heute, die Digital Natives, einzustellen. Die Aufmerksamkeit gilt dabei speziell der dringend notwendigen Identifizierung von geeigneten Strategien bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften.

Das Interesse des Autors an dieser Fragestellung hat sich zum einen aus der praktischen Erfahrung einer schwierigen Fachkräftesuche für eine Führungsposition in der Modebranche ergeben, die zunächst über klassische Kanäle, insbesondere Anzeigenschaltung im Print, scheiterte, bis der aktive Einsatz von Social Media mit Einsatz eines Headhunters den gewünschten Erfolg brachte. Hinzu kommt andererseits persönliche Neugier und ein reicher Erfahrungsschatz des Autors bei der Anwendung von Social Media, insbesondere bei der Vernetzung über Business Netzwerke.

Die Masterthesis konzentriert sich bei ihrer Untersuchung verschiedener Plattformen speziell auf die Modebranche in Deutschland. Dieser Businesszweig ist klein und hochspezialisiert. Fach- und Führungskräfte werden hier fast durchweg über eine überschaubare Anzahl von Recruitingfirmen gesucht und vermittelt. Der Autor bringt selbst aus jahrelanger Berufserfahrung ausreichend Kenntnisse über die Innenansicht dieser Branche mit, so dass gerade in einem Bereich der grundsätzlich offen für Trends und Neues, für Lifestyle und Mode, Social Media als Trend für die Personalrekrutierung näher untersucht werden soll. Die Wahl für diese Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes ist außerdem aufgrund der These erfolgt, dass die Fashionbranche per se innovativer und damit schneller bei der Anwendung neuer Trends ist.

Hinzu kommt, dass die Branche sich auch deshalb besonders für die Untersuchung der Bedeutung von Social Media für die Personalrekrutierung eignet, da der Erfolg von Fach- und Führungskräften, insbesondere im Modevertrieb in Deutschland, zum einen stark vom Grad ihrer Vernetztheit mit wichtigen Branchenvertretern abhängt, und sich zum anderen Modeaffinität und Lifestyle-Gefühl besser als viele andere Qualifikationen über Social Media Portale darstellen und überprüfen lassen.

Die Ausgangssituation für diese Masterthesis lässt sich gut mit den grundlegenden Recruiting-Trends beschreiben, die, wie aufgezeigt, zum Teil in Beziehung zueinander stehen bzw. sich bedingen und verstärken können.

Für Unternehmen der Modebranche gilt wie für andere Unternehmen, dass es zunehmend schwieriger wird, für immer spezifischere Stellen hochqualifizierte Mitarbeiter zu finden. Insbesondere für die Suche nach Führungskräften bietet dabei die Option, den Recruitingprozess an externe Dienstleister – Headhunter – auszugliedern, großes Potential zur Effizienzsteigerung und Effektivierung der Personalsuche.

Das Web 2.0, speziell Soziale Netzwerke, haben einen immer größeren Stellenwert. Stetig wachsende Nutzerzahlen und die Entstehung immer neuer sozialer Netzwerke im Web sind nur zwei Indikatoren. Damit einher geht die Änderung von Lebensgewohnheiten. Auch im Bereich Human Resources Management bzw. der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften durch Headhunter gibt es einen verschärften Wettbewerb um begehrte Personalressourcen (Bröckermann 2009: pp.61-62). Die grundlegende Problemstellung ergibt sich aus der zum einen zunehmenden Bedeutung der Social Media insgesamt, zum anderen aus den zum Teil daraus resultierenden veränderten Anforderungen an die Executive Search Branche bzw. deren sinkender Relevanz in Bezug auf das Eigenrecruiting durch Unternehmen über Social Media. Spezialisten der Headhunterbranche wie Steppan (2011a: p.21) halten es für unwahrscheinlich, dass sich die Arbeit von Headhuntern nicht wie der Rest der Welt durch das veränderte Kommunikationsverhalten der Menschen sowie durch rasante technische Entwicklungen verändern wird. Umso relevanter ist deshalb die Frage nach dem Potential von Social Media als Mittel und richtig eingesetzt als möglicher Wettbewerbsvorteil, in Bezug auf die Arbeit von Headhuntern bzw. gemäß des Titels dieser Masterthesis die Frage nach der Eignung von Social Media für die Suche von Führungskräften.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Master Arbeit besteht darin, neue Erkenntnisse über die Eignung von Social Media für die Personalbeschaffung, speziell durch Headhunter, auf der Suche nach Fach- und Führungskräften am Beispiel der Modebranche zu bekommen. Es existieren bislang kaum wissenschaftliche Untersuchungen zu konkreten Lösungen und Handlungsanleitungen zum Social Media Recruiting durch Headhunter so dass ein Mangel an theoretisch fundierter Wissensbasis festzustellen ist. Ohne theoretisches Fachwissen kann die praktische Anwendung von Social Media im Recruitingprozess allerdings auf Dauer nur auf dem Status heute erfolgreicher praktischer Beispiele bzw. bloßen Experimentierens verbleiben. Bislang ist unbekannt, welche Stellhebel Headhunter wirkungsvoll einsetzen können, um Social Media möglichst erfolgreich zu nutzen. Vorliegende Studien im Bereich Web-Recruiting beziehen sich auf die Charakteristika und Wirkungsweisen von Websites, (Allen et al. 2007 od. Braddy et al. 2006), oder auf die von Karriereplattformen (Cappelli 2001 od. Adam 2009). Empirische Studien zu Sozialen Netzwerken, wie z.B. Facebook, und deren konkrete Anwendung fehlen bis heute völlig. Konkrete Strategien und Handlungsempfehlungen für Headhunter zum praktischen Umgang bzw. ein zu beachtendes theoretisches Regelwerk finden sich bestenfalls im Ansatz oder fehlen in der Fachliteratur bisher völlig.

Die Ergebnisse der hier vorgenommenen Untersuchung werden abschließend die Grundlage für die Identifizierung von Entwicklungspotentialen und die Formulierung von Handlungsempfehlungen in Bezug auf Recruiting-Strategien von Headhuntern beim Einsatz von Social Media bilden.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Neben der Darstellung der theoretischen Grundlagen der hier relevanten Branchen und Themenfelder und deren jeweilige Entwicklungen wird eine empirische Studie durchgeführt.

Der theoretische Teil gliedert sich zunächst in vier Kapitel. Begonnen wird mit einer Vorstellung der Modebranche und Untersuchung ihrer Eignung für den Untersuchungsgegenstand dieser Masterthesis. Anschließend folgen eine Übersicht zur Entwicklungsgeschichte, den existentiellen Rahmenbedingungen sowie eine Analyse der Aufgaben von Headhuntern. Im Anschluss daran wird die Bedeutung von Social Media allgemein sowie im Kontext des hier behandelten Themas untersucht. In der Folge werden einzelne für die Personalbeschaffung besondere Social Media Plattformen analysiert.

Im empirischen Teil der Masterthesis werden die Relevanz und Einsatzmöglichkeiten von Social Media für Headhunter aus der Modebranche durch eine internetbasierte Befragung untersucht. Dabei wurden ausschließlich Headhunter, die Führungskräfte für die Lifestyle und Fashionbranche in Deutschland rekrutieren, zum Teil nach vorheriger persönlicher Ansprache digital um Teilnahme angefragt. Mit Bezug auf die Befragungsergebnisse wird im analytischen Teil der Arbeit anschließend die Bedeutung von Social Media für die Headhunterbranche analysiert und mögliche Strategien, Einsatzmöglichkeiten und Entwicklungspotentiale für deren Einsatz beim Recruitingprozess abgeleitet.

1.4 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die Masterthesis gliedert sich in insgesamt neun Kapitel. Nach der Einleitung folgt der theoretische Teil, der die Kapitel 2 bis 5 umfasst. Hier werden im zweiten Kapitel zunächst überblicksartig die deutsche Modebranche, ihre Charakteristika, deren Eignung für diese Untersuchung sowie grundlegende allgemeine Voraussetzungen behandelt. Im dritten Kapitel werden die Grundlagen der Personalbeschaffung durch Headhunter, deren Aufgaben sowie Probleme vorgestellt. Im vierten Kapitel erfolgt eine Definition des Begriffs Social Media sowie explizit von Sozialen Netzwerken und deren Bedeutung für den Recruitingprozess. Im fünften Kapitel werden für die Führungskräftesuche potentiell relevante Social Media Plattformen und deren Möglichkeiten und Serviceangebote analysiert und eingegrenzt. Den Schwerpunkt der Masterthesis bildet im empirischen Teil der Arbeit Kapitel 6, in dem die Ergebnisse der empirischen Befragung von Headhuntern für die Modebranche vorgestellt und analysiert werden. In den beiden folgenden Kapiteln werden die Analyseergebnisse des empirischen Teils mit den neu gewonnenen Erkenntnisse und aufgestellten Thesen aus dem Theorieteil in Bezug gesetzt, interpretiert und die Eignungs- und Potentialanalyse von Social Media für Headhunter bei der Führungskräftesuche bewertet. Im letzten Kapitel finden sich eine Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse sowie ein Ausblick auf Entwicklungschancen der Arbeit von Headuntern im Bezug auf Social Media.

2. Grundlagen und Voraussetzungen

In diesem Kapitel werden notwendige Grundlagen und Voraussetzungen aufgeführt und analysiert, die für die Auseinandersetzung mit dem Thema dieser Masterthesis entscheidend sind. Insbesondere die Bedeutung der Modebranche wird hier durchleuchtet. Basierend darauf werden im zweiten Abschnitt dieses Kapitels die theoretischen Grundüberlegungen ausgeweitet und entsprechend der Ergebnisse des ersten Abschnitts grundlegende Thesen und Voraussetzungen für diese Masterthesis abgeleitet und formuliert. Das Untersuchungsfeld dieser Arbeit wird auf die Modebranche, explizit die deutsche, eingegrenzt. Dieser Entscheidung geht die grundlegende Überlegung voraus, dass sich diese Branche besser als andere zur Analyse des Trends Social Media im Bezug auf die Arbeit von Headhuntern eignet. Die aufgestellte These wird in den beiden folgenden Abschnitten untersucht und begründet.

2.1 Die Bedeutung der deutschen Modebranche

„Totgesagte leben länger“ (Dieterich 2012), heißt es im deutschen Volksmund. Auf die deutsche Modebranche trifft dieser Spruch sicher in besonderem Maße zu. Durch den erheblichen Strukturwandel in den letzten Jahrzehnten und die Verlagerung, insbesondere der Produktion, ins Ausland konnten viele deutsche Modeunternehmen nicht mehr mithalten. Doch trotz finsterer Prognosen ist die deutsche Textil- und Modebranche aufgrund ihres hohen Maßes an Flexibilität und Innovationskraft heute wieder ein bedeutender Wirtschaftsfaktor, in Teilbereichen sogar weltweit führend. Der Gesamtverband Textil & Mode (Jacoangeli 2012) geht in seiner Konjunktur-Statistik 2012 davon aus, dass sowohl aktuell als auch in Zukunft die starken und innovativen Marken und Designs deutscher Modeunternehmen weltweit gefragt sind und bleiben, und dies häufig sogar außerhalb des Wettbewerbs. Dies erklärt gemäß Dietrich (2012) auch den stetig steigenden Personalbedarf, der aufgrund der Vielfältigkeit der Modebranche eine Reihe moderner Berufsbilder vom Betriebswirt bis zum Künstler umfasst. Zum breiten Spektrum der Berufspalette zählen dabei u.a. Maschinen- bzw. Anlageningenieure in der Textiltechnik und –veredelung, Modenäher und –schneider, Produktdesigner, technische Konfektionäre und Textillaboranten, Vertriebsmanager, IT-Spezialisten, Logistiker sowie international tätige Ein- und Verkäufer. In einer aktuellen Umfrage der TextilWirtschaft (2012) in Deutschland konnten 1.100 Fach- und Führungskräfte ihre Gründe für ihre Berufswahl in der deutschen Modebranche angeben. 78% der Befragten geben als Grund die spannenden abwechslungsreichen Tätigkeiten an, 71% ein hohes Interesse an Design und Modetrends, 59% die Lust am kreativen Arbeiten und 53% Internationalität.

Highfashion von deutschen Modemachern ist ein Begriff auf den Laufstegen in Paris, New York und anderen Modemetropolen. Zu den Global Players gehören seit Jahrzehnten der in Hamburg geborene Karl Lagerfeld, kreativer Kopf des französischen Couture-Hauses Chanel, und Wolfgang Joop, der heute mit seinem Label Wunderkind Erfolge feiert. Aus der jüngeren Generation haben zum Beispiel Bernhard Willhelm, Markus Lupfer, Stephan Schneider oder Daniela und Annette Felder zwischen Paris, London, Antwerpen und New York Erfolg.In Deutschland hat sich Berlin zum Trendplatz der Modeszene entwickelt (Horn 2010). Zur Berlin Fashion Week und der Streetwearmesse Bread & Butter trifft sich zweimal jährlich die Modewelt. Rund 700 Modelabels machen den Metropolen London und Paris dann Konkurrenz. Das Spiel mit Identitäten und Traditionen haben deutsche Modedesigner seit der deutschen Wiedervereinigung 1990 zu einem eigenständigen, selbstbewussten Stil geführt (Tatsachen über Deutschland 2012). Kreativität und Individualität sind dabei vielen Modebewussten in Deutschland wichtiger als Statussymbole. Besonders deutsche Modeblogs wie LesMads, Modepilot, Stilinberlin oder Styleclicker stärken die Bedeutung der deutschen Fashionbranche und steigern mit aktuellen Trends und Themen sowie einer stetig wachsenden Popularität deren Relevanz und Aussagekraft (Horn 2010).

Der German Fashion Modeverband (Tatsachen über Deutschland 2012) bezeichnet Deutschland als weltweit zweitgrößtes Modeexportland, während Deutschland gleichzeitig ein bedeutender Absatzmarkt für internationale Modemarken geworden ist (Horn 2010). Viele der Unternehmen werden jedoch oft nicht als deutsche Firmen wahrgenommen, weil die Label eine Art internationale Namencamouflage betreiben. Deutsche Modeunternehmen gehörten zu den ersten, die auf „Grüne Mode“ setzten und Wert auf Nachhaltigkeit und fairen Handel legten (Tatsachen über Deutschland 2012).Deutsches Produktdesign hat das Image, klare und funktionale Produkte zu schaffen. Design made in Germany genießt international höchstes Ansehen.

2.2 Theoretische Grundüberlegungen und Thesen

Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen über die deutsche Modebranche liegt dieser Arbeit die feste Überzeugung zugrunde, dass die Modebranche und die in ihre Beschäftigten in der Regel wesentlich offener und affiner gegenüber Trends, Kreativität und Vernetzung sind, als andere konservativere Branchen. Dies wird besonders deutlich mit Blick auf die Analyseergebnisse einer Umfrage zu den Berufswahlgründen in der Branche (TextilWirtschaft 2012). Auch Social Media stellen einen aktuellen Trend dar, sind spannend und abwechslungsreich. Sie verlangen immer wieder Kreativität, z.B. bei der Art der Sprache und den immer wieder neu zu überlegenden, möglichst relevanten Inhalten, die die Nutzer posten sollen, um mit Ihren Kontakten/ Freunden/ Fans/ Followern in Verbindung zu bleiben (Tamblé 2012). Die Eignung der deutschen Modebranche für den Untersuchungsgegenstand der Masterthesis ergibt sich außerdem aus der Erkenntnis, dass dieser Branche eine schnelle, dynamische und offene Kommunikationskultur zugrunde liegt, wie unter anderem auch die Berufserfahrungen des Autors belegen (vgl. dazu auch Kapitel 3.4 Headhunter und die Modebranche). Permanent und in engen Perioden müssen Modeunternehmen möglichst innovative und neue Trends vorführen: beim Kampf um die besten Plätze in Shops und Kleiderschränken wie auch im direkten Wettbewerb auf den Catwalks dieser Welt, den deutsche Modeunternehmen im internationalen Vergleich zu bestehen haben (Grützner 2012). Als weitere grundlegende Annahme wird hier davon ausgegangen, dass Social Media mehr als in anderen, traditionelleren Branchen, zum Standardrepertoire von Führungskräften der Modebranche gehören. Diese Annahme lässt sich aufgrund bestimmter Parallelen zwischen beiden Themenfelder, beispielsweise aufgrund des hohen, permanent kommunizierten Trend- und Innovationstempos und der Bedeutung von Individualität für den Erfolg, der dazu notwendigen Technikaffinität (beispielsweise bei der Produktion) auf der einen, sowie der erforderlichen Kreativität auf der anderen Seite sowie der zwingend guten Vernetzung (beispielsweise im Bereich des Modevertriebs), treffen. Sowohl der Grad der Vernetztheit als auch funktionierendes Marketing sind nicht nur Erfolgsrezepte im Umgang mit Social Media, sondern spielen eine große Rolle beim Erfolg von Brands und Modelabels, deren zahlreiche erfolgreiche Werbekampagnen von dem Bewusstsein geprägt sind, dass der Erfolg eines Labels viel mit Sympathie und der richtigen Emotionalität zu tun hat. Basierend auf den hier ausgeführten Erkenntnissen und Grundlagen darf die in diesem Abschnitt untersuchte These, dass sich die Modebranche besser als andere Branchen zur Auseinandersetzung mit dem Untersuchungsgegenstand eignet, als belegt angesehen werden. Soziale Netzwerke spielen für den Erfolg von Modeunternehmen eine herausragende Rolle (Mode PR in Social Media 2010). Headhunter auf der Suche nach Führungskräften für die Modebranche können Social Media im Recruitingprozess zur Auswahl und Einschätzung von Kandidaten einsetzen, da die Informationsdichte in Sozialen Netzwerken speziell hierfür höher als in anderen Branchen ist.

Ob und inwieweit diese Möglichkeiten heute bereits durch Recruiter genutzt werden, soll diese Arbeit, insbesondere im empirischen Teil speziell für die Modebranche in Deutschland herausarbeiten.

3 Aufgaben von Personalberatungen und Headhuntern

Jung (2008) definiert das Ziel der Personalbeschaffung als die Beschaffung der benötigten Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum geeigneten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen. Insbesondere das Finden von geeignetem Führungspersonal stellt einerseits einen häufig nicht unerheblichen Kostenfaktor während des Suchprozesses, andererseits einen wesentlichen unternehmerischen Erfolgsfaktor nach Einstellung qualifizierter Führungskräfte dar (Leciewski & Söhlemann 1999: p.26).

3.1 Headhunting als Dienstleistung für den Personalbereich

Headhunting ist eine spezifische Personaldienstleistung, die Unternehmen im Rahmen der Personalbeschaffung von Führungs- und Fachkräften als Alternative zur Selbstdurchführung in Anspruch nehmen können. Zum einen können durch die Auslagerung dieses Prozesses Kosten minimiert, zum anderen kann durch die aktive, professionelle Suche die Chance auf Einstellung eines hochqualifizierten Kandidaten maximiert werden.

3.1.1 Begriffliche Einordnung

Vor der näheren Betrachtung der Dienstleistung Headhunting ist es notwendig, die Begriffe Headhunting, Personalberatung und Personaldienstleistung voneinander abzugrenzen und einzuordnen. Headhunter sind nach Steppan (2011a: p.16) auf die persönliche Ansprache von Führungskräften spezialisierte Personalberater.

Executive Search bedeutet ebenso die auf Direktansprache spezialisierte Suche von Führungskräften und wird hier, wie in der Praxis üblich, synonym verwendet. Headhunting ist eine spezialisierte Form der Personalberatung. Frisee (1992) definiert Personalberatung im engeren Sinn als „Suche und Auswahl von Führungskräften und Spezialisten, und zwar im Auftrag eines Unternehmens“ (Frisee 1992: p.38).Neben der speziellen Form der Direktansprache verwenden Personalberater auch Stellenanzeigen bei der Personalsuche. In dieser engen Definition ist die Personalberatung zunächst ein Teilbereich der Arbeitsvermittlung. Fasst man den Begriff der Personalberatung etwas weiter, so gehören dazu „sämtliche mit Hilfe externer Berater verrichtete Dienstleistungen im Bereich des betrieblichen Personalwesens“ (Kraft 2002: p.20).

Dabei kann Personalberatung als Teilbereich der Unternehmensberatung aufgefasst werden. Hierbei beginnen die Begriffe „Personalberatung“ und „Personaldienstleistungen“ miteinander zu verschmelzen. Als Personaldienstleistung wird „die externe, marktliche Erbringung der Personalfunktionen“ (Vosberg 2003: p.22)definiert. Als Personaldienstleister werden in erster Linie Personal-Service-Agenturen oder Zeitarbeitsfirmen verstanden, die nach dem deutschen Arbeitnehmerüberlassungsgesetz als vertragliche Leistung Personal an Unternehmen für eine bestimmte Zeit überlassen. Die komplette Palette an Dienstleistungen, die durch Personaldienstleister erbracht werden, umfasst darüber hinaus Personalvermittlung und Personalleasing, eine Zwischenform von Zeitarbeit und Personalvermittlung, Outsourcing von Personal bzw. Projektmanagement, Interimsmanagement oder Outplacement-Beratung.

Der Focus dieser Masterthesis liegt auf Personaldienstleistern, die im Auftrag von Unternehmen Führungskräfte suchen und vermitteln. Um die Dienstleistung der Personalvermittlung deutlich von der Arbeitsvermittlung zu unterscheiden, werden beide Begriffe hier deutlich voneinander abgegrenzt. Die Personalvermittlung wird vom Arbeitgeber finanziert und soll dessen Nachfrage nach Arbeitskräften befriedigen, an denen aufgrund schwierig zu erlangender Qualifikation oder Anforderungen allgemeiner Mangel herrscht. Arbeitsvermittlungen werden hingegen von Arbeitssuchenden in Anspruch genommen, die Schwierigkeiten haben, eine angemessene Arbeit zu finden. Die Dienstleistung wird dabei bei privaten Arbeitsvermittlungen durch die Arbeitssuchenden oder bei öffentlichen Behörden, die ihren Beitrag zur Senkung der Arbeitslosenzahlen leisten, durch den deutschen Staat finanziert.

Nach Hofmann & Steppan (2011) gehen die Anforderungen an Headhunter allerdings weit über die reine Personaldienstleistung in Bezug auf die Stellenbesetzung von Führungspositionen hinaus. Im Vorwort zum Buch „Headhunter – Blick hinter die Kulissen einer verschwiegenen Branche“ findet sich der selbstkritische Hinweis, dass Personalberater für einen nicht ganz unerheblichen Teil an Fehlentwicklungen in unserer Wirtschaft verantwortlich sind (Hofmann & Steppan 2011: p.5). Als Beispiel zählt die Insolvenz der US-Investmentbank Lehman Brothers, deren Chefs nach offiziellem Prüfbericht kein umfassendes Fehlverhalten nachzuweisen sei. Nach Hofmann & Steppan sei es die Pflicht der Personalberater, Positionen im Management und Kontrollgremien nicht nur mit kompetenten und leistungsstarken Menschen, sondern integeren Persönlichkeiten zu besetzen, die sowohl für die positiven Werte der westlichen Industriegesellschaften, als auch für ausreichendes Pflichtbewusstsein gegenüber Eigentümern, Mitarbeitern, Kunden und der Gesellschaft stehen. Es verwundert daher nicht, dass Headhunter auch als Königsmacher (Hofmann & Steppan 2011: p.6). bezeichnet werden. Die Arbeit von Personalberatern bzw. Headhuntern stellt also einen kritischen Erfolgsfaktor in der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung dar.

3.1.2 Entwicklung einer verschwiegenen Branche

Zunächst wird hier die historische Entwicklung der Branche skizziert. Im nächsten Kapitel werden dann die ökonomischen Entstehungsbedingungen herausgearbeitet.

Zu Beginn des letzten Jahrhunderts wurden alle Tätigkeiten, die heute von Headhunting-Unternehmen angeboten werden, direkt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder mittelbar durch die Personalabteilung im Unternehmen erbracht (Vosberg 2003: p.150). Dabei wurden Führungspositionen in Unternehmen noch meist durch eigenen Nachwuchs besetzt (Steppan 2011a: pp.14-15). Durch die Veränderungen der wirtschaftlichen und rechtlichen Bedingungen, der immer stärkeren Differenzierung und Spezialisierung der Funktionen im Unternehmen sowie der Internationalisierung und Diversifizierung in neue Geschäftsfelder ergibt sich die Notwendigkeit, Führungspositionen nicht länger nur intern sondern auch durch qualifizierte externe Führungskräfte zu besetzen (Gottwald 2004: p.8-10). Nach dem zweiten Weltkrieg wurden zunächst in den USA aufgrund des ansteigenden Bedarfs an Führungskräften erste Personalberatungsunternehmen gegründet, z.B. Boyden International, Heidrick & Struggles, und Korn/ Ferry, die noch heute zu den führenden Personalberatungen zählen. In Deutschland zählt Maximilian Schubert ab 1961 zu den Gründungsvätern. Ab 1964 ließen sich auch amerikanische Beratungsgesellschaften in Deutschland nieder. Anfang der 1970er Jahre folgten Beratungsunternehmen aus anderen europäischen Länden, wie z.B. die bis heute in Deutschland sehr erfolgreiche Egon Zehnder aus der Schweiz. Ende der 1970er bis in die 1980er Jahre hinein gründeten viele ehemalige Berater ihre eigenen Unternehmen, sogenannte spin-offs (Murmann 1999: p.128).Von damals bis heute hat sich das Aufgabengebiet der Headhunter von der Suche nach Top-Führungskräften auf die Stellenbesetzung ins mittlere bis untere Management sowie Stellen mit speziellem Fachwissen ausgeweitet.

In Deutschland wurde diese Ausdehnung des Betätigungsfeldes ermöglicht durch die Aufhebung des Vermittlungsmonopols für Arbeitskräfte der Bundesanstalt für Arbeit ab dem 01.08.1994 (Föhr 1995: p.150). Zuvor bestanden lediglich Ausnahmeregelungen für bestimmte Berufsgruppen wie Künstler oder Führungskräfte. Hinzu kommt, dass Headhunter ihre Tätigkeit auch entlangder Prozesskette der Personalbereitstellung erweitert haben - von der Situationsanalyse bis hin zur längeren Betreuung des neuen Mitarbeiters (Follow Up). Diese Aufgabenausweitung ist neben anderen wirtschaftlichen Aspekten und der Änderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ein Grund für die ab 1994 ansteigende Branchenumsatzentwicklung (Gottwald 2004).

3.1.3 Ökonomische Begründung der Herausbildung

Durch die Inanspruchnahme der Dienstleistung Headhunting können Unternehmen aufgrund der Verlagerung bestimmter Schritte im Personalbeschaffungsprozess Einsparungen bezüglich Verwaltungs-, Zeit- und Kostenaufwänden bei der Personalsuche und Auswahl generieren. Hinzu kommen bei optimaler Stellenbesetzung Wettbewerbsvorteile. Nachfolgend ist der Personalbeschaffungsprozess nach Knapp (2010: p.137) in modifizierter Form abgebildet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Der Personalbeschaffungsprozess

Die Schritte 2 bis 4 können teilweise oder komplett extern, an Headhunter vergeben werden. Durch die Verlagerung und damit Professionalisierung lösen Unternehmen ein Problem, dass in der Theorie als Marktfehler und Marktschwäche bezeichnet wird (Spreman 1990). Diese Überlegung geht zurück auf die Signaling-Theorie, eine vielfach verwendete theoretische Strömung, um Wirkungszusammenhänge im Bereich Recruiting und Personalmarketing zu erläutern (Kupka 2010: p.11). Dabei wird grundlegend von einer Informationsasymmetrie zwischen Arbeitgeber und potentiellem Arbeitnehmer ausgegangen. Konkret meint das, das genannte Problem basiert darauf, dass Unternehmen bei der Personalsuche bedeutend weniger Informationen über die Qualifikationen, Motivation und Interessen der potentiellen Bewerber als diese selbst haben, während auf der anderen Seite die Arbeitnehmer über wenig bis keine Informationen bezüglich der Arbeitsbedingungen im Arbeitgeberunternehmen bzw. der tatsächlichen Aufgaben verfügen. Effektiver wird der Tausch von Arbeitsleistung gegen Entgelt für Unternehmen und potentiellen Mitarbeiter durch gezielte Maßnahmen zur Informationsbeschaffung und -Weitergabe. Die Funktionsschwächen bei der Anbahnung von Arbeitsverhältnissen, insbesondere in Bezug auf Führungskräfte, sind also eine notwendige Voraussetzung zur ökonomischen Begründung der Executive Search Branche (Vosberg 2003: pp.151-152). Headhunter spezialisieren sich darauf, Führungskräfte passend zur zuvor analysierten Stelle zu finden, zu testen, zu beurteilen und auszuwählen und wirken so als Vermittler zwischen den potentiellen Kandidaten und dem suchenden Unternehmen. Da diese Leistungen nicht nur in Bezug auf ein Unternehmen oder eine Stelle erbracht wird, sondern für verschiedene Auftraggeber, parallel, lassen sich aus den Synergien Produktionskostenvorteile realisieren, aus denen nach Gottwald (2004: p.10) Gewinnerzielungsmöglichkeiten für Unternehmen und Headhunter resultieren.

3.2 Aufgaben eines Headhunters – Wie funktioniert die tägliche Arbeit?

Für die Auswahl des richtigen Headhunters ist es wichtig, ein Verständnis über die Branche, die Prozesse und den Rahmen zu entwickeln, in dem sich die Arbeit des Headhunters bewegt (Rapp 2011). Kurz gefasst, erhält ein Headhunter vom Arbeitgeber eine Provision für die Vermittlung von passendem Personal. Die Aufgaben eines Headhunters, um im Ergebnis diesem Ziel nachzukommen, umfassen nach der Akquise eines offenen Stellenangebots nach Steppan (2011b: p.259-260) mindestens folgende Schritte: die sorgfältige Analyse der Situation beim Klienten, die Festlegung eines Anforderungsprofils (Besetzungsbild), systemische Suche, der Abgleich des Stellenprofils mit vorhandenen Interessenten sowie erste Interviews, das Sammeln von Informationen über Kandidaten, sowie die Durchführung eines Profilings, die Präsentation der Kandidaten einschließlich vertraulicher Berichte über die Kandidaten, die Einholung von Referenzen, Beratung des Kandidaten und Klienten bis zum Vertragsabschluss und ggfs. die weitere Betreuung bis zur Integration der gesuchten Führungskraft im Unternehmen.

3.2.1 Ablauf der Beratungsdienstleistung

Headhunter sind auf die Direktansprache potentieller Kandidaten spezialisierte Personalberater. Den Begriff „Direktansprache“ definiert Murmann (1999: p.127) als „eine Methode der Führungskräfte- und Spezialistensuche, bei der potentielle Kandidaten nicht über Anzeige, sondern direkt durch den Personalberater […] individuell für eine zu besetzende Position interessiert werden sollen“. Wenn ein Unternehmen eine vakante Position durch Direktansprache per externem Berater besetzen möchte, steht es zunächst vor der Entscheidung eines geeigneten Headhunters. Da die Headhunting-Dienstleistung ein Erfahrungsgut ist und die Qualität in der Regel erst nachträglich beurteilt werden kann, versuchen Personalberater durch Leistungsversprechen und Eigenmarketing glaubhafte und vertrauenswürdige Signale zu setzen. Dazu gehören der Aufbau einer ansprechenden Reputation, die Veröffentlichung von Referenzen, sowie die Mitgliedschaft in einem der branchenkontrollierenden Vereine z.B. dem VDESB (Handelsblatt 2001).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Der Headhunting-Prozess (Eigenableitung des Autors aus verschiedenen Beschreibungen der Personalberatungsdienstleistung )

Nach Beauftragung eines Headhunters analysiert dieser in der Phase des Briefings das Auftraggeber-Unternehmen bezüglich des Leistungsprogramms, der wirtschaftlichen Situation, der Organisation und der Unternehmensziele. Auf Grundlage dieser Informationen erarbeitet der Personalberater die Stellenbeschreibung und formuliert darauf basierend das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle nach fachlichen und verhaltensorientierten Gesichtspunkten. Anschließend beginnt die eigentliche Phase des systematischen Suchens, die auch als „Research“ bezeichnet wird. Hierfür haben große Agenturen eigens darauf spezialisierte „Researcher“ (van Emmerich, 2011: 29f). Sie erarbeiten durch Auswertung zahlreicher Informationsquellen eine Zielfirmenliste, in der potentielle Kandidaten tätig sein können. Anhand dieser Zielfirmenliste beginnen die Telefonkontakter die Suche nach potentiellen Kandidaten. Sie rufen in den Unternehmen an und versuchen durch ausgeklügelte Strategien, die gewünschten Informationen zu erhalten oder sprechen mit sogenannten „Branchenkennern“. Headhunter, die spezialisiert sind auf kleine Branchen oder das Top-Management, nutzen dabei ihr eigenes Netzwerk und persönliche Kontakte. Über das Telefon stellt der Headhunter dann den ersten Kontakt zum potentiellen Kandidaten her. Wenn der Angesprochene Interesse zeigt, wird meist ein persönliches Treffen vereinbart, in dem der Headhunter ihm die Aufgabe, Position und wenn auch anonym, das Klientenunternehmen vorstellt und gleichzeitig versucht, die Bedürfnisstruktur und Wertvorstellung des Kandidaten zu ermitteln. Hat der Angesprochene Interesse, wird er um seinen Lebenslauf gebeten. Bewertet der Headhunter diesen positiv, folgen weitere persönliche Gespräche. Ziel ist es, aus der Menge der möglichen Kandidaten, die am besten geeigneten herauszufiltern. Sie werden dann dem Auftraggeberunternehmen in Form einer Präsentation vorgestellt. Trifft dieses dann eine Entscheidung zugunsten eines der Kandidaten, folgen die abschließenden Vertragsverhandlungen. Auch nach Vertragsabschluss im sogenannten „Follow-up“ bemüht sich ein professioneller und engagierter Headhunter mit dem neu vermittelten Arbeitnehmer sowie dem Arbeitgeber Kontakt zu halten, um bei etwaigen Eingliederungsschwierigkeiten unterstützend eingreifen zu können.Das Honorar der Headhunter errechnet sich bei rund 80% der Unternehmen aus einem festen Prozentsatz des späteren Jahreseinkommens des vermittelten Kandidaten (Steppan 2011a: 24) und richtet sich nach Erfolg. Um jedoch zu verhindern, dass sich der Headhunter opportunistisch verhält, indem er versucht, die Stelle schnell und mitunter auch mit einem schlechteren Kandidaten zu besetzen, wird ein Teil des Honorars erfolgsunabhängig gezahlt: ca. ein Drittel wird nach Auftragsvergabe fällig, ein Drittel nach der Kandidatenpräsentation, die letzte Rate nach Unterzeichnung des Arbeitsvertrags, also Projektabschluss.

Der Personalberater reduziert seine Aufgaben aber nicht nur auf die Suche nach geeignetem Führungspersonal, er unterstützt Unternehmen auch bei der Beratung in operativen Fragen, der Konfliktlösung von Personalproblemen, der Umsetzung von Sozialplänen oder der Sachbearbeitung (Hillebrecht & Peiniger 2008: p.9). Für Bewerber kann der Headhunter sowohl als Arbeitsvermittler tätig sein, als auch als Karriereberater oder Coach fungieren (Hillebrecht & Peiniger 2008: p.7). Headhunting bzw. Personalberatung versteht sich nach Niemann (2011) daher als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kandidaten mit höchsten emotionalen und kommunikativen Kompetenzen.

3.2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen

Im Rahmen der deutschen Gesetzgebung wird in Zusammenhang mit dem Headhunting von Abwerbung gesprochen. Darunter versteht man „das mittelbare oder unmittelbare nachhaltige Einwirken auf einen arbeitsvertraglich gebundenen Arbeitnehmer mit dem Ziel, diesen zur Begründung eines neuen Arbeitsverhältnisses mit dem Abwerbenden oder einem Dritten zu veranlassen“ (Bauer & Röller 2003: p.29). Die Abwerbung von geeigneten Kandidaten durch direkte Ansprache von Headhuntern ist dabei grundsätzlich zulässig. Nach Bauer & Röller (2003: pp.29-30) gibt allerdings eine Reihe von rechtlichen Einschränkungen durch den Gesetzgeber. Es gilt als wettbewerbswidrig, wenn der Abwerbungsversuch planmäßig die Schädigung des bisherigen Arbeitgebers bezweckt, die Abwerbung durch unrichtige oder herabsetzende Äußerungen gegenüber dem bestehenden Arbeitgeber begleitet wird oder unsachliche Abwerbungsmethoden zum Einsatz kommen, (z.B. Eindringen in den Betriebsbereich des Konkurrenten oder Verleiten zum Bruch des bestehenden Arbeitsvertrages). Einen weiteren Rahmen setzt das Sozialgesetzbuch (SGBG III) in der Fassung vom 01.04.1997, insbesondere durch das Arbeitsförderungsreformgesetz (AFRG). Danach sind Leistungen der Personalberater nicht erlaubnispflichtig, wenn der Berater im alleinigen Interesse und Auftrag eines suchenden Unternehmens tätig wird, dabei nur die Selbstsuche des Arbeitgebers unterstützt und das Honorar zumindest überwiegend erfolgsunabhängig ist (Herbold 2002: pp.82-83 oder Quiring 1999: pp.48-69).

3.3 Die Executive Search Branche: Recruiting-Trends & Social Media

Die Headhunterbranche verzeichnete gemäß Association of Executive Search Consultants (AESC 2011) bereits 2010 ein Umsatzplus von 18,2%. Die AESC (2011) geht von einem starken Wachstum im Personal-Vermittlungsgeschäft aus. Wie eine aktuelle Studie des BDU ergab, sind Ingenieure, Konstrukteure, IT-Leiter und IT-Fachkräfte sowie Kontroll- und Aufsichts­ratsmitglieder besonders gefragt, wobei 87% der befragten Personalberater eine besonders große Nachfrage nach mittleren Führungskräften mit 10 bis 15 Jahren Berufserfahrung erwarten (AESC 2011). Die Berater glauben, dass zwei Faktoren diese Nachfrage antreiben werden: erstens die demografische Entwicklung und zweitens der zu erwartende Generationenwechsel in der Wirtschaft. Als überraschendes Ergebnis der vorgestellten Marktstudie der BDU Personalberatung in Deutschland 2011/2012 weist der AESC (2011) darauf hin, dass Personalberater auf der Suche nach Spezialisten und Nachwuchskräften zu gut 90% mit zunehmender Tendenz auf soziale Netzwerke setzen. Laut dem Social Media Report HR 2010 nutzten bereits in der jüngsten Vergangenheit rund 40% der Personalleute in Deutschland Mitmachplattformen wie Xing, LinkedIn und andere webbasierte soziale Netzwerke, was im Vergleich zu den Vorjahren eine steigende Tendenz aufzeigt (Schmidt 2011: p.85). Die gleiche Studie zeigt gemäß Schmidt in seiner Untersuchung zur Zukunft der Executive Search Branche und dem Internet (2011), dass mehr als 50% der Befragten mehr Geld in die Nutzung dieser Plattformen investieren wollen, während 45 % gleichzeitig weniger in Stellenanzeigen im Printbereich stecken werden. Begründen lässt sich dies zum einen mit der Meldung, dass 65 % der Stellen, die über Soziale Netzwerke ausgeschrieben wurden, erfolgreich besetzt wurden. Zum anderen ist das Posting von Stellenanzeigen in Printmedien ggfs. aufgrund der Erscheinungstermine mit Zeitverzug gekoppelt, stellt einen Monolog dar, gibt keine Interaktionsmöglichkeiten mit den Interessierten und erreicht nur einen Bruchteil der relevanten Zielgruppe. In einer weltweit durchgeführten Befragung von Executive Search Beratern gaben 68% an, positiv auf das Jahr 2011 zu blicken (AESC 2011). 30% haben weder positive noch negative Erwartungen. 76% glauben, ihren Umsatz in 2011 zu steigern, 51% davon um 11 bis 20%. Der größte Bedarf wird auf der obersten operativen Führungsebene (Vorstand und Geschäftsführung) erwartet. Weiteres Wachstum wird im Bereich der Aufsichtsräte und in technischen Führungspositionen gesehen. 66% der befragten Executive Search Unternehmen planten 2011 neue Berater einzustellen, 43,5% neue Researcher. Beim Vergleich unterschiedlichster Studienergebnisse ergibt sich das gleiche Bild, das Hofmann & Steppan (2011) nach Analyse der diversen Fachbeiträge in ihrem Buch zur Headhunterbranche zeichnen. Die Printmedien sind Verlierer dieser Trends. Anzeigensuche ist nur noch eine von vielen Methoden, um richtige Kandidaten zu finden und diese Methode wird immer weniger angewendet. Gleichzeitig identifizieren die Autoren in diesem Zusammenhang, dass „das Sichten von Lebensläufen, das Durchforsten von Datenbanken und die Recherche im Internet“ (Hofmann & Steppan 2011: p.7). lediglich einzelne Teile eines umfassenden Suchprozesses darstellen, letztendlich aber der Eindruck aus dem persönlichen Gespräch das Entscheidende sei. Hofmann & Steppan (2011) kommen zu diesem Schluss, obwohl in ihrem Werk bewusst verschiedene Meinungen zum Verhältnis Executive Search Consulting und Internet nebeneinander stehen. Insbesondere Werner Schmidt hat sich in seinem Beitrag mit dem Internet und der Zukunft von Headhuntern beschäftigt (Schmidt 2011). Nach Schmidt sind es insbesondere die Profile vermeintlich passiver Bewerber, die Personalberater auf der Suche nach qualifizierten Fach- und Führungskräften in die sozialen Netzwerke lockt. Diese halten durch das Vorhandensein von Recruiter-Mitgliedschaften wie bei Xing oder LinkedIn eine Vielzahl von Recherche-Features und damit Arbeitserleichterungsmöglichkeiten für den Headhunter bereit. Schmidt analysiert dabei ausführlich die Unzulänglichkeiten Sozialer Netzwerke für diese Arbeit, insbesondere, da die Echtheit, Aktualität und Vollständigkeit der vorhandenen Kandidateninformationen nicht ohne weiteres angenommen werden darf. Für die Besetzung von Jobs in kleinen und mittleren Unternehmen oder auch im Mittelmanagement von Konzernen hält er Soziale Netzwerke für geeignet. Keine Bedeutung misst Schmidt ihnen bei der Besetzung von Stellen im Top-Segment bei. Harte Faktoren für die Personalsuche über Social Media abzufragen, wie Hochschulabschluss, Fachrichtung, Berufserfahrung, fachspezifische Weiterbildung, Führungsaufgaben oder Kenngrößen wie Mitarbeiter oder Umsatzverantwortung, sind möglich und führen auf den ersten Blick meist zu einer umfangreichen Ergebnisliste potentieller Kandidaten. Um tatsächliche Eignungen herauszufinden, müssen die weichen Faktoren bekannt sein, die bei einer Stellenbesetzung von zentraler Bedeutung sind, wie z.B. ist die Kommunikationskultur innerhalb eines Unternehmens. Wird eher ein Teamplayer oder eine eher introvertierte Führungspersönlichkeit gesucht, wieso ist der bisherige Stelleninhaber gescheitert. Insbesondere Informationen zu Team-, Konflikt- und Kritikfähigkeit, sowie zu Disziplin, Wertschätzung durch dessen Mitarbeiter, Motivation und Kommunikationsfähigkeiten von Kandidaten werden auf absehbare Zeit nicht durch Soziale Netzwerke geliefert werden (Schmidt 2011: p.90). Obwohl Unternehmen gemäß Schmidt (2011) mehr als in der Vergangenheit selbst auf Kandidatensuche in Sozialen Netzwerken gehen, würden Headhunter keineswegs überflüssig. Der Trend gehe dahin, dass Unternehmen ihr Talent Management in Form von Förder- und Personalbindungsprogrammen ausbauen, so die Wechselbereitschaft von Hochqualifizierten sinken wird. Headhunter müssen also Vertrauen aufbauen und für ihre Kandidaten Coach und Mentor in einer Phase der Veränderungsbereitschaft sein. „Identifizieren, Selektieren, Motivieren sind daher die nach wie vor wichtigsten Bestimmungen des Headhunters“ (Schmidt 2011: p.91). Schmidt kommt zu dem Schluss, dass auch der Jobmarkt 2.0 über Social Media Erfahrungen und Fingerspitzengefühl braucht, weshalb er auch grundsätzlich keine Gefahr durch Social Media für die Executive Search Branche sieht, während hingegen seine Kollegin Aebi (2011) eine Evolution der Headhunterbranche und Anpassung an die Veränderungen durch das Web 2.0 fordert. Provokativ formuliert sie die These, dass diejenigen, die sich ausschließlich in einem „Old Boy´s Network“ bewegen und sich auf ihr goldenes Adressbuch verlassen, den Anschluss verpasst haben (Aebi 2011: p.75). Sie zitiert dabei den bekannten Satz des Naturforschers Charles Darwin: „It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change.” (Aebi 2011: p.75). Soziale Netzwerke sind nach Aebi (2011: p.77) bereits heute größere und aktueller Datenbanken und damit Rekrutierungs-Plattformen als jede Datenbank eines Executive Search Unternehmens.

Basierend auf den hier aufgeführten Trendstudien und Untersuchungsergebnissen wird hier im Bezug auf das Verhältnis von Personalberatern und Social Media die These aufgestellt, dass sich an den grundsätzlichen Aufgaben von Headhuntern, das heißt am Was, durch das Web 2.0 nichts verändern wird, sehr wohl aber das Wie. Der empirische Teil wird zeigen, ob diese Einschätzung von den befragten Headhuntern geteilt wird. Spannend bleibt in diesem Zusammenhang die Frage, welchen Einfluss Social Media auf die Arbeit von Headhuntern bereits heute und in Zukunft haben wird bzw. inwieweit sich die vorhandenen Plattformen für die Arbeit von Headhuntern eignen.

3.4 Headhunter und die Modebranche

An dieser Stelle wird die These aufgestellt, dass die Modebranche einer der anspruchsvollsten Branchen für das Executive Search Business darstellt. Durch Mode können sich Menschen von anderen abheben, von anderen unterscheiden, hervorheben oder auszeichnen. Kurzgesagt, die Mode bietet die Möglichkeit der Distinktion. Aber auch die Zugehörigkeit zu einer Gruppe kann durch das Tragen bestimmter Kleidung repräsentiert werden (Niemann 2011). Mode ist sowohl Ausdruck des Individualismus als auch des Kollektivismus, während Fashion einem ständigen Wandel unterliegt (Hartfiel & Hillmann 1982: pp.508-509 od. Reinhold 2000: p.441).

Die Branche ist dabei sehr schnelllebig, denn Modeunternehmen und Brands müssen ihre Konsumenten permanent und immer wieder bei Laune halten und dabei dem Zeitgeschehen stets ein Stück voraus sein. Um im Modemarkt erfolgreich zu sein, sind die Notwendigkeit, Trends vor allen anderen aufzuspüren und die richtige Werbestrategie gezielt einzusetzen, Voraussetzungen. Dafür werden nicht nur Designer und Trendscouts, welche ein Gespür für neue Trends haben und sich mit der richtigen Farb- und Stoffauswahl auskennen, benötigt, sondern erfahrene Einkäufer, Produkt-Manager, Retail Manager, Store Manager, Sales Manager, Geschäftsleiter und viele mehr. Für die Modebranche in Deutschland gibt es einige Personalberatungsagenturen bzw. Boutiquen, die sich auf die Kandidatensuche für die Lifestyle- und Fashionbranche spezialisiert haben bzw. besondere Kompetenzen für die Branche aufweisen. Um einige der bekannten Executive Search Unternehmen für die deutsche Modebranche zu benennen, wird hier folgende Auswahl an Headhuntern ausgeführt, die an der Befragung für den empirischen Teil dieser Arbeit teilgenommen haben: Headhunting for Fashion aus Düsseldorf, Niemann Consultants aus Köln, Gemini Executive Search aus München, Hofmann Consultants aus Frankfurt, Ohms Consulting aus Berlin, Anthos Personalberatung aus Starnberg, Heads aus München, Hartmann Consultants aus München, Rochus Mummert Excellent Human Resources aus München, Seipp Consulting aus München, Alexander Hughes Germany aus Oberursel oder auch Hornischer Consulting aus München. Die notwendigen kreativen Köpfe im Bereich Design, Young Professionals im Management oder erfahrene Führungskräften für unterschiedlichste Positionen innerhalb der Unternehmen müssen sich durch Kreativität, Qualität, Emotion und Innovation auszeichnen. Zum anderen zeichnet sich die Branche durch Schnelllebigkeit aus, unter anderem aufgrund der permanent neuen Kollektionen, als auch den immer kürzer werdenden Lebenszyklen der Produkte. Trends kommen und gehen heute viel schneller als früher. Wenige Fashionteile werden für die Ewigkeit angeschafft. Viele Modehighlights schaffen es für wenige Wochen und Monate in die genutzten Bereiche der Konsumentenkleiderschränke, bevor sie durch neue Highlights und Lieblingsstücke ausgetauscht werden. Führungskräfte müssen dieses Tempo in angemessener Qualität und Kreativität mitgehen können und wollen. Neben besonderen kommunikativen Fähigkeiten wird außerdem ein breit angelegtes Fachwissen weit über die reine Textilwissenschaft hinaus vorausgesetzt. Basierend auf diesen Erkenntnissen darf die aufgestellte These, dass die Modebranche eine der anspruchsvollsten Branchen für die Personalsuche darstellt, als bestätigt gelten. Diese Teiluntersuchungsergebnisse bekräftigen erneut die in Kapitel 2 herausgearbeitete besondere Eignung der Modebranche als ausgewählten Untersuchungsgegenstand dieser Masterarbeit, für die die Suche nach der Eignung neuer Möglichkeiten zur Personalbeschaffung besonders erfolgsrelevant ist.

4 Charakterisierung des Begriffs „Social Media“ - Definition und Entwicklung

Im kommenden Kapitel erfolgen die Bedeutungsdefinition des Begriffs „Social Media“, die Eingrenzung des Begriffs „Soziale Netzwerke“ sowie die Analyse ihrer Einsatzmöglichkeiten im Personalrekrutierungsprozess.

4.1 Charakterisierung des Begriffs „Social Media“

Das Medium Internet ist aus dem alltäglichen Leben nicht mehr wegzudenken. Das Web 2.0 bezeichnet dabei eine neue Evolutionsstufe des Web, das sich durch eine veränderte Nutzung und Wahrnehmung des Internets auszeichnet, und dessen Bedeutung im alltäglichen Leben immer mehr wächst. Durch interaktive Anwendungen ermöglicht, erstellen, bearbeiten und verteilen Benutzer Inhalte in quantitativ und qualitativ entscheidendem Maße selbst. Der Begriff Web 2.0, das sich insgesamt durch einen hohen Grad an Interaktivität kennzeichnet (Berge & Buesching 2008: p.24), wird heute durch den mittlerweile häufiger verwendeten Begriff Social Media abgelöst. Nach Kaplan & Haenlein (2010) steht der Begriff Social Media für eine Vielzahl von Internetanwendungen, die auf den ideologischen und technologischen Fundamenten des Web 2.0 aufbauen und welche die Erzeugung und den Austausch von User Generated Content möglich machen (Kaplan & Haenlein 2010: p.61). Diese digitalen Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten, haben den Schritt von medialen Monologen (one to many) in sozial-mediale Dialoge (many to many) ermöglicht. Kommunikationsmittel sind dabei Texte, Bilder, Audio oder Video. Unter dem Begriff Social Media, auch soziale Medien genannt, werden insbesondere Community-Websites (Netzgemeinschaften) innerhalb des Web 2.0 verstanden (Weinberg 2010: p.1). Durch Community-Websites im Internet wird den Nutzern die Möglichkeit geboten untereinander in Echtzeit, das heißt ohne Zeitverzögerung, zu kommunizieren, mediale Inhalte zu erstellen, zu publizieren, diese miteinander zu teilen, andere Nutzer-Beiträge zu kommentieren sowie anderen Nutzern Empfehlungen zu geben (Brennan 2010: p.9).

Aufgrund dessen, das diese Plattformen die geographischen Barrieren zwischen den Menschen durch einen virtuellen Raum ergänzen bzw. aufheben, nimmt die Anzahl der Community-Websites und deren Nutzer im Web seit den 1990er Jahren immer mehr zu (Weinberg 2010: p.1). Social Media unterscheiden sich von traditionellen Massenmedien wie Print, Funk oder Fernsehen, in dem sie sich ausschließlich auf digital-basierte Kommunikationskanäle und Anwendungen stützen und im Gegensatz zu klassischen Medien keine umfänglichen Ressourcen und Produktionsprozesse erfordern, um Veröffentlichungen zu realisieren. Social Media weisen geringe Eintrittsbarrieren auf, d.h. unkomplizierte Produktionsprozesse, geringe Kosten, einfache Zugänglichkeit für die Verbreitung von Inhalten jedweder Art, sowohl für Privatpersonen wie für Unternehmen. Social Media ermöglichen eine hohe, bestenfalls globale Reichweite, weisen Multimedialität bei hoher Benutzerfreundlichkeit (Usability) auf und lassen Veröffentlichungen, wie auch Änderungen an Veröffentlichungen in Echtzeit zu. Kurz gefasst sind nach Mattscheck (2010) Social Media als Überbegriff für Medien zu verstehen, in denen Internetnutzer Meinungen, Eindrücke, Erfahrungen oder Informationen austauschen und Wissen sammeln.

4.2 Soziale Netzwerke

Ein besonderer Bereich des Web 2.0 sind Soziale Netzwerke, die einen sozialen Zusammenhalt, Wissens- und Ressourcenaustausch sowie die Kommunikation fördern sollen. Soziale Netzwerke zählen zu den beliebtesten Community-Websites im Internet. Bevor der Begriff hier weiter verwendet wird bzw. in den folgenden Kapiteln ihre Bedeutung für die Personalarbeit bzw. einzelne Plattformen detailliert vorgestellt werden, verdient der Begriff eine nähere Bedeutungsanalyse. Wer heute nach „The Social Network“ fragt, erhält als Antwort „Facebook“, was neben den extrem hohen Nutzerzahlen weltweit auch am gleichnamigen Film The Social Network (2010) liegen dürfte, der die Geschichte des Facebook-Gründers Marc Zuckerberg erzählt. Neben Facebook gibt es weltweit eine unüberschaubare Anzahl an weiteren internationalen wie regionalen sozialen Netzwerken im Internet. Eine der meistgebräuchlichen Definitionen zu Sozialen Netzwerke im Internet bezeichnen diese als eine Netzgemeinschaft oder einen Dienst, der eine Netzgemeinschaft beherbergt (Zarella 2010). Ein soziales Netzwerk kann allerdings auch einen Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre sein und in diesem Zusammenhang eine gezielte, gewollt lose Form der Organisiertheit (Organisationen, Verbände, Zusammenschlüsse), bezeichnen, in denen die durch das Netzwerk verbundenen Menschen Vorteile erfahren oder sich erhoffen (Mill & Weißbach 1992). Soziale Netzwerke werden in der Systemtheorie oft als System verstanden und werden dabei beispielsweise in strategische Netzwerke bzw. Unternehmensnetzwerke, regionale Netzwerke, Policy-Netzwerke oder Innovationsnetzwerke unterschieden (Weyer 2000). Konkret auf den wirtschaftlichen Bereich übertragen meint der systemtheoretische Ansatz in diesem Zusammenhang die Abkehr von herkömmlichen hierarchisch-dirigistischen Organisationsstrukturen und Hinwendung zu Kooperation über Netzwerke in Wirtschaft und Gesellschaft. Eine dritte Begriffsdefinition Sozialer Netzwerke stammt aus dem Bereich der Soziologie (Homans 1972) und beschreibt menschliche Interaktion in beliebiger Weise. Soziale Netzwerke können allgemein als ein Beziehungsgeflecht bezeichnet werden, in welchem Beziehungen oftmals gewinnbringend von den Netzwerkern genutzt werden. Der Begriff „Soziale Netzwerke“ wird also sowohl in der Betriebswirtschaft, in der Soziologie, im Internet als auch systemtheoretisch verwendet. Netzwerke sind laut Mitchel „spezifische Mengen von Verbindungen zwischen sozialen Akteuren“ (Lehner 2009: p.100). Somit ist ein soziales Netzwerk ein Beziehungsgeflecht, das Menschen und Institutionen mit anderen Menschen und Institutionen verbindet. Menschen sind z.B. durch Beziehungen in der Familie, Verwandtschaft, im Freundeskreis sowie in der Arbeitswelt untereinander vernetzt (Weyer 2000: p.10). Interessanterweise finden sich in Bezug auf soziale Netzwerke im Web 2.0 hohe Schnittmengen zu den anderen möglichen Begriffsdefinitionen und Bedeutungen. In dieser Arbeit wird der Fokus auf soziale Netzwerke im Bereich des Internets gelegt, die für die Personalbeschaffung relevant sind. Soziale Netzwerke stellen neben Inhalts-Communities, Weblogs, Kollaborations-Projekten, virtuellen Spielwelten und virtuellen sozialen Welten als Social Software einen festen Bestandteil der Social Media dar (Kaplan & Haenlein 2010: p.62). Renz (2007: p.47) definiert Social Software als „Informations- und Kommunikationstechnologien, die hauptsächlich darauf ausgerichtet sind, Akteure und Akteursgruppen zu vernetzen“. Dementsprechend sind unter Sozialen Netzwerken Websites zu verstehen, welche Personen mit vergleichbaren Interessen und Sichtweisen online verbinden. Der Hauptgedanke dieser Sozialen Netzwerke ist es, Informationen über seine eigene Person an Freunde, Bekannte, Kollegen, aber auch an mögliche zukünftige Freunde weiterzugeben (Kaplan & Haenlein 2010: p.63). Durch Soziale Netzwerke wird Menschen das Suchen, Finden und Kontaktieren anderer Personen sowie die Kontaktaufrechterhaltung und -pflege zu diesen Personengruppen erleichtert (Back et al. 2009: p.70). Dies ist ein Grund, weshalb Soziale Netzwerke zu den beliebtesten Websites im Internet zählen.

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Details

Seiten
140
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656729143
ISBN (Buch)
9783656729112
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v279098
Institution / Hochschule
Prifysgol Cymru University of Wales – Hochschule für Unternehmensführung
Note
2,0
Schlagworte
Social Media Rekrutierung Branche xing facebook linkedin Führungskräfte War for talents demographischer Wandel Globalisierung Headhunter Personalberatung Herausforderungen Mode Fashion Textil Fach- und Führungskräfte Top Modebranche

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Titel: Social Media für Headhunter. Rekrutierung von Fach- und Führungskräften für die Modebranche