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Grundlagen der variablen Vergütung

Akademische Arbeit 2006 32 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Theoretische Grundlagen
1.1. Definition von Dienstleistung
1.2. Vergütung
1.2.1. Fixe Vergütung
1.2.2. Variable Vergütung

2. Variable Vergütung
2.1. Ausgangssituation
2.2. Leistungsorientierte Vergütung
2.2.1. Bedeutung von Zielvereinbarungen
2.2.2. Zielvereinbarungen
2.2.3. Zielüberprüfung und Zielbewertung
2.2.4. Beurteilungsgespräch
2.3. Erfolgsorientierte Vergütung
2.3.1. Ziel- und Messgrößen
2.3.2. Verknüpfung der Zielerreichung mit variabler Vergütung
2.4. Expertengespräch

Quellenverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Theoretische Grundlagen

1.1. Definition von Dienstleistung

Dienstleistungen stellen neben dem Primären und dem Sekundären Sektor (Landwirt­schaft und Industrie) den Tertiären Sektor, der von J. Fourastié und C. Clark Mitte der fünfziger Jahre entwickelten 3-Sektoren-Theorie, dar.[1]

In den letzten 40 Jahren hat die Bedeutung von Dienstleistungen extrem zugenommen, so dass mittlerweile fast zwei Drittel aller Erwerbstätigen in Deutschland im Dienstleis­tungssektor beschäftigt sind.[2]

Unter Dienstleistungen versteht man Güter, die anders als Sachleistungen nicht mater­iel­ler, sondern immaterieller Art sind und in den meisten Fällen nach individuellem Wunsch erstellt werden. Dienstleistungen basieren zu einem Großteil auf Wissen und zei­chnen sich durch eine hohe Personendominanz aus.[3]

Der Dienstleistungsanbieter (interner Faktor) zeigt seine Leistungsfähigkeit und die Bereit­schaft, eine Dienstleistung zu erbringen. Der eigentliche Dienstleistungsprozess kombi­niert dann die internen Faktoren mit den externen Faktoren (diese liegen außerhalb des Ein­flussbe­reiches des Dienstleisters) mit dem Ziel, an den externen Faktoren (dem Dienst­leistungs­nachfrager und/ oder dessen Gütern) eine nutzen­stiftende Wirkung zu er­zielen. Die Er­bringung der Dienstleistung und deren Inanspruchnahme fallen zeitlich zu­sammen. Klassische Beispiele hierfür sind ein Friseurbesuch oder eine Kfz-Reparatur.[4]

Die besonderen Merkmale einer Dienstleistung sind eben diese Integration des externen Faktors, sowie die „Immaterialität des Leistungsergebnisses“[5]. Dies hat zur Folge, dass Dienstleistungen weder lager- noch transportfähig sind. Die Kapazitäten müssen also flexibel mit der Nachfrage koordiniert werden können.[6]

Dienstleistungsunternehmen sind im Regelfall sehr personalintensiv. Der Faktor Arbeit macht bei Dienstleistungen den größten Anteil an der Wertschöpfungskette aus, da jede Dienstleistung auf bestimmten menschlichen Leistungsfähigkeiten (geistige und/ oder kör­perliche Fähigkeiten) basiert.[7] Aus diesem Grund müssen Dienstleistungsunternehmen dafür sorgen, dass das wertvolle, im Unter­nehmen gebundene Human Kapital optimal genutzt wird. Eine Ressourcenverschwendung in diesem Bereich könnte verheerende Folgen haben, da der von den Mitarbeitern erbrachte In­put in direkter Beziehung zu dem erzielten Output steht und in vielen Be­reichen sogar den entscheidensten Profit Impact darstellt.

Ein modernes Dienstleistungsunternehmen muss deshalb Arbeitsbedingungen schaffen, bei denen die Mitarbeiter zufrieden sind. Um Unzufriedenheit zu vermeiden, muss auch ein Vergütungssystem bestehen, das von den Mitarbeitern als gerecht empfunden und akzeptiert wird.[8]

1.2. Vergütung

Unter Vergütung versteht man „ die materiellen Leistungen des Arbeitgebers, die ein Mitar­beiter vertraglich oder aufgrund einer autonomen Entscheidung des Arbeitgebers für sei­ne Tätigkeit und Leistung in der Gegenwart oder Zukunft, laufend oder einmalig erhält[9].

Der Begriff Vergütung ist auch unter vielerlei anderen Begriffen wie Entgelt, Einkommen, Bezüge oder materielle Leistungen bekannt.[10] Bei einem Angestellten wird die Vergütung als Gehalt bezeichnet und jeden Monat unabhängig von der Anzahl der Arbeitstage in sel­ber Höhe ausgezahlt. Bei einem Arbei­ter spricht man dagegen von Lohn, dessen Höhe von den tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden abhängt.[11] Diese Unterscheidung verliert in der Praxis jedoch immer mehr an Bedeutung, da durch neue Produktionstechnologien auch Ar­beiter vermehrt geistige Arbeiten - ursprünglich ein Charakteristikum für die Arbeit eines Angestellten - und nicht mehr nur körperliche ausüben.[12] Es wird daher zur Verein­fachung im Folgenden nur noch von Gehalt oder ganz allgemein von Arbeitsentgelt be­ziehungs­weise Entgelt gesprochen.

Die Höhe eines Arbeitsentgelts setzt sich aus dem Grundentgelt und der Leistungszulage zu­sammen. Das Grundentgelt bewertet unabhängig vom Mitarbeiter die Anforderungen und Aufgaben, die eine Stelle mit sich bringt. Diese sind in den meisten Fällen in der ent­sprechenden Stellenbeschreibung definiert. Die Leistungszulage ergibt sich aus der per­sönlichen Bewertung des Mitarbeiters und dient dazu, individuelle Leistungsunterschiede auszuglei­chen. Dabei werden Faktoren wie der „berufliche Hintergrund, die Betriebszuge­hörigkeit, die persönliche Erfahrung und sporadische Sonderaufgaben“[13], beispielsweise Vertre­tungs­auf­gaben, des jeweiligen Mitarbeiters berücksichtigt.[14]

Im Folgenden wird auf den Unterschied von fixer Vergütung, die dem Arbeitnehmer ver­traglich fest zugesichert wird, und variabler Vergütung, die nur ausgezahlt wird, wenn be­stimmte vorab definierte Ziele und/ oder Erfolge erreicht werden, eingegangen.[15]

1.2.1. Fixe Vergütung

Unter der fixen Vergütung versteht man traditionell die Grundvergütung, die ein Arbeitneh­mer dafür bekommt, dass er dem Arbeitgeber seine Arbeitskraft (psychisch und/ oder phy­sisch) für eine bestimmte Zeit (Arbeitszeit) zur Verfügung stellt.[16]

Es wird dabei im Prinzip nicht die tatsächlich erbrachte Arbeitsleistung honoriert, sondern lediglich die mit der Stelle verbundenen Anforderungen und die Dauer der Arbeitszeit, los­gelöst von den Fähigkeiten und Qualifikationen des einzelnen Mitarbeiters. Man geht je­doch davon aus, dass der Arbeitnehmer während seiner Anwesenheit im Unternehmen ei­ne angemessene, durchschnittliche Normalleistung erbringt, deren Höhe in der Praxis vom Arbeitgeber festgelegt wird. Da das individuelle Leistungsvermögen aber bei jedem Men­­schen stark unterschiedlich ist, beispielsweise hängt es vom Alter und von der Tages­zeit ab, ist es sehr schwierig, die Normalleistung einheitlich zu definieren.[17]

Diese Form der Vergütung wird Zeitlohn genannt, da eben in erster Linie die Dauer der Ar­beitszeit vergütet wird. Der Zeitlohn gilt als die am weitesten verbreitete Lohnform, da er relativ einfach zu berechnen ist.[18] Außerdem sichert er den Mitarbeitern ein bestimmtes Ein­kommen zu und setzt sie nicht zu stark unter Leistungsdruck.[19] Beim Zeitlohn ist es je­doch problematisch zu kontrollieren, ob ein Arbeitnehmer den Anforderungen seiner Stelle wirklich gerecht wird und sein Leistungspotenzial voll ausschöpft, ob er nur seine vorge­ge­be­ne Arbeitszeit absitzt oder ob er womöglich mit seiner Arbeit überfordert ist.[20]

Um den Nachteilen des Zeitlohns entgegenzuwirken, fließen bei neueren Entlohnungssys­temen häufig die unternehmensrelevanten Qualifikationen eines Mitarbeiters in die Ent­geltfindung mit ein, um so einen höheren Weiterbildungsanreiz zu schaffen und die vor­handenen Qualifikationen gemäß der Potenziale des Mitarbeiters permanent auszubauen. Daher wird diese Lohnart auch als Potenziallohn bezeichnet.[21]

Die Grundvergütung wird im Arbeitsvertrag festgehalten, wobei nicht gegen übergeordne­te Regelungen wie internationale Konventionen (beispielsweise Diskriminierungsverbote der International Labour Organization) und gesetzliche Regelungen (beispielsweise das Grundgesetz und das Betriebsverfassungsgesetz) verstoßen werden darf. Tarifvertragli­che und im Falle von Öffnungsklauseln im Tarifvertrag (§ 4 Abs. 3 Tarifvertragsgesetz) auch betriebliche Regelungen bilden in den meisten Fällen die Grundlage der Entgeltre­gelungen im Arbeitsvertrag.[22]

Zu der fixen Vergütung zählen neben der Grundvergütung auch einmalige fixe Sonder­zahlungen und freiwillige Zulagen. Freiwillige Zulagen sind ein einzelvertraglich und indi­viduell geregeltes Gestaltungselement, das es dem Arbeitgeber erlaubt, trotz einer Tarif­bindung auf die aktuelle Angebots- und Nachfragesituation auf dem Arbeitsmarkt zu rea­gieren.[23] Unter einmaligen fixen Sonderzahlungen versteht man tariflich festgelegte Weih­nachts- und Urlaubsgelder oder ein dreizehntes Monatsgehalt. Diese Zahlungen finden zwar gewöhnlich nur einmal jährlich statt, sind aber in der Regel in ihrer Höhe abhängig von der Grundvergütung.[24]

1.2.2. Variable Vergütung

Die Grundvergütung wird in immer mehr Unternehmen durch einen variablen Vergütungs­anteil ergänzt. Die Besonderheit dieser variablen Vergütungsbestandteile ist, dass sie nur „dann ausgezahlt werden, wenn bestimmte, in der Regel zuvor definierte Ziele oder Erfol­ge, erreicht worden sind“[25]. Es wird also, anders als beim Zeitlohn, nicht die Anwesen­heitszeit vergütet, sondern die während der Arbeitszeit erbrachte Leistung. Deswegen wer­den die verschiedenen Arten der variablen Vergütung auch unter den Begriffen Leis­tungslohn/-entgelt oder pay for performance zusammengefasst.[26]

Der variablen Vergütung wird eine größere Anreizwirkung nachgesagt als der fixen Vergü­tung, da ihre Höhe nicht vertraglich zugesichert ist, sondern vom Mitarbeiter selbst direkt beeinflusst werden kann. So wird er dazu animiert, eine höhere/ bessere Leistung zu er­bringen. Damit variable Vergütungsbestandteile auch tatsächlich als Anreiz zu einer Leis­tungssteigerung wirken können, darf der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamt­vergütung nicht zu gering sein.[27]

Variable Vergütung bietet die Möglichkeit, seine Mitarbeiter leistungsgerecht zu entloh­nen, sprich dem Mitarbeiter, der mehr leistet, ein höheres Gehalt zu zahlen und somit leis­tungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Mit Hilfe der variablen Vergütung können in wirtschaftlich schlechten Zeiten die Personalkosten reduziert werden, ohne dass es zu Entlassungen kommen muss. Dadurch bleibt das Human Kapital erhalten und in wirtschaftlich guten Zeiten entstehen keine Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten.[28]

Das Leistungsentgelt dient aus Sicht der Arbeitgeber auch immer mehr dazu, mit Hilfe von Zielsetzungen die Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung zu lenken und weniger, wie es dem Mitarbeiter vielleicht erscheinen mag, als reines Belohnungsinstrument.[29]

Der Schwerpunkt dieser Arbeit wird auf die kurzfristig orientierte, erfolgs- und leistungsab­hängige Vergütung gelegt. Prinzipiell kann man jedoch zwischen kurzfristig orientierter va­riabler Vergütung (Short-Term-In­centives) und langfristig orientierter variabler Vergütung (Long-Term-Incentives) unter­scheiden und je nach Art der Beteiligung zwischen Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen.

Kurzfristig orientierte variable Vergütung wird zumeist auf Jah­resbasis als variabler Vergü­tungsbestandteil ausgezahlt, dessen Höhe vom Zielerreich­ungsgrad der vorab definierten Ziele abhängt. Bei diesen Zielen kann es sich sowohl um Unternehmens- als auch um In­dividualziele handeln. Wichtig ist allerdings, dass die Ziele auch wirklich vom Mitarbeiter aktiv beeinflusst werden können. Daher wird man bei Führ­ungskräften den Schwerpunkt eher auf Unternehmensziele legen, bei den übrigen Mitar­beitern dagegen vermehrt auf In­dividual- oder Teamziele. Außerdem sollte die Höhe des prozentualen Anteils der varia­blen Vergütung am Gesamtentgelt abhängig von der Hierar­chieebene variiert werden. Un­verzichtbar ist es bei dieser Art der variablen Vergütung, transparente und individuelle Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche mit den Mit­arbeitern zu führen.[30]

Ein langfristig orientiertes variables Vergütungssystem zielt darauf ab, die verschiedenen Interessen der Mitarbeiter und Führungskräfte an die Unternehmensinteressen anzupas­sen. Dadurch sollen sich diese besser mit dem Unternehmen identifizieren können und so­mit stärker an das Unternehmen gebunden werden. Die Mitarbeiter erhalten Beleg­schaftsaktien oder auf Führungsebene auch Aktienoptionen, um so bei einem lang­fris­tigen Unter­nehmenserfolg belohnt zu werden. Je nachdem, ob der Mitarbeiter direkten Einfluss auf den Unternehmenswert hat beziehungsweise wie stark er mit Führungsauf­gaben betraut ist, sollte sich die langfristig orientierte variable Vergütung durch ein ent­sprechend größer­es Volumen auszeichnen, um einen stärkeren Anreiz darzustellen.[31]

Bei der Kapitalbeteiligung werden die Mitarbeiter langfristig an der Substanz des Unter­nehmens beteiligt. Dies geschieht über Fremdkapital- oder Eigenkapitalbeteiligungen. Ein Beispiel für eine Fremdkapitalbeteiligung ist ein Mitarbeiter-Darlehen, Belegschaftsaktien dagegen stellen eine Eigenkapitalbeteiligung dar. Der entscheidende Unterschied zwi­schen diesen beiden Formen der variablen Vergütung ist, dass der Mitarbeiter durch eine Eigenkapitaleinlage Mitsprache- und damit Partizipationsmöglichkeiten erhält, die ihm bei einer Fremdkapitaleinlage verwehrt bleiben.[32]

Die Erfolgsbeteiligung orientiert sich eher am kurzfristigen Erfolg des Unternehmens. Zu­meist wird auf Jahresbasis ein erfolgsabhängiger Vergütungsanteil ausgezahlt. Die Be­messungsgrundlage variiert, je nachdem ob es sich um eine Leistungs-, eine Ertrags-

oder eine Gewinnbeteiligung handelt.[33] Die folgende Abbildung zeigt mögliche Bemes­sungsgrößen der einzelnen Erfolgsbeteiligungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Arten der Erfolgsbeteiligung

Quelle: Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 528.

In der Literatur wird als Hauptziel der erfolgsorientierten Vergütung immer wieder ihre mo­tivationssteigernde Wirkung genannt,[34] in der Praxis dürfte sie jedoch in den we­nig­sten Fällen zu einem großen Motivationsschub führen. Sie bietet allerdings die Mög­lich­keit, einer gerechteren Entlohnung. Diese trägt wiederum dazu bei, Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern zu verhindern, so dass die erfolgsorientierte Vergütung nach dem 2-Fak­toren-Modell von Herzberg eher zu den Hygienefaktoren als zu den Motivatoren ge­zählt werden muss. Sie schafft als Grundbedürfnis überhaupt erst die Voraussetzung da­für, dass Mitarbeiter motiviert werden können.[35]

Eine weitere Form der variablen Vergütung ist die leistungsorientierte Vergütung, die im weiteren Sinne ebenfalls der Erfolgsbeteiligung zugerechnet werden kann. Dabei wird der variable Vergütungsbestandteil „an individuelle Leistungen und Zielerreichung des Mitar­beiters gekoppelt“[36]. Anders aber als die bereits dargestellten Arten der Erfolgsbeteili­gung, die in erster Linie dazu dienen sollen, die Mitarbeiter durch eine Beteiligung am Un­ternehmenserfolg ans Unternehmen zu binden und Unzufriedenheit zu vermeiden, will die leistungsorientierte Vergütung dafür sorgen, dass die Mitarbeiter durch individuelle Ziel­vereinbarungen und die monetäre Anerkennung der Zielerreichung motiviert werden. Vari­able Vergütung kann also je nach Ausprägung sowohl als Hygienefaktor als auch als Mo­tivator wirken.[37]

Bei der leistungsorientierten Vergütung dient der Grad der Zielerreichung als Messgröße. Deshalb ist es bei dieser Form der variablen Entlohnung unabdingbar, dass das Unter­nehmen und die Mitarbeiter gemeinsam Ziele vereinbaren. Eine Möglichkeit dafür, stellt das Management by Objectives dar.

2. Variable Vergütung

2.1. Ausgangssituation

Eine Modernisierung der traditionellen Entgeltsysteme ist durch die Auswirkungen der sich wandelnden Arbeits- und Aufgabenstrukturen und der sich dadurch verändernden Or­ganisationsgefüge unumgänglich geworden.[38]

Anfang der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts zeichnete sich das Ende des Taylor­ismus bereits immer deutlicher ab. Die Unternehmen begannen das Human Kapital ge­zielter einzusetzen, da sie merkten, dass ein nur „restriktiver Zugriff auf das menschliche Arbeitsvermögen wichtige Produktivitätspotentiale verschenkt“[39].[40]

Die klassische tayloristische Produktionsweise wurde zunehmend abgelöst von neuen Produktionsweisen und Managementstrategien wie zum Beispiel dem Lean Manage­ment.[41]

Unter Lean Management (Schlankes Management) versteht man verschiedene Ansatz­punkte, die die betrieblichen Strukturen verschlanken und die Prozesse beschleunigen sollen. Dazu gehören

- der Abbau von Hierarchiestufen,
- die Verschlankung der Verwaltung,
- kurze Informations- und Kommunikationswege,
- Teamarbeit,
- die Optimierung von Arbeitsabläufen,
- ständige (Qualitäts-)Verbesserungen durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und betriebliches Vorschlagswesen,
- mehr Eigenverantwortung für die einzelnen Mitarbeiter, so dass diese ihre Arbeit selbst strukturieren können,
- sowie die Optimierung der Wertschöpfungsketten, zum Beispiel durch eine enge und strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten (Just-in-Time-Konzept).[42]

Als typische Kennzeichen des Taylorismus dagegen gelten Fließbandarbeit und Massen­produktion, die nur durch eine starke Arbeitsteilung erfolgreich werden konnten. Diese wiederum ist geprägt von einer hohen Arbeitsintensität, einer monotonen Arbeit, die den Mitarbeitern kein eigenständiges Denken und Handeln erlaubt, sowie einem autoritären Führungsstil.[43]

Heutzutage bedeutet Führung jedoch immer weniger, seinen Mitarbeitern detaillierte Ar­beitsanweisungen zu geben und deren Einhaltung streng zu kontrollieren, als vielmehr die Teams bei der Erledigung der immer komplexer werdenden Aufgaben zu unterstützen – also „Coaching statt Führung“[44]. Außerdem steht nicht mehr die Optimierung von einzel­nen Arbeitsschritten im Mittelpunkt von Rationalisierungsmaßnahmen wie es noch im Tay­lorismus der Fall war, sondern vielmehr die Optimierung von Projektabläufen und Prozes­sen.[45]

Bis Anfang der neunziger Jahre war die Leistungsentlohnung in Deutschland wenig ver­breitet und genoss auch keinen hohen Stellenwert. Dann wurde jedoch mehr und mehr er­kannt, „dass die Entgeltsysteme in eine Krise geraten sind, die nur durch einen raschen und tiefgreifenden Anpassungs- bzw. Modernisierungsprozess behoben werden kann“[46].[47]

Durch den vermehrten Abbau betrieblicher Hierarchien, gibt es für die Mitarbeiter oft kaum mehr Aufstiegsmöglichkeiten und damit verbunden auch keine große Chance auf Ver­dienstzuwächse. Außerdem werden ihre Aufgaben sowohl quantitativ als auch qualitativ immer anspruchsvoller und komplexer. Dies in Kombination führt vielfach zu einem Moti­vationsverlust. Um diesen wieder auszugleichen, gilt es, Maßnahmen zu ergreifen, um Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern zu verhindern.[48]

[...]


[1] Vgl. Kleinaltenkamp, [Dienstleistung, 2001], S. 30.

[2] 1963 waren 38,9% der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt, 2003 waren es bereits 66,4%. Vgl. Statistisches Bundesamt, [Erwerbstätige, 2005], www.destatis.de.

[3] Vgl. Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 246.

[4] Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 27 ff.

[5] Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 60.

[6] Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 60.

[7] Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 61.

[8] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 23 ff.

[9] Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 29.

[10] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 29.

[11] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 6.

[12] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 484.

[13] Birneis/ Jung, [Grund- und Leistungsentgelt, 2006], S. 19.

[14] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 433 f.

[15] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 6.

[16] Vgl. Ehlscheid/ Meine/ Vogt, [Entlohnungsgrundsätze, 2001], S. 216.

[17] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 485; vgl. dazu auch Ehlscheid/ Meine/ Vogt, [Entlohnungsgrundsätze, 2001], S. 216 f.

[18] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 486.

[19] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 35.

[20] In Anlehnung an Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 485 f.

[21] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 486.

[22] Vgl. hierzu vertiefend Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 511 ff.

[23] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 31.

[24] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 32.

[25] Haussmann, [Variable Vergütung, 2004], S. 91.

[26] Vgl. Danielsen, [Leistungsbezogene Entgeltsysteme, 2003], S. 51.

[27] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 27 ff.

[28] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 28 f.

[29] Vgl. o.V., [Variable Vergütung, 2005], www.faz.net.

[30] Vgl. Haussmann, [Variable Vergütung, 2004], S. 94 f; ebenso Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 31.

[31] Vgl. Haussmann, [Variable Vergütung, 2004], S. 95 f; ebenso Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 32.

[32] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 528 f.

[33] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 527 f.

[34] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 35.

[35] Für vertiefende Ausführungen zur 2-Faktoren-Theorie von Herzberg siehe Hentze/ Graf/ Kam- mel/ Lindert, [Personalführung, 2005], S. 114 ff.

[36] Schardt, [Leistungsorientierte Vergütung, 2003], www.genoconsult-karlsruhe.de.

[37] Vgl. Neher/ Kolb, [Mitarbeiter als Erfolgsfaktor, 2003], S. 97.

[38] Vgl. Siegel, [Hintergründe des Zielvereinbarungsbooms, 2002], S. 268 f.

[39] Kern/Schumann, [Arbeitsteilung, 1984], S. 19.

[40] Vgl. Bahnmüller, [Wandel der Entlohnungsformen, 2001], S. 12.

[41] Vgl. Ehlscheid, Meine, Vogt, [Entlohnungsgrundsätze, 2001], S. 277.

[42] Vgl. Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 650 f; vgl. dazu auch Bahnmüller, [Wandel der Entlohnungsformen, 2001], S. 12.

[43] Vgl. Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 989.

[44] Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 194.

[45] Vgl. Siegel, [Hintergründe des Zielvereinbarungsbooms, 2002], S. 269.

[46] Bahnmüller, [Wandel der Entlohnungsformen, 2001], S. 12.

[47] Vgl. Bahnmüller, [Wandel der Entlohnungsformen, 2001], S. 11.

[48] Vgl. Siegel, [Hintergründe des Zielvereinbarungsbooms, 2002], S. 270.

Details

Seiten
32
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783656715474
ISBN (Buch)
9783668137059
Dateigröße
518 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v278974
Note
1,8
Schlagworte
grundlagen vergütung

Autor

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Titel: Grundlagen der variablen Vergütung