Personalwirtschaftliche Erfolgsfaktoren im Wissensmanagement

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau und Ziel der Arbeit

2 Wissensmanagement
2.1 Zeichen - Daten - Information - Wissen
2.1.1 Zeichen
2.1.2 Daten
2.1.3 Information
2.1.4 Wissen
2.2 Wissensarten
2.2.1 Implizites Wissen
2.2.2 Explizites Wissen
2.2.3 Individuelles Wissen
2.2.4 Kollektives Wissen
2.2.5 Internes Wissen
2.2.6 Externes Wissen
2.3 Wissensprozesse nach Nonaka und Takeuchi
2.3.1 Sozialisation (von implizit zu implizit)
2.3.2 Externalisierung (von implizit zu explizit)
2.3.3 Kombination (von explizit zu explizit)
2.3.4 Internalisierung (von explizit zu implizit)
2.4 Konzepte
2.4.1 Wissensmanagementkonzept nach Probst, Raub und Romhardt
2.4.2 Wissensmanagementkonzept nach Willke
2.5 Arbeitsdefinition Wissensmanagement
2.6 Abgrenzung zur Informationstechnologie
2.7 Gestaltung des Wissensmanagements
2.7.1 Ziele des Wissensmanagements
2.7.2 Barrieren im Wissensmanagement

3 Personalmanagement
3.1 Bedeutung des Personalmanagements für das WM
3.1.1 Menschliches Wissenskapital der Mitarbeiter
3.1.2 Mitarbeiter als Ressource und Wettbewerbsvorteil
3.1.3 Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter
3.2 Arbeitsdefinition von Personalmanagement
3.3 Funktion des Personalmanagements im Wissensmanagement
3.3.1 Wissensidentifikation
3.3.2 Wissenserwerb und Wissensentwicklung
3.3.3 Wissens-(ver)teilung und Wissensnutzung
3.3.4 Wissensbewahrung

4 Instrumente des PM zur Unterstützung des WM
4.1 Arbeitsorganisation in wissensorientierten Organisationen
4.1.1 Begriff und Aufgaben
4.1.2 Netzwerkartige Teamstrukturen als Wissensträger
4.1.3 Virtuelle Arbeitsorganisationen
4.2 Personalauswahl im Wissensmanagement
4.2.1 Begriff und Aufgaben
4.2.2 Ansätze zur Personalauswahl im Wissensmanagement
4.2.3 Erforderliche Qualifikationen im Wissensmanagement
4.3 Personalentwicklung und -bindung im Wissensmanagement
4.3.1 Begriffsdefinition und Aufgaben
4.3.2 Konzepte des Lernens
4.3.3 Kompetenzen der Mitarbeiter entwickeln
4.3.4 Konzept Mitunternehmertum
4.3.5 Konzept der Beschäftigungsfähigkeit
4.3.6 Instrumente der Personalentwicklung und -bindung im Wissensmanagement
4.3.7 Motivation der Wissensarbeiter
4.4 Personalführung in wissensschaffenden Unternehmen
4.4.1 Rahmenbedingungen und Ausgangslage
4.4.2 Arbeitsdefinition und Dimensionen
4.4.3 Führer als Kulturmanager
4.4.4 Führungsrollen in wissensschaffenden Unternehmen
4.5 Vergütungs- und Anreizsysteme im Wissensmanagement
4.5.1 Entgeltorientierung
4.5.2 Zusätzliche Anreizsysteme

5 Zusammenfassung
5.1 Schlussfolgerungen
5.2 Ausblick

6 Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1-1: Überblick über den Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: Zeichen - Daten - Information - Wissen

Abbildung 2-2: Eigene Zusammenfassung der Arten des Wissens

Abbildung 2-3: Formen der Wissensübertragungen

Abbildung 3-1: Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter

Abbildung 3-2: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 4-1: Virtualisierungsdimensionen nach Scholz

Abbildung 4-2: Veränderungslernen

Abbildung 4-3: Prozesslernen

Abbildung 4-4: Die fünf Disziplinen nach Senge

Abbildung 4-5: Übersicht Kompetenzen

Abbildung 4-6: Mitunternehmerische Schlüsselkompetenzen

Abbildung 4-7: Vision als Wahrnehmungsfilter

Abbildung 4-8: Personalwirtschaftliche Erfolgsfaktoren im WM

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Globale Markt- und Wettbewerbsbedingungen, permanente Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien, der weltweite Zugriff auf Informationen, die Verkürzung der Innovationszyklen und die damit verbundene Abnahme der Halbwertszeit von Wissen erhöhen den intellektuellen Gehalt der verbleibenden Arbeit (Hauer/Schüller/Strasmann 2002, S. 49).

Nach einschlägigen Untersuchungen ist die Wertschöpfung der Unternehmen bereits heute zu ca. 60 bis 80 Prozent von der Bewirtschaftung des Wissens der Unternehmung abhängig. Damit ist Wissen bereits heute der wichtigste Produktionsfaktor für eine Vielzahl der Unternehmen (Stewart 1998), mit einer noch weitaus höheren Bedeutung in der Zukunft. Wir sprechen daher von diesen Unternehmen als wissensbasierte Unternehmen (Kurtzke/Popp 1999) sowie von einer wissensbasierten Unternehmensführung (North 1999). Kommunikationstechnologien finden verstärkt

Eingang in den privaten und beruflichen Bereich, sei es z. B. als Handy, E-Mail oder Internet. Im Alltag ist der Einzelne mit den Anforderungen einer immer komplexeren Umwelt konfrontiert. Die Bewältigung verlangt von den Menschen immer mehr Wissen. Die immateriellen Werte, wie Informationen, Dienstleistungen, Beziehungen und Emotionen, sowie der Umgang mit Wissen im Allgemeinen, zwingen die Unternehmen und deren Beschäftigte zur permanenten Weiterbildung (Wunderer/Dick 2001, S. 17 ff.).

Wissensbasierte Unternehmen sind gezwungen permanent in die Erhaltung der gewonnenen Kompetenzen zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Kurtzke/Popp 1999, S. 64 f.). Es bildet sich eine Wirtschaft heraus, die sich vermehrt auf die Produktion von Ideen als auf die Herstellung von Produkten ausrichtet. Bezeichnet man Gesellschaftsformen nach den Tätigkeiten, die das Leben der Mehrzahl ihrer Mitglieder prägen, dann bewegen wir uns von der Informationsgesellschaft zur Wissensgesellschaft (Kurtzke/Popp 1999, S. 84; Drucker 1995, S. 135; Hauer/Schüller/Strasmann 2002 S. 49 f; Willke 2001, S. 289).

Galt im Industriezeitalter der Grundsatz, die Substanz des Produktionsfaktors wird durch fortwährenden Einsatz geringer, dann erkennt man im Wissenszeitalter, dass Wissen die einzige Ressource ist, die sich durch Gebrauch vermehrt (Schütt 2000, S. 137; Weinert 1998, S. 7).

1.2 Problemstellung

In dieser zunehmend komplexen Welt kommt der Fähigkeit, Informationen in Handlungswissen umzusetzen eine besondere Bedeutung zu, sowohl für den Erfolg des Einzelnen und auch zur Sicherung der Überlebenschancen des Unternehmens im globalen Wettbewerb. Das Wissen, in den Köpfen der Menschen, zielgerichtet zu bewirtschaften bedeutet, Wissen zu erwerben, neues Wissen zu entwickeln, es innerhalb der Organisation bereitzustellen und schließlich Wissen in strategische Konzepte und operative Handlungen umzusetzen. Die organisatorische Wissensbasis umfasst alle Wissensbestände, auf die eine Organisation zurückgreifen kann und gilt als wichtige Ressource im Wissenszeitalter (Frey/Osterloh 2002, S. 47).

Wir wollen daher in dieser Arbeit nach den möglichen personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktoren im Wissensmanagement suchen, die zu einer erfolgreichen Vergrößerung der Wissensbasis in Organisationen beitragen können. Denn je größer das organisationale Wissen, desto größer ist auch die Handlungsfähigkeit des Unternehmens und damit die Chancen am globalen Wettbewerbsmarkt zu bestehen. Jedoch ist das Personalmanagement gefordert Maßnahmen und Strukturen zu gestalten, die den Lernund Entwicklungsprozess aller Beteiligter im Unternehmen beim Aufbau einer gemeinsamen Wissensbasis unterstützen hilft (Scholz 1999, S. 27).

1.3 Aufbau und Ziel der Arbeit

Die folgende Arbeit definiert zunächst die Grundlagen zum Thema Wissensmanagement, die als Basis für ein gemeinsames Begriffverständnis zwischen Autorin und Leser dienen sollen. Danach werden die verschiedenen Wissensarten, Prozesse, Konzepte und die Gestaltung des Wissensmanagements erörtert. Die Abgrenzung zum Informationsmanagement und die enge Verknüpfung mit dem Personalmanagement als Beeinflussungsfaktor sollen auf die Wichtigkeit dieses Themas in der Zukunft hinweisen.

Mittels Inhaltsanalyse der aktuellen Literatur zu diesem Thema werden jene möglichen Einflussfaktoren des Personalmanagement, die zur Erhöhung der organisatorischen Wissensbasis beitragen können, näher untersucht. Vorrangiges Erkenntnisziel ist es herauszufinden, welche Instrumente des Personalmanagements zu einer erfolgreichen Erweiterung der Wissensbasis im Unternehmen führen können. Eine Zusammenfassung, Schlussfolgerungen und ein Ausblick in die Zukunft des Wissensmanagements runden diese Arbeit ab. Einen Überblick über die Arbeit bietet die folgende Abbildung 1-1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Überblick über den Aufbau der Arbeit

Um die Lesbarkeit dieser Diplomarbeit nicht zu erschweren, werden alle Personenbenennungen in der männlichen Form gehalten und sind als Kurzform für beide Geschlechter gedacht (Anmerkung der Autorin).

2 Wissensmanagement

Im nun folgenden Kapitel werden die Grundlagen zum Thema Wissensmanagement beschrieben, die als Basis für ein gemeinsames Begriffverständnis zwischen Autorin und Leser dienen sollen. Verschieden Begriffe, wie Zeichen, Daten, Information und Wissen, verschieden Wissensarten, -prozesse, -konzepte, eine Abgrenzung zur Informationstechnologie sowie die Gestaltung durch Ziele und Barrieren im Wissensmanagement geben einen Überblick.

2.1 Zeichen - Daten - Information - Wissen

2.1.1 Zeichen

Zeichen sind Elemente aus einer endlichen Menge, dem sog. Zeichenvorrat, dies können sein z.B. Buchstaben, Ziffern, Symbole oder akustische Signale (Hansen/Neumann 2001, S. 9 ff.).

2.1.2 Daten

Daten werden durch kontextunabhängige Zeichen repräsentiert. Es sind codierte Zeichen (digitale Daten mit einer Syntax) ohne Interpretation ihrer Bedeutung über verschiedene Dinge und Sachverhalte und können maschinell verarbeitet werden (Hansen/Neumann 2001, S. 11).

2.1.3 Information

Information ist eine sinnvolle Verknüpfung von Daten zu Angaben über Sachverhalte und Vorgänge in einem gewissen Kontext. Informationen alleine sind nicht ausreichend um Wissen zu generieren. Man muss auch wissen wie man diese Informationen nutzt um Probleme zu lösen (Lucas 2000, S. 31).

2.1.4 Wissen

Wissen ist das Ergebnis aus der gedanklichen, bewussten und sinnvollen Vernetzung von Informationen im Kopf des Menschen. Das neu entstehende Wissen ist das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein. Anhand von Informationen von vergangenen Prozessen, Produkten, Interessen und Erfahrungen, die mit ihrem vorhandenen Wissen vernetzt werden, entsteht über eine gewisse Zeit das individuelle Wissen in den Köpfen der Menschen. Wissen stützt sich immer auf Erfahrungen, Einstellungen und Fertigkeiten und ist daher immer an die Menschen gebunden (Davenport 1998; Nonaka/Takeuchi 1997; Lucas 2000, S. 31). Es wird deutlich, dass die drei Elemente aufeinander aufbauen, d. h. ohne Daten keine Informationen, ohne Informationen kein Wissen. Für die folgenden Ausführungen wird die folgende Arbeitsdefinition für Wissen von Probst zu Grunde gelegt.

"Wissen ist die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache und Wirkungszusammenhängen" (Probst u.a. 1997, S. 44). Folgende Übersicht (siehe Abbildung 2-1) liefert eine zusammenfassende Darstellung der Grundlagen des Wissens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Zeichen - Daten - Information - Wissen

2.2 Wissensarten

In Anlehnung an Polanyi unterscheiden wir implizites und explizites Wissen wie folgt (Polanyi 1985).

2.2.1 Implizites Wissen

Implizites Wissen (stillschweigendes Wissen oder "tacit knowledge") stellt das persönliche, internalisierte Wissen eines Individuums mit Idealen, Werten und subjektiven Einsichten dar. Es ist nicht vollständig beschreib- und formalisierbar, da es das Ergebnis von Sozialisations- und Lernprozessen darstellt. "Meist ist es den Personen vielfach nicht einmal bewusst, was sie alles wissen" (Polanyi 1985, S. 15 f.). "Es ist ein sehr schwieriger Prozess, aus einem Experten Fachwissen für andere zu extrahieren" (Hansen/Neumann 2001, S. 449). Es repräsentiert somit die Gesamtheit an Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die das Individuum im Rahmen eines spezifischen Kontextes zur Problemlösung heranzieht. Es ist aufgrund dieser situativen Gebundenheit an Subjekte, nur eingeschränkt kommunizier- und transformierbar und es erfolgt meist durch Meinungsaustausch bzw. eigene Beobachtungen, Erfahrungen, Lernprozesse sowie Intuition (Polanyi 1985, S. 17f.).

2.2.2 Explizites Wissen

Explizites Wissen ist kodiertes Wissen und lässt sich in Worten, Symbolen oder Zahlen ausdrücken. Es ist problemlos kommunizierbar, methodisch und systematisch. Explizites Wissen ist und liegt in artikulierter Form vor und kann mittels Informations- und Kommunikationstechnologie verarbeitet werden. Es kann z.B. eine wissenschaftliche Formel oder eine festgelegte Verfahrensweise sein, die allgemein als Information zur Verfügung steht. Es ist somit personenunabhängig und eindeutig definierbar (Polanyi 1985, S. 17 f.).

Sobald Wissen in ein Medium übertragen wird, wird es zur Information. Diese Information wird von einer anderen Person aufgenommen, mit seinen eigenen Werten und Erfahrungen vernetzt und wieder in Wissen umgewandelt. Eine Vernetzung kann allerdings nur stattfinden, wenn es der empfangenden Person möglich ist, die Information mit vorhandenem Wissen und gemachten Erfahrungen, einem sog. persönlichen Wissensvorrat zu assoziieren. Unter Wissensvorrat versteht man grundlegende mentale Modelle. Ist kein entsprechendes grundlegendes mentales Modell vorhanden, erhält die Information keine Bedeutung und wird nicht in neues Wissen umgewandelt. Wissen kann nur dann übertragen werden, wenn der Sender und der Empfänger einen ähnlichen Vorrat an Grundwissen bezüglich der gesendeten Information besitzen. Der Aufbau eines gemeinsamen Grundwissens (gemeinsame Sprache) ist deshalb eine notwendige Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer (Touet 2001, S. 285 f.). Explizites Wissen ist in den folgenden Ausführungen mit Information gleichzusetzen. Das Grundproblem des Wissensmanagement ist die Überführung von implizitem in explizites Wissen. Erst dann ist es für die Organisation verfügbar und somit über einzelne Personen oder Personengruppen hinaus als kollektives Wissen nutzbar (Frey/Osterloh 2002, S. 59). Implizites Wissen stellt für die Unternehmung erst dann einen Wert dar, wenn es externalisiert werden kann. "Eine echte Innovation ergibt sich erst, wenn implizites und explizites Wissen zusammenwirken können" (Nonaka/Takeuchi 1997). Folgende Wissensarten werden auch als relevant angesehen.

2.2.3 Individuelles Wissen

Wissen in individueller Form ist jenes Wissen, welches Individuen anhand von Erfahrungen, Werten und Kenntnissen im Laufe der Zeit erworben haben. Es ist grundsätzlich an die einzelnen Personen gebunden.

2.2.4 Kollektives Wissen

Indem die Mitarbeiter ihr Wissen zusammenbringen (in Gruppen/Teams), neu vernetzen und ungewöhnliche Entscheidungen ableiten, kann völlig neues, erweitertes Wissen entstehen. Dieses Wissen nennt man kollektives oder organisationelles Wissen. Es ist in Form von Wissen über Prozesse, Systeme und Kulturen von Organisationseinheiten oder Arbeitsgruppen zu finden (Touet 2001, S. 285). Im Gegensatz zu individuellem Wissen, welches sich auf eine Einzelperson bezieht, wird kollektives Wissen von mehreren Personen geteilt. Jedes Individuum bringt seine Fähigkeiten und sein Wissen in die Gruppe ein und leistet seinen Beitrag an das kollektive Wissen. Durch Interaktion, Kommunikation, Transparenz und Integration wird das individuelle Wissen in kollektives Wissen umgewandelt, damit die Gruppe gemeinsam das vorhandene Wissen nutzen und neues Wissen erschaffen kann (Nonaka/Takeuchi 1997).

2.2.5 Internes Wissen

Das ist alles Wissen, das intern im Unternehmen generiert wurde. Es besteht aus der Summe von individuellem und kollektivem sowie implizitem und explizitem Wissen.

2.2.6 Externes Wissen

Die Nutzung externen Wissens kann unternehmensinterne Wissensgenerierung nicht ersetzen, sondern diese nur ergänzen. Es kann in Form von z.B. Unternehmensberatern oder externen Projektmitarbeitern ins Unternehmen zugekauft werden (Davenport 1999,S. 17 ff.). Die Zusammenfassungen der Arten des Wissens werden in Abbildung 2-2 grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Eigene Zusammenfassung der Arten des Wissens

Unter der Wissensbasis einer Unternehmung werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten verstanden, die diese Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben in einer zunehmend komplexeren Wirtschaft benötigt (Nohr 2000, S. 17 ff.).

Wissen wächst, wenn es gemeinsam genutzt und angewandt wird, jedoch verliert ungenutztes Wissen an Wert und verfällt schließlich (Kurtzke/Popp 1999, S. 30).

2.3 Wissensprozesse nach Nonaka und Takeuchi

Wie bereits erläutert, entsteht Wissen durch sinnvolle Vernetzung von vorhanden Wissen mit neuen Informationen, die dann die Basis für zukünftige Entscheidungen und Handlungen sind. Das Modell von Nonaka und Takeuchi beschreibt die Entstehung von neuem Wissen durch den Austausch und die Transformation von explizitem und implizitem Wissen. Grundlage sind der kommunikative Austausch und die argumentative Auseinandersetzung, bei denen die Mitarbeiter ihr Wissen austauschen und ergänzen. In Anlehnung an Nonaka und Takeuchi werden die Umwandlungsprozesse wie folgt beschrieben (Nonaka/Takeuchi 1997).

2.3.1 Sozialisation (von implizit zu implizit)

Der erste Prozess ist die "Sozialisierung“. Dieser Prozess beschreibt die Erzeugung von implizitem (stillschweigendes Wissen oder "tacit knowledge") durch implizites Wissen. Hierbei werden innere Werte, Normen und Moralvorstellungen durch Vorleben meist unbewusst auf andere übertragen. Stillschweigendes Wissen wird also implizit, durch Beobachtung, durch Nachahmung oder durch aktive Ausführung von Tätigkeiten an andere weitergegeben.

2.3.2 Externalisierung (von implizit zu explizit)

Der zweite Prozess ist die "Bewusstmachung“. Externalisierung kennzeichnet den Umwandlungsprozess, bei dem implizites in explizites Wissen transformiert wird. In dieser Phase wird das stillschweigende Wissen mittels Sprache in explizites Wissen umgewandelt, es wird externalisiert. Man versucht gemachte Erfahrungen in Worte zu fassen, zu artikulieren und mit anderen auszutauschen, in dem man Analogien, Metapher und Modelle als Ausdrucksform für implizites Wissen zu finden versucht.

2.3.3 Kombination (von explizit zu explizit)

Kombination beschreibt den Vorgang, bei dem externalisiertes Wissen vermittelt und mit anderen Wissensbereichen verknüpft wird. Durch das Zusammenfügen und der gezielten Organisation, durch z.B. das Ordnen, das Strukturieren oder das Hinzufügen wird neues Wissen generiert. Da explizites Wissen in Worten ausgedrückt werden kann, bieten sich Medien an die diese Form des Wissensbildungsprozesses unterstützen. Dazu gehören u.a. das Internet, der generelle Einsatz von Informationstechnologie (IT) oder z.B. Bücher. Wissen wird von einer Person an eine andere weitergegeben ohne persönlichen Kontakt. Damit kann Wissen schnell z.B. auf elektronischen Weg, verbreitet werden. Im Vergleich mit dem impliziten Wissen bildet das explizite Wissen aber nur einen geringeren Teil des Wissens ab. Daher kann durch die Kombination (da kein implizites Wissen berührt wird) nur ein kleiner Teil des relevanten Wissens weitergegeben werden.

2.3.4 Internalisierung (von explizit zu implizit)

Im Internalisierungsprozess - dem vierten Umwandlungsprozess - wird das explizite Wissen verinnerlicht und zum persönlichen Wissen des Mitarbeiters transformiert. Dieser Prozess entspricht dem klassischen Lernvorgang durch Lesen. Hierbei wird das explizite Wissen zurück in stillschweigendes Wissen gebracht, das heißt wir haben nun etwas gelernt, das wir wiederum nur schwer in Worte fassen können (Nonaka/Takeuchi 1997).

Indem die soeben beschriebenen vier Phasen durchlaufen werden, vollzieht sich die Wissensentwicklung im Unternehmen. Durch das Zusammenspiel der einzelnen Formen des Wissenstransfers überträgt sich das individuelle Wissen auf das kollektive Wissen mittels dynamischer und kontinuierlicher Interaktionen.

Auf diese Weise wird das Wissen auf den unterschiedlichen Organisationsebenen (Individuum, Team, Organisation) verfügbar gemacht und es entsteht die organisatorische Wissensbasis einer Organisation, die durch die permanente Weiterentwicklung, Aktualisierung und Revision expliziter und impliziter Wissensinhalte entsteht (Nonaka/Takeuchi 1997).

Da Wissen, im Gegensatz zu Information, zeit- und ortsabhängig ist, kann der Wissenswert bei Nichtgebrauch verloren gehen. Deshalb muss er immer wieder neu aufgebaut werden. Der vorhandene organisatorische Wissensspeicher erleichtert die Entstehung von neuem Wissen bei der Wissensaufnahme, da ein vorhandenes Vorwissen schneller neue Informationen beurteilen und daher aufnehmen kann (Nonaka/Takeuchi 1997).

Folgende Darstellung in Abbildung 2-3 zeigt die eben beschreibenen Formen der Wissensübertragungen noch einmal in zusammengefaßter Form.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Formen der Wissensübertragungen

Quelle: modifiziert übernommen aus: Nonaka/Takeuchi 1997, S. 84

Diese Grundkenntnisse müssen jedoch erst langsam durch organisatorische Lernprozesse aufgebaut werden und dauern länger als individuelle Lernprozesse. Sie dauern länger, weil sie bestehen bleiben, auch wenn einzelne Mitarbeiter das Unternehmen verlassen (Frey/Osterloh 2002, S. 59f.).

2.4 Konzepte

Die nun folgenden Konzepte des Wissensmanagement beschäftigen sich mit dem gezielten Auf- und Ausbau von kollektivem Wissen.

2.4.1 Wissensmanagementkonzept nach Probst, Raub und Romhardt

Nach Probst, Raub und Romhardt bildet das Wissensmanagement (WM) ein integriertes Interventionskonzept, das der Gestaltung der organisationalen Wissensbasis dient. Die Aufgabe des Wissensmanagement ist das Entwickeln und Nutzen von Wissen, sowie das Sichtbarmachen von verborgenen Wissenspotentialen im Unternehmen. Es verknüpft das kollektive Wissen aller beteiligten Organisationsmitglieder zu einer organisatorischen Wissensbasis. Sie meinen, dass Wissensmanagement, welches sich auf das Lernen und die Wissensentwicklung von Individuen konzentriert, zu kurz greift. Vielmehr sollte durch das Verkoppeln von individuellem und organisationalem Wissen die Schaffung von Innovationen ermöglicht werden (Probst/Raub/Romhardt 1999).

Es wurde ein Konzept von Wissensbausteinen im Wissensmanagement erstellt, welches als ein Kreislaufmodell definiert ist. Im äußeren Kreislauf geht es um eine eindeutige Definition konkreter Ziele und deren bestmöglichen Messung. Der innere Kreislauf teilt den Prozess der Umsetzung in die Komponenten Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung (siehe Kapitel 3.3). Diese Art der Strukturierung liefert sowohl ein praxisorientiertes Vorgehensmodell für die Durchführung von Wissensmanagement in Unternehmen, als auch einen Lösungsweg für die Suche nach Problemen im Umgang mit der Ressource Wissen (Probst/Raub/Romhardt 1999).

2.4.2 Wissensmanagementkonzept nach Willke

Nach Willke, der einen systemtheoretischen Ansatz liefert, ist Wissensmanagement (WM) die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer "intelligenten" Organisation. Wichtig ist, im Hinblick auf die Menschen in der Organisation, ein organisationsweites Niveau von notwendigen Kompetenzen aufzubauen und somit die Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglieder zu fördern. Bezüglich der Organisation steht die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz und des Gemeinschaftssinns im Mittelpunkt. Hinsichtlich der technologischen Infrastruktur geht es um die Schaffung und die effiziente Nutzung der zur Organisation passenden Kommunikations- und Informationsinfrastruktur. "Lernen ist der Prozess und Wissen ist das Ergebnis" (Willke 2001, S. 39)

2.5 Arbeitsdefinition Wissensmanagement

In Anlehnung an die Konzepte von Willke und Probst u.a. wird nun folgende Arbeitsdefinition für diese Arbeit verwendet. "Wissensmanagement (WM) ist die integrierte Steuerung des Erwerbs, der Verarbeitung und der Sicherung von strategisch relevantem Wissen einer Organisation. Die Wissensbasis ist die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Routinen, welche die Organisationsmitglieder zur Aufgabenerfüllung und Problemlösung einsetzten und umfasst sowohl die individuellen als auch kollektiven Wissensbestände, die in den Personen oder in formalen Wissensträgern (Datenbanken) gespeichert sind" (Klimecki/Gmür 2001, S. 133).

2.6 Abgrenzung zur Informationstechnologie

Informationsverarbeitung ist jener Vorgang, der sich auf die Erfassung, Speicherung und Übertragung von Informationen bezieht und wobei die Verarbeitung mittels elektronischer Hilfsmittel, wie z.B. dem Computer stattfindet (Lucas 2000, S. 705). Das Informationsmanagement nutzt die Information als Ressource und stellt Instrumente der Informationsverarbeitung bereit, die bei der Unterstützung der operativen Prozesse von Wissensmanagement helfen können (Hansen/Neumann 2001, S. 11).

Informationstechnologie (IT) ist leichter zu erwerben, leichter zu implementieren und leichter zu messen und weitaus leichter zu beeinflussen als die menschliche Seite von Wissensmanagement. Der Wissensaustausch erfolgt über die Verwendung von Informationen. Allerdings sind Informationen nur das Medium, um Wissen weiterzugeben. Wenn die gesendete Information nicht in Verbindung mit dem individuell vorhanden Grundvorrat an Wissen der empfangenden Person gebracht werden kann, entsteht kein Wissen. Erfahrungsberichte zeigen, dass sich der Einsatz von Technik allein, die hohen Kosten und die investierte Zeit, die bei der Integration von Informationstechnologien im Unternehmen investiert werden, selten mit den Ergebnissen rechtfertigen lässt (North 1999, S. 271). Das mag daran liegen, dass auf organisatorischer und sozialer Ebene Barrieren und Hindernisse lauern. Unternehmen haben große Mühe, aus dem Wissen und den Erfahrungen der Mitarbeiter einen Nutzen zu ziehen (Bleicher/Berthel 2001, S. 134).

2.7 Gestaltung des Wissensmanagements

Zur Gestaltung des Wissensmanagements werden zunächst die Ziele und dann die Barrieren im Wissensmanagement genauer untersucht.

2.7.1 Ziele des Wissensmanagements

"Wissen ist Information die ein Mitarbeiter zielorientiert verwenden kann“ (Buchner 2001, S. 245). Es gibt unterschiedliche Zielbereiche, die durch das Management zuerst definiert werden müssen, bevor man die Aktivitäten setzt. Die unten angeführten Zielbereiche nach Buchner sollen helfen eigene spezifische Wissensmanagement-Ziele, zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen, zu finden (Buchner 2001, S. 246 ff.).

Produktivitätszuwachs

Unternehmen erwarten sich Produktivitätssteigerungen durch ein oftmaliges Benutzen von Wissen (Kosten- und Zeitersparnis) und durch die intensive Nutzung des Wissens aller Mitarbeiter und Partner der Organisation.

Innovationsfähigkeit

Man erwartet durch die Vernetzung von internen und externen Expertenwissen eine verstärkte Innovationsfähigkeit und damit eine höhere Qualität der Produkte, Prozesse und Dienstleistungen.

Kompetenz als Wettbewerbsvorteil

Man versucht die Kernkompetenz Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter in strategische Ziele umzusetzen, um damit einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber den Mitbewerbern zu erzielen.

Reaktionsgeschwindigkeit

Je schneller ein Unternehmen neues Wissen erlangt und einsetzt, desto früher kann es auf Veränderungen am Markt reagieren. Die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens, auf sich verändernde Bedingungen der Umwelt, kann durch den gezielten Einsatz von Wissen gesteigert werden (Buchner 2001, S. 246 ff.).

2.7.2 Barrieren im Wissensmanagement

Viele Hindernisse sind in einer wissensfeindlichen Unternehmenskultur begründet. Hier werden in Anlehnung an Davenport/Prusak und Schütt einige Beispiele genannt (Davenport/Prusak 1998, S. 195 ff; Schütt 2000, S. 148 f.).

Es gibt zu wenig Balance zwischen den Wissensgebern und Wissensnehmern im Unternehmen. Die Bereitstellung von Wissen bedeutet einen erhöhten Zeitaufwand für den einzelnen Mitarbeiter, den er nur akzeptieren wird, wenn es sich für ihn auch lohnt. Damit das der Fall ist, müssen auch die anderen Kollegen ihr Wissen zu Verfügung stellen. Dann kann der Mitarbeiter durch Befragung der anderen Zeit einsparen. Da alle Mitarbeiter sich die Frage stellen, ob die anderen überhaupt bereit sind ihr Wissen zu teilen, kann es dazu kommen, dass niemand sein Wissen bereitstellt.

Es herrscht ein Mangel an Vertrauen, aber ohne gegenseitiges Vertrauen ist die Wissensteilung zum Scheitern verurteilt. Treffen Mitarbeiter verschiedener Abteilungen beim Wissensaustausch aufeinander, so kann es aufgrund verschiedener Sprachen oder unterschiedlicher Kulturen zu Verständigungsschwierigkeiten und Missverständnissen kommen, welche die Kommunikation und die Wissenteilung erschweren.

Es herrscht eine nur geringe Akzeptanz von Wissen im Unternehmen. Die Aussagen von Mitarbeitern mit geringem Status werden oft ignoriert, auch wenn sie die besten und brauchbarsten Lösungen versuchen zu kommunizieren. Es gibt eine Intoleranz gegenüber Fehlern, in Folge werden Fehler vertuscht und Hilfsangebote weder gegeben noch angenommen, um nicht in den Verruf von Inkompetenz zu gelangen.

Der Stellenwert von Wissen im Unternehmen ist gering. Der bemängelte Zeitmangel, das Fehlen von Begegnungsstätten, eine enge Auffassung von "produktiver Arbeit" sowie Ablehnung von Gesprächen während der Dienstzeit kennzeichnen den geringen Wissens-Stellenwert.

Wissen zu teilen, bedeutet für viele Mitarbeiter einen Macht- und Prestigeverlust. Ist ein Mitarbeiter Experte auf einem bestimmten Gebiet, verzichtet dieser ungern auf die damit verbundene Anerkennung. Er möchte um Hilfe gebeten werden, gibt aber nie mehr preis als nötig.

Ist ein Unternehmen bei Einführung von Wissensmanagement stark hierarchisch gegliedert, so kann dass zu Behinderungen des Wissensaustauschs führen. Die Starre der Strukturen und diese strikte Einhaltung des Dienstweges beinhalten einen erheblichen Aufwand, welcher der Effektivität des Wissensmanagements entgegen wirkt.

Wird das Wissensmanagement nur in den unteren Ebenen eingeführt, kann dies zu Unverständnis bei den Mitarbeitern führen. Denn warum sollten diese sich an ein System gewöhnen, welches anscheinend nicht einmal von der Unternehmensleitung vorgelebt wird (Davenport/Prusak 1998, S. 195 ff; Schütt 2000, S. 148 ff.).

3 Personalmanagement

3.1 Bedeutung des Personalmanagements für das WM

Die beiden Managementkonzepte Wissensmanagement (WM) und Personalmanagement (PM) haben die Mitarbeiter in Organisationen als gemeinsame Schnittmenge. Mitarbeiter sind als Träger des organisationalen Wissens in Organisationen zunehmend wichtiger. Durch die Transformation zur Wissensgesellschaft ist die Generierung und das Management von Wissen zu einer notwendigen Kernkompetenz in wissensbasierten Unternehmen geworden (Schütt 2000, S. 37).

3.1.1 Menschliches Wissenskapital der Mitarbeiter

Das menschliche Wissenskapital, auch Humankapital genannt, beschreibt jenes Kapital, das in den einzelnen Mitarbeitern steckt und als deren Kompetenz, deren Lernfähigkeit, deren Motivation und Grundeinstellungen definiert werden kann (Willke 2001, S. 19).

Die Bedeutung der Mitarbeiter als Quelle für Wachstum und Wettbewerbsvorteile in Unternehmen ist kontinuierlich im Wachsen begriffen (Stewart 1998, S. 38).

Eines der grundlegenden Probleme des Wissensmanagements liegt darin, dass die Ressource Wissen häufig mit Information gleichgesetzt wird. Als Folge wird angenommen, dass Wissen, ebenso wie Information, von seinem eigentlichen Besitzer, dem Mitarbeiter, zu trennen ist, und so wie ein eigenständiges Objekt beliebig verschoben und ausgetauscht werden kann (Kurtzke/Popp 1999, S. 7 ff.).

Leider ist dies bei Wissen nicht möglich, denn es handelt sich um eine Ressource, die sich in den Köpfen von "Wissensarbeitern" entwickelt und befindet. Wissensarbeit kennzeichnet Tätigkeiten (Kommunikation, Transaktionen, Interaktionen), die erforderliches Wissen durch permanente Lernprozesse erweitert (Willke 2001, S. 21 f.).

Eine elementare Eigenschaft von Wissen ist, dass sich dieses Wissen durch Weitergabe, Anpassung und Anwendung täglich im Unternehmen vergrößern kann. Eine offene

Unternehmenskultur, in deren Umfeld die Mitarbeiter ihr Wissen gerne weitergeben, weil die Wissensteilung für sie selbst einen Vorteil bedeutet, ist erforderlich. Wichtig ist es für wissensbasierte Unternehmen das Wissen der Mitarbeiter als Ressource zu schätzen. Sie sollten die Wissensträger anregen, ihr Wissen fortwährend weiter zu vergrößern, es mit anderen zu teilen und weiterzugeben. Keiner sollte Angst haben, dass Wissen als Machtfaktor gegen sie eingesetzt wird (Schütt 2000, S. 36 f.).

Die Unternehmen bemühen sich daher eine Umgebung zu schaffen, in der Wissen durch das ganze Unternehmen fließen kann. Einflussfaktoren, wie Veränderungen, Globalisierung und Computerisierung lassen den Wert des intellektuellen Kapitals, in den Köpfen der Menschen, als Wettbewerbsvorteil ansteigen (Stewart 1998, S. 24 ff.).

3.1.2 Mitarbeiter als Ressource und Wettbewerbsvorteil

Menschen sind nicht nur ein Kostenfaktor, sondern besitzen ein menschliches Potential an verhaltens- und einstellungsorientiertem Wissen mit hohem Imitationsschutz. Hohen Imitationsschutz deshalb, weil es ein sehr individuelles Wissen ist, das in den Köpfen jedes einzelnen Mitarbeiters innewohnt (Sattelberger 1991, S. 20).

Eine andere Art der Bindung entsteht zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Die Mitarbeiter werden als Mitdenker (Fröhlich 2001, S. 25) und Mitunternehmer (Wunderer 2000) im Unternehmen definiert, die vermehrt die Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen wollen (Fröhlich 2001, S. 24 ff.).

Im Mittelpunkt der Personalpolitik steht immer weniger der "zufriedene" Mitarbeiter, aber mehr der "effektive" Mitarbeiter, jener der als Wissensarbeiter mittels seiner Qualifikationen im Unternehmen einen Mehrwert schafft. Wissensarbeiter, als eine zentrale Ressource und Wettbewerbsfaktor der Unternehmung, werden mittels ihres individuellen Wissens zur Produktivitätssteigerung herangezogen (Drucker 2002, S. 79).

Die wissensorientierte Neuausrichtung der Unternehmen ermöglicht eine strategische Aufwertung des Personalmanagements, indem sie für die personellen Wissensquellen eines Unternehmens verantwortlich sind (Klimecki/Thomae 2001, S. 277).

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