Grundlagen des betrieblichen Ideenmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung

2 Merkmale und Aufgaben des betrieblichen Vorschlagswesens
2.1 Begriff und Abgrenzung des betrieblichen Vorschlagswesens
2.2 Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens

3 Ablauf eines Verbesserungsvorschlages im Unternehmen
3.1 Eingliederung des Ideenmanagements in die Unternehmensorganisation
3.2 Vorschlagswege- und formen
3.2.1 Das klassische Vorschlagswesen
3.2.2 Das Vorgesetztenmodell
3.2.3 Gruppenvorschläge
3.3 Der rechtliche Rahmen des Ideenmanagements
3.4 Bewertung und Prämierung eines Verbesserungsvorschlages
3.4.1 Festlegen von Prämien als Anreizfunktion
3.4.2 Vorschläge mit errechenbarer Jahresersparnis
3.4.3 Vorschläge mit qualitativem Nutzen
3.4.4.Sachprämien
3.5 Werbemaßnahmen für das Ideenmanagement

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis (und weiterführende Literatur)
Bücher
Zeitschriften
Internetquellen

Anlagenverzeichnis
Anlage 1: dib Statistik von 1997 bis 2002
Anlage 2: Entwicklung des Vorschlagswesens in seinen Anfängen in Deutschland
Anlage 3: Musterbetriebsvereinbarung über das Ideenmanagement
Anlage 4: Prämienberechnung für eine Idee mit errechenbarer Jahresersparnis
Anlage 5: Werbelogos für das Ideenmanagement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Internationaler Vergleich des Vorschlagswesens

Abb. 2: Beispiele für Verbesserungsvorschläge

Abb. 3: Abgrenzung des Begriffes Verbesserungsvorschlag

Abb. 4: Verschiebung der Ziele im Vorschlagswesen

Abb. 5: Unterscheidung von Zielen nach Art des Nutzens

Abb. 6: Abhängigkeiten des Ideenmanagements

Abb. 7: Zusammenhang Unternehmenskultur und Vorschlagsmodelle

Abb. 8: Organisation des BVW

Abb. 9: Das „Ideen-Haus“

Abb. 10: Nachteile des klassischen Modells anhand von vier Gründen

Abb. 11: Vor- und Nachteile des Vorgesetztenmodells

Abb. 12: Anteil der Gruppenvorschläge am Ideenmanagement der Hoechst AG

Abb. 13: Die rechtlichen Vorschriften des Ideenmanagements im Überblick

Abb. 14: Abgrenzung mitbestimmungspflichtiger und –freier Angelegenheiten des betrieblichen Vorschlagswesens

Abb.15 : Anerkennung und Prämierung von Ideen

Abb. 16: Formel zur Berechnung von Prämien mit errechenbarer Jahresersparnis

Abb. 17: Bewertungskriterien für Ideen mit qualitativem Nutzen

Abb. 18: Werbemöglichkeiten

Abb. 19: Werbesprüche namenhafter Unternehmen

Abb. 20: Werbelogos I

Abb. 21: Werbelogos II

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Prämientafel

Tab. 2: Punkte-Matrix zur Ermittlung der Prämienpunkte bei Ideen mit qualitativem Nutzen\

Tab. 3: Anzahl von Unternehmen mit einem aktiven Ideenmanagement

Tab. 4: Anzahl eingereichter Ideen

Tab. 5: Mitarbeiterprämien

Tab. 6: Entwicklung des Vorschlagswesens in seinen Anfängen

1 Einleitung und Zielsetzung

Unternehmen sehen sich sowohl einer steigenden Komplexität als auch einer stetig wachsenden Dynamik und Globalisierung in der Wirtschaft gegenüber. Dadurch entsteht ein zunehmender Druck auf die Kosten, Preise und Produkte. Gerade für den Standort Deutschland, in dem weltweit betrachtet hohe Löhne gezahlt werden, ist es von großer Bedeutung, mit der Entwicklung der Wirtschaft durch Neuerungen Schritt zu halten.^[1]

Daß es sich bei Ideen und Innovationen um wesentliche Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit handelt, haben immer mehr Unternehmen erkannt. Um diese Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und damit zur langfristigen Sicherung der Existenz des Unternehmens beizutragen, müssen die Unternehmen wandlungs- und entwicklungsfähig bleiben.^[2]

Die Kreativität der Mitarbeiter^[3] spielt eine wesentliche Rolle für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund setzt sich zunehmend die Ansicht durch, daß der Mitarbeiter, als Mensch, die teuerste und kostbarste Ressource einer Organisation ist, die es zu erhalten gilt. Neben der bedarfsgerechten Aus- und Weiterbildung, effizienter Organisation, wirksamen Anreizsystemen und optimaler Automation können Instrumente der Kreativförderung die Arbeitsproduktion nachhaltig steigern. Die menschliche Arbeitskraft kann nur dann optimal genutzt werden, wenn das Kreativpotential aller Beschäftigten zur Entfaltung gelangt.^[4]

Das Ideenmanagement gehört zu den wertbildenden, den Menschen direkt zugewandten, Unternehmensbestandteilen. Es trägt zur Unternehmensidentität nach innen und außen bei. Desweiteren zeigt das Ideenmanagement auf, wie Ziele im Unternehmen erreicht werden und macht Aussagen darüber, wie wichtig die Mitarbeiter, ihre Leistungen und ihre Ideen für eine Unternehmung sind.

Jedoch nur ein Viertel aller Betriebe in Deutschland nutzt ein Vorschlagswesen^[5]. Damit steht Deutschland im internationalen Vergleich weit hinter anderen Industrienationen, wie folgende Abbildung 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Internationaler Vergleich des Vorschlagswesens^[6]

Die Zahl der Verbesserungsvorschläge in Deutschland ist viel geringer als im Vergleich zur Anzahl von Vorschlägen in Japan. (über 1500 Vorschläge je 100 Teilnehmer im Jahr). Selbst die USA steht mit ca. 70 Ideen je 100 Teilnehmern vor Deutschland, wo nur ca. 15 Vorschläge je 100 Teilnehmer eingereicht werden. Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen ist ein großer Nachholbedarf beim Ideenmanagement zu registrieren.

Der Nutzen des Ideenmanagements besteht in doppelter Hinsicht. Durch die Umsetzung von Ideen der Mitarbeiter kommt es zu zusätzlichen Gewinnen im Unternehmen. Laut dem Deutschen Institut der Betriebswirtschaft^[7] wurden durch Ideen von Mitarbeitern im Jahr 2002 1,2 Milliarden Euro^[8] Ersparnis erbracht. Eine weitere Rolle spielt die Mitarbeitermotivation. Ein aktives Ideenmanagement führt zu einer stärkeren Mitarbeiterbindung. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrer Arbeit und erledigen die Arbeit nicht nur nach Vorschrift.

Eine genaue Entwicklung von Beteiligungen der Unternehmen am Vorschlagswesen und den ausgezahlten Prämien zeigen die Statistiken in der Anlage 1.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Ideenmanagement der heutigen Zeit aufzuzeigen und ein Konzept zur Einführung eines Ideenmanagements für die Städtischen Werke Magdeburg GmbH zu erstellen. Um in die Thematik des Vorschlagswesens einzudringen, werden im zweiten Kapitel theoretische Grundlagen des betrieblichen Vorschlagswesens sowie die Ziele des Ideenmanagements vorgestellt. In deren Anschluß werden verschiedene Modelle des Vorschlagswesens untersucht und miteinander, hinsichtlich der Erfüllung der Ziele, verglichen. Es werden unternehmensinterne und rechtliche Voraussetzungen für die Einführung eines Ideenmanagements geprüft. Zudem erfolgt eine Darstellung über die Prämierung der Ideen.

Nicht Teil der Untersuchung werden technische Innovationsmodelle sowie der kontinuierliche Verbesserungsprozeß^[9], dessen Ursprung im japanischen Kaizen^[10] liegt, sein.

2 Merkmale und Aufgaben des betrieblichen Vorschlagswesens

2.1 Begriff und Abgrenzung des betrieblichen Vorschlagswesens

Um das Thema näher zu erläutern, sind zunächst allgemeine grundlegende Definitionen und die Erklärung von Zusammenhängen notwendig. Spezielle begriffliche Bestimmungen werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels erläutert.

Es handelt sich beim Vorschlagswesen um ein historisch langfristig gewachsenes Personalinstrument.^[11] Alfred Krupp postulierte 1872 erstmals „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen und auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen sind aus allen Teilen der Mitarbeiter entgegenzunehmen…“.^[12] Die lange Tradition des betrieblichen Vorschlagswesens führte dazu, daß es in vielen Unternehmen zwar Jahre lang existierte, doch in einer Art „Dornröschenschlaf“^[13] sein Dasein fristete. Derzeit ist das betriebliche Vorschlagswesen durch Neustrukturierung und Neugestaltung gekennzeichnet. Viele Firmen verabschieden sich vom alten und aufwendigen Modell^[14] und versuchen mit innovativen Veränderungen, eine neue Art des Vorschlagswesens mit mehr Zeitgeist zu schaffen.

Der Begriff des betrieblichen Vorschlagswesens ist durch vielfältige Definitionen, die weitestgehend im Tenor übereinstimmen, gekennzeichnet. Die Unterschiede liegen eher im Umfang und Konkretisierungsgrad, als in grundlegenden inhaltlichen Differenzen.

Die Verfasserin verwendet aus Gründen der Zweckmäßigkeit und eigener Auffassung für die vorliegende Arbeit folgende von Bumann erarbeitete Definition:

„Das Vorschlagswesen ist ein komplexes und dynamisches betriebliches System zur Förderung, Beurteilung, Anerkennung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, die von Mitarbeitern oder bestimmten betriebsexternen Personen eingereicht werden und sich inhaltlich auf alle Leistungserstellungs-, Verwertungs- und Humanisierungsaufgaben erstrecken können.“^[15]

Der Kerngedanke, welcher hieraus abgeleitet werden kann ist, daß die Mitarbeiter zum Mitdenken und Mitgestalten motiviert werden, indem sie ihre Ideen einreichen können und dafür eine materielle oder ideelle Anerkennung erhalten. Das betriebliche Vorschlagswesen stellt eine unternehmensinterne Einrichtung dar, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich aktiv am Unternehmensgeschehen zu beteiligen und so einen Teil zur Unternehmenssicherung beizutragen.^[16]

Im Laufe der Zeit hat das BVW^[17] -System unterschiedliche Benennungen erfahren. Die verschiedenen Namen stellen oft nur eine Art Bezeichnung dar und ändern nicht die inhaltliche Zugehörigkeit zum Vorschlagswesen. Ein Begriff aus DDR-Zeiten ist der des Neuererwesens. Die BMW AG hat den Begriff „Imotion“^[18] eingeführt. Bekannt ist ebenso der Wortgebrauch des Ideenmanagements, der aufzeigen soll, daß das Vorschlagswesen moderner und kreativer geworden ist. Viele Firmen haben Eigennamen für ihr spezielles Modell als Modifikation des alten Instruments gewählt.^[19]

(1) Der Verbesserungsvorschlag

Das Vorschlagswesen lebt von den, auch als Ideen bezeichneten, Verbesserungsvorschlägen. Unter einem Verbesserungsvorschlag ist eine Anregung eines Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern zu verstehen, die für das Unternehmen eine Neuerung darstellt und zu einer Verbesserung des Status quo führt.^[20] Der bloße Hinweis auf einen schlechten Zustand ohne das Aufzeigen einer Lösungsmöglichkeit stellt noch keine Idee im Sinne des Vorschlagswesens dar. Wird eine Lösungsmöglichkeit aufgezeigt, kann diese bereits bekannt oder anderweitig gebräuchlich sein. Für den vorgeschlagenen Anwendungsbereich muß sie jedoch neu sein.^[21] Der Verbesserungsvorschlag wird in der Regel durch folgende Eigenschaften charakterisiert:

- Aufzeigen des Ist-Zustandes
- Möglichst präzise dargestellte Lösung zur Verbesserung eines gegenwärtigen Zustands
- Für den betrieblichen Anwendungsbereich eine nutzbringende Neuerung
- Eine freiwillige Sonderleistung, die über die Anforderungen der im Arbeitsvertrag festgelegten Leistungen hinaus geht

So gibt es aus allen Bereichen unzählige Beispiele, in denen Verbesserungsvorschläge greifen können, welche die nachfolgende Abbildung 2 aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beispiele für Verbesserungsvorschläge^[22]

Die Arten und Formen von Ideen sind je nach Branche des Unternehmens sehr differenziert. Die Art und Anzahl von Verbesserungsvorschlägen eines Unternehmens hängen von der Unternehmensgröße und –branche ab. Die Produktionsunternehmen sind Vorreiter auf dem Gebiet des Ideenmanagements.^[23] An erster Stelle liegt die Kautschuk- Industrie mit 294 Ideen je 100 Mitarbeiter, dicht dahinter befindet sich die Elektro-, Metall- und Automobilindustrie. Auch in Dienstleistungsbetrieben und in den öffentlichen Ämtern können viele Verbesserungen durch Ideen von Mitarbeitern umgesetzt werden und Kosten eingespart werden.^[24] Jedoch liegen Öffentliche Einrichtungen, Banken und Versicherungen mit weniger als 20 Vorschläge je 100 Mitarbeiter auf den hintersten Plätzen.^[25] Der dib-Geschäftsführer Werner erklärt diesen Branchenunterschied wie folgt: „Wo der Wettbewerb am höchsten ist, wird der Ideenreichtum am meisten gefördert.“^[26] Da in der Vergangenheit das Post und Telefonmonopol bestand, gab es dort keinen Wettbewerb und die Arbeitsplätze waren sicher. Dies hat sich in der jüngsten Gegenwart derart geändert, daß durch die Privatisierung von Bahn, Post, Telekom und Energieversorger ein starker Wettbewerb um Marktpositionen entstanden ist. Die Unternehmen sind auf Ideen der Mitarbeiter angewiesen, um mit einem Wettbewerbsvorteil die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

(2) Abgrenzung

Wie schon aufgeführt, ist nicht jede Anregung eines Mitarbeiters als Verbesserungsvorschlag im Sinne des Ideenmanagements zu verstehen. So gibt es rechtlich gesehen klare Abgrenzungen, welche Beachtung finden müssen. Eine exakte Abgrenzung zu einer Idee stellt Abbildung 3 dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Abgrenzung des Begriffes Verbesserungsvorschlag^[27]

Der reine Fehlerhinweis ohne Aufzeigen einer Lösungsmöglichkeit wurde bereits angesprochen. Obige Abbildung macht zudem deutlich, daß ebenfalls zwischen einem Verbesserungsvorschlag und einer Erfindung zu unterscheiden ist.^[28]

Als Erfindungen gelten nach § 2 Arbeitnehmererfindungsgesetz^[29] nur solche, die patent- oder gebrauchsmusterfähig sind. Die Erfindung muß eine Neuerung darstellen, die in Deutschland oder Europa noch nicht bekannt oder gebräuchlich ist. Die Erfindung lebt von einem Qualitätsgrad, wie ihn reine Verbesserungsvorschläge nicht besitzen. Gemeint sind hier Diensterfindungen, d.h. solche, die entweder aus der dem Arbeitnehmer im Betrieb obliegender Tätigkeit entstanden sind oder die maßgeblich auf Erfahrungen bzw. Arbeiten des Betriebes beruhen. Hier gilt das Arbeitnehmererfindungsgesetz, welches insbesondere Regelungen zum Schutz, zur Vergütung, zur Pflicht der Meldung der Erfindung an den Arbeitgeber und zum Recht der Inanspruchnahme der Erfindung durch den Arbeitgeber enthält.^[30]

Weitere Abgrenzungen lassen sich über die Begrifflichkeit der technischen und qualifizierten technischen Verbesserungsvorschläge vornehmen.^[31] Wobei teils das betriebliche Vorschlagswesen mit der entsprechenden Betriebsvereinbarung greift und zum anderen Teil das ArbNErfG Anwendung findet.

2.2 Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens

Die Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens sind in erster Linie auf die Unternehmensziele ausgerichtet.^[32] Da diese von Betrieb zu Betrieb sehr unterschiedlich sein können, lassen sich auch die Ziele des Ideenmanagements nicht allgemeingültig erfassen. Eine breitflächige Unterscheidung kann in wirtschaftliche Ziele und Ziele mit einem sozialen Effekt lauten. Dabei stehen zwar die Rationalisierung und Wirtschaftlichkeitsverbesserung traditioneller Weise im Vordergrund, personalpolitische Ziele, wie die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, finden zunehmend Beachtung. Im Laufe der Entwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens und des Wertewandels in der Gesellschaft haben sich die verfolgten Ziele verändert. In letzter Zeit sind die sozialen Zielsetzungen zunehmend in den Vordergrund gerückt.

Die traditionellen Ziele haben nicht an Bedeutung verloren. Vielmehr ist es zu einer größeren Zielvielfalt gekommen.^[33] Noch vor wenigen Jahren war es primäre Aufgabe des BVW, Kosten zu senken, um trotz zunehmenden Drucks konkurrenzfähig zu bleiben. Diese Ziele nennt man auch Rationalisierungsziele, sie standen bis vor Kurzem noch an erster Stelle. An zweiter Stelle nannten die Unternehmen Innovationsziele und erst an dritter Stelle standen Ziele der Personalführung und –politik.^[34]

In den 90er Jahren kam es zu einer Verschiebung der Ziele, wie in Abbildung 4 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Verschiebung der Ziele im Vorschlagswesen^[35]

Laut einer Umfrage Bumanns 1991 kann man in Folge der Weiterentwicklung des Vorschlagswesens neue Zielformulierungen erkennen. Die Wirtschaftlichkeits-Vorgesetztenverbesserung im Zusammenhang mit der ständigen Qualitätsverbesserung nimmt dabei den ersten Rang ein, gefolgt von der Produktivitätssteigerung und der Arbeitserleichterung. Auf dem dritten Platz steht die Motivationssteigerung, als personalpolitisches Ziel. Auch Verbesserungen der Umweltbedingungen spielen durch das zunehmende Bewußtsein für ökologische Zusammenhänge eine größere Rolle als in der Vergangenheit.^[36] Weiterhin kann, wie bereits angesprochen, grundsätzlich zwischen den wirtschaftlichen und sozialen Zielen unterschieden werden. Diese Differenzierung stellt Abbildung 5 deutlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Unterscheidung von Zielen nach Art des Nutzens^[37]

Die in Abbildung 5 vorgenommene Unterscheidung kann gleichfalls auf klassische und moderne Ziele lauten.^[38] Das Unternehmen strebt nach vielen realisierbaren Vorschlägen und schnellem Nutzen bei möglichst geringen Kosten. Der Mitarbeiter erwartet Anerkennung für seine Leistung, wird dadurch motiviert und strebt zu Mehrleistung.

Das BVW als Rationalisierungsinstrument umfaßt hauptsächlich die unter den wirtschaftlichen Zielen genannten Punkte. Der Nutzen des BVW zur Verbesserung der betrieblichen Leistungserstellung wird aus der Sicht des Unternehmens traditionellerweise die größte Bedeutung beigemessen. Das Aufzeigen von Einsparungspotentialen wird auch in Zukunft ein dominierendes Ziel sein. Es ist jedoch davon auszugehen, daß die anderen Einsatzgebiete des Vorschlagswesens zunehmend an Bedeutung gewinnen werden.^[39]

3 Ablauf eines Verbesserungsvorschlages im Unternehmen

3.1 Eingliederung des Ideenmanagements in die Unternehmensorganisation

Ein erfolgreiches Ideenmanagement benötigt als Grundlage eine geistige Basis. Gemeint ist eine Firmenphilosophie mit entsprechenden Leitsätzen, die es als selbstverständlich erscheinen lassen, daß laufend neue Ideen gefördert und gefordert werden. Mit dem Begriff der Unternehmenskultur wird die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen verstanden, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder aller Ebenen prägen.^[40] Eine solche Firmenphilosophie, Coporate Identity genannt, stellt eine Sollvorgabe an die Mitarbeiter im Unternehmen dar.^[41] Die Vorgabe für das Ideenmanagement muß im Kern beinhalten, daß es nichts gibt, was nicht noch verbessert werden könnte. Dies bezieht sich auf kleine Verbesserungen und Veränderungen ebenso wie auf große Innovationen.

Die Philosophie eines Unternehmens wird in der Regel von der Unternehmensleitung erstellt. Sie sollte jedoch nicht nur auf Hochglanzbroschüren abgedruckt sein, sondern von allen Beteiligten internalisiert und nach innen und außen gelebt werden. Es handelt sich nicht um starre Statute, sondern vielmehr um dynamische Regeln, die von der Firmenleitung über die Führungskräfte an die Mitarbeiter weitergegeben werden sollen.

Die Unternehmensleitsätze haben ihren Nutzen nicht nur unternehmensintern, vielmehr sind sie Zeichen einer Wettbewerbsfähigkeit nach außen. Sie werden auch vom Kunden, vom Lieferanten und vom Wettbewerber als Werte wahrgenommen.^[42] Die Abhängigkeit des Ideenmanagements von der Unternehmenskultur zeigt Abbildung 6 deutlich auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Abhängigkeiten des Ideenmanagements^[43]

Die Bildung und der Wandel zu Leitsätzen über ein Ideenmanagement im Unternehmen müssen in den Köpfen der Unternehmensleitung beginnen, da ansonsten Veränderungsprozesse zum Scheitern verurteilt sind.^[44] Die Einführung und die Umsetzung des Ideenmanagements erfolgen hierarchisch von oben nach unten.^[45] Hier liegt oft das Problem. Führungskräfte sind der Rolle als Akquisiteur nicht gewachsen. Es wird eine neue Qualität der Führung verlangt. Die Führungskraft wird zum Coach und bringt neben der fachlichen Versiertheit vor allem soziale Kompetenzen mit, um Mitarbeitern zu helfen, bestehende hemmende Faktoren gegenüber dem Vorschlagswesen abzubauen.^[46]

Zwischen der Form des Vorschlagswesens und des jeweiligen gelebten Managementsystems im Unternehmen besteht ein enger Zusammenhang, welchenAbbildung 7 verdeutlichen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Zusammenhang Unternehmenskultur und Vorschlagsmodelle^[47]

Aus der Abbildung 7 ist ersichtlich, daß das konventionelle Vorschlagswesen nicht den Strukturen einer modernen Unternehmenskultur entspricht. Dagegen lassen Unternehmen mit autoritärem Führungsstil den Mitarbeitern keinerlei eigenen Handlungs- oder Gestaltungsspielraum bei der täglichen Arbeit. Es herrschen starre Hierarchien und die Verantwortung liegt nur bei ganz bestimmten Personen. Die effiziente Umsetzung eines Vorschlagswesens ist nicht möglich. In diesen Unternehmen wird man kein aktives Vorschlagswesen vorfinden, da eine Mitarbeiterbindung nicht als Ziel in die Unternehmenskultur aufgenommen wurde.

Das kooperative Führungsmodell ist gekennzeichnet durch eine offene und gut funktionierende Kommunikation aller Beteiligten. Die Unternehmensstruktur ist durch flache Hierarchien und Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in die unternehmerischen Grundsätze gekennzeichnet.^[48] Den Mitarbeitern werden Bereiche für eigene Ideen und Verantwortungen eingeräumt. Die Förderung der Eigeninitiative wird durch Zielvereinbarungen festgehalten. In diesen Unternehmungen wird ein modernes Vorschlagswesen von allen Beteiligten gelebt.^[49]

Den dritten Bereich bilden Unternehmen mit einem sehr angereicherten kooperativen Führungsstil. Jegliche Veränderungen und Verbesserungen werden von der Unternehmensleitung als wichtige Beiträge zur Erreichung des Erfolges gesehen. Hier wird von einer Vision ausgegangen, die eine neue qualitative Arbeitswelt erzeugt. Grundlagen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) stehen unter dem Aspekt der KAIZEN Philosophie.^[50]

Das betriebliche Vorschlagswesen sollte nach Auffassung der Verfasserin in die Unternehmenskultur als selbständige Organisationseinheit eingeführt werden. Es wirkt unabhängig von organisatorischen Zuordnungen auf alle Bereiche des Unternehmens und sollte möglichst der Unternehmensleitung unterstellt werden. Die eigentliche Organisation des betrieblichen Vorschlagswesens ist der jeweiligen Unternehmensstruktur anzupassen. Dort wo eine direkte Unterstellung zur Unternehmensleitung erfolgt ist, wird jedem Mitarbeiter deutlich gemacht, welchen hohen Stellenwert das betriebliche Vorschlagswesen als Personalführungs-, Kommunikations- und Rationalisierungsinstrument hat.^[51]

3.2 Vorschlagswege- und formen

3.2.1 Das klassische Vorschlagswesen

Ein wesentliches Merkmal zur Beschreibung des traditionellen Vorschlagswesens stellt dessen Organisation dar. Zunächst ist auf die aufbauorganisatorischen Komponenten eines Vorschlagswesens einzugehen, bevor dann die Ablauforganisation dargestellt wird. Das Verbesserungswesen wirkt unabhängig von organisatorischen Zuordnungen auf alle Bereiche des Unternehmens. Zum Aufbau zeigt Abbildung 8 die Organisation des lassischen Modells auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Organisation des BVW^[52]

(1) Aufbauorganisation

Unter der Aufbauorganisation des betrieblichen Vorschlagswesens im klassischen Sinne ist in erster Linie, die Bestimmung und Kennzeichnung der Aktionsträger sowie die Regelung ihrer Aufgaben, Zuständigkeiten und Kompetenzen zu verstehen.^[53] Ebenfalls von Bedeutung sind die bereichsmäßige und die hierarchische Zuordnung dieser Aktionsträger in das bestehende betriebliche Organigramm einer Unternehmung. In der Praxis hängt die Ausgestaltung dieser aufbauorganisatorischen Elemente von der Betriebsgröße, der Branche und dem Produktions- oder Dienstleistungsspektrum des jeweiligen Unternehmens ab. Auf die Frage, in welchen Bereich das Vorschlagswesen und auf welcher Hierarchiestufe es einzugliedern ist, gibt es keine allgemeingültige Antwort. In der Literatur findet die Eingliederung in den technischen/produktiven Bereich, da dort erfahrungsgemäß die meisten Vorschläge gemacht werden, Anwendung.^[54] In großen Unternehmen ist das BVW in der Regel der Personalabteilung zugeordnet. Bezüglich der Zuordnung zu einer Hierarchiestufe wird von der Literatur eine hohe Einordnung des BVW, ohne es jedoch direkt der Geschäftsleitung zu unterstellen, gefordert. Die Unterstellung des Vorschlagswesens unter organisatorisch hoch eingestuften Führungskräften ermöglicht einerseits die rasche Durchsetzung und Realisierung der angenommenen Vorschläge, andererseits hilft es, die Risikobarrieren der Teilnehmer zu reduzieren.^[55]

[...]

---

^[1] vgl. Loquenz GmbH: Betriebliches Vorschlagswesen – Aktuelle Trends im Ideenmanagement, in:

www.loquenz.de,17.06.2003

^[2] vgl. Förderer, Klaus; Krey, Kerstin; Palme, Klaus: Innovation und Mittelstand, München, 1998, S. 4 ff

^[3] Es sind sowohl Mitarbeiterinnen als auch Mitarbeiter gemeint; in folgenden Mitarbeiter synonym fürMitarbeiterin/nen.

^[4] vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement: Mitarbeiterbeiträge, Kempraten, 1998, S. 7

^[5] in der Literatur kongeniale Behandlung des Begriffes Vorschlagswesen und Ideenmanagement

^[6] vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft: dib Report, 2001, S. 24

^[7] kurz dib

^[8] entnommen aus: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft: dib Report, 2002, Das Ideenmanagement in

Deutschland, in:www.dib.de, 20.05.2003

^[9] kurz KVP

^[10] „…einer Lebens- und Arbeitsphilosophie, die das Streben nach ständiger Verbesserung zu ihrer Leitidee gemacht hat.“ Witt, Jürgen; Witt, Thomas: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, Heidelberg, 2001,S.13

^[11] Einen geschichtlichen Überblick enthält Anlage 2

^[12] Steih, Marco: Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Berlin, 1995, S. 1

^[13] von Bismarck, Wolf-Bertram: Das Vorschlagswesen, von der Mitarbeiteridee bis zur erfolgreichen Umsetzung, München und Mering, 2000, S. 4 f

^[14] Das klassische Modell und andere Formen des Vorschlagswesens werden unter Punkt 3.4 genau beschrieben und untersucht.

^[15] Buman, Anton: Das Vorschlagswesen als Instrument innovationsorientierter Unternehmensführung, Aufsatz, 1991, S. 14

^[16] vgl. Meyer, Antje: Aufzeichnungen Personalwirtschaft I, 2002

^[17] BVW als Abkürzung für das Betriebliche Vorschlagswesen

^[18] BMW AG: Flyer und Informationsmappe für Mitarbeiter Produktion, 2003

^[19] vgl. Krug, Reinhard: Aufbau eines Ideenmanagements, Kassel, 2002, S.7 f

^[20] vgl. Brinkmann, Eberhard, P.: Das Betriebliche Vorschlagswesen, Berlin, 1992,S. 59 f

^[21] vgl. von Bismarck, Wolf-Bertram: a.a.O., 2000, S. 30 ff

^[22] Die Abbildung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit

^[23] vgl. König, Manfred; Völker, Rainer, Innovationsmanagement in der Industrie München/Wien, 2002, S. 9 ff

^[24] siehe auch Betriebliches Vorschlagswesen in der hamburgischen Verwaltung, in: www.fb.hamburg.de,

26.05.03

^[25] entnommen dib: Statistik, a.a.O., 2002

^[26] Ebrahimi, Nava: Wenn Mitdenken sich bezahlt macht, in: ARBEITGEBER, 05/2003, S. 14

^[27] vgl. Bumann, Anton: a.a.O., 1991, S. 18

^[28] zum Begriff der Erfindung vgl. Bumann, Anton: a.a.O., 1991, S. 18 f

^[29] Arbeitnehmererfindungsgesetz kurz ArbNErfG

^[30] vgl. Volz, Franz-Eugen; Bartenbach, Kurt: Arbeitnehmererfindungsrecht, Neuwied/Kriftel, 2001, S. 38

^[31] siehe Volz, Franz-Eugen; Bartenbach, Kurt: a.a.O., 2001, S. 123 ff

^[32] vgl. Wuppertaler Kreis e. V.: Ideenmanagement für mitteständische Unternehmen, in: www.wkr-ev.de, 22.05.2003

^[33] vgl. Krug, Reinhard: a.a.O., 2002, S. 29 ff

^[34] Untersuchung von Thom, Norbert: Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Vorschlagswesen und Mitarbeiterbeiträge, Kempraten, 1998, S. 5 ff

^[35] vgl. Brinkmann, Eberhard P.: a.a.O., 1992, S. 65

^[36] vgl. Bumann, Anton: a.a.O., 1991, S. 289 ff

^[37] entnommen aus Meyer, Antje: Aufzeichnungen Personalwirtschaft I, 2002

^[38] vgl. Etienne, Michéle: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen – Eine Fallstudie, Bern, 1997, S. 24 f

^[39] vgl. von Bismarck, Wolf-Bertram: Das Vorschlagswesen – Von der Mitarbeiteridee zur erfolgreichen Umsetzung, München/Mering, 2000, S. 27 ff

^[40] vgl. Thom, Norbert: Betriebliches Vorschlagswesen, Bern, 1993, S. 56

^[41] vgl. Aulinger, Hilke, vom Scheidt, Claudia: Traditionen pflegen, Innovationen fördern, in: Personalmagazin, 1/2002, S. 6 f

^[42] vgl. Etienne, Michéle: a.a.O., 1997, S. 105

^[43] in Anlehnung an: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e. V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, Berlin, 1993, S. 24

^[44] vgl. Frey, Dieter; Schulz-Hardt, Stefan: Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagment, Göttingen, 2000, S. 17

^[45] auch unter der Begrifflichkeit „top-down“

^[46] vgl. Frey, Dieter; Schulz-Hardt, Stefan: a.a.O., 2000, S. 30

^[47] entnommen aus: Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement: a.a.O., 1999 S. 24 f

^[48] vgl. Fiedler-Winter, Rosemarie: Ideenmanagement – Mitarbeitervorschläge als Schlüssel zum Erfolg –, München, 2001, S. 18 f

^[49] in Anlehnung an Brinkmann, Eberhardt P.: a.a.O., Berlin, 1992, S. 17 ff

^[50] vgl. Witt, Jürgen; Witt ‚Thomas: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, Heidelberg, 2001, S. 5 f

^[51] vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement: Mitarbeiterbeiträge, Kempraten, 1998, S. 24

^[52] entnommen aus: Steih, Marco: Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Berlin, 1995, S. 25

^[53] vgl. Bumann, Anton: a.a.O., 1991, S 143

^[54] Auffassung Brinkmann, Eberhard P.: a.a.O., 1992, S. 86

^[55] vgl. Brinkmann, Eberhardt P.: a.a.O., 1992, S. 18