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Die Implementierung eines Risikomanagement-Systems in einem Krankenhaus

Akademische Arbeit 2005 16 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Implementierung eines Risikomanagementsystems in einem Krankenhaus

1 Implementierung im Rahmen eines Projektes

2 Entscheidung der Unternehmensleitung

3 Workshop des Top-Managements
3.1 Unternehmensziele
3.2 Umfang einzubindender Ressorts, Abteilungen, Prozesse
3.3 Festlegung der spezifischen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche
3.4 Definition der Wesentlichkeitskriterien
3.5 Definition der Risikoarten
3.6 Festlegung der Berichtsform

4 Analyse der Momentansituation des Unternehmens

5 Analyse einzelner Abteilungen

6 Konzeption des Risikomanagements
6.1 Festlegung der Verantwortungen und Aufgaben des Risikomanagement-Prozesses
6.2 Festlegung von aussagekräftigen Frühwarnindikatoren
6.3 Ausgestaltung des Risikomanagement-Handbuchs
6.4 Auswahl geeigneter Software

7 Pilotphase

8 Einführung des Risikomanagements

9 Evaluation des Risikomanagementsystems
9.1 Evaluation der Implementierung
9.2 Regelmäßige Audits

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Implementierung eines Risikomanagementsystems in einem Krankenhaus

Die Implementierung des Risikomanagementsystems sollte im Rahmen eines Projektes erfolgen. Ein interdisziplinäres Projektteam übernimmt die Koordination (1). Die Entscheidung für die Implementierung muss von der Unternehmensleitung getroffen werden, die Mitarbeiter als Experten für ihren Bereich müssen sich mit dem Projekt identifizieren (2). Ein Workshop des Top-Managements soll die notwendigen Voraussetzungen für die Implementierung schaffen (3). Der Analyse der Momentansituation des Unternehmens in Bezug auf die Risikolage (4) folgt die Analyse der einzelnen Abteilungen der Klinik (5). Im weiteren Verlauf konzipiert das Projektteam das Risikomanagement (6). Dazu werden Verantwortlichkeiten im Rahmen des Risikomanagement-Prozesses festgelegt, aussagekräftige Frühwarnindikatoren ausgewählt sowie das Risikomanagement-Handbuch erstellt. In einer Pilotphase wird das Risikomanagementsystem in einzelnen Abteilungen erprobt um eventuell Anpassungen vor der Einführung im ganzen Unternehmen vornehmen zu können (7). Die Einführung des Risikomanagement-Prozesses im gesamten Unternehmen ist begleitet von Schulungen, die als Ziel vor allem eine Sensibilisierung der Mitarbeiter mit der Thematik hat (8). Die Implementierung schließt mit der Evaluation des Projektes ab (9.1), regelmäßige Audits sichern eine Weiterentwicklung des Managementsystems (9.2).

1 Implementierung im Rahmen eines Projektes

Aufgrund der Komplexität der Implementierung eines Managementsystems empfiehlt es sich, die Einrichtung des Systems als Projekt zu organisieren. Das Projektteam sollte sich aus führenden Mitarbeitern zusammensetzen. Es empfiehlt sich ein interdisziplinäres Team mit Verantwortlichen aus dem ärztlichen Leitungsbereich, der Pflegedirektion, der kaufmännischen Leitung, sowie verantwortlichen Mitarbeitern aus den Bereichen des Controlling und der Revision einzurichten (vgl. Pollanz 1999: 397)[1]. Aufgabe des Projektteams ist die Beschreibung und Abgrenzung d. Umfanges des Projektes, die Aufgabenplanung und Aufwandsschätzung mit Festlegung des Kostenbudgets, die Planung von Meilensteinen und Terminen, die Bildung eines Projektlenkungsausschusses sowie die Festlegung der Projektorganisation (vgl. Wolf, Runzheimer 2003 206). Durch eine offensive Kommunikationspolitik und Überzeugungsarbeit sollte Vorbehalten und Ängsten der Mitarbeiter entgegengewirkt werden. Alle Mitarbeiter sollten im weiteren Verlauf jederzeit über den aktuellen Projektstand informiert sind. Für Fragen der Mitarbeiter müssen jederzeit kompetente Ansprechpartner zur Verfügung stehen (vgl. Müller 2003: 138). Das Projektteam ist zeitlich begrenzt angelegt (vgl. Merbecks et al. 2004: 275) und hat die Implementierung des Risikomanagementsystems als Ziel. Der Prozess des Risikomanagements selbst sollte nach der Implementierung in den Klinikalltag integriert sein und sich zum Selbstläufer entwickeln (vgl. Müller 2003: 140). Die weitere Koordination aller bedeutsamen Entscheidungen und Maßnahmen des Risikomanagements kann dann durch einen Risikomanagement-Beauftragten, einen Risikomanagement-Ausschuss (vgl. Diederichs 2004: 212) oder direkt durch Linienverantwortliche erfolgen (vgl. Beucher, Bondong 2003: 160 f.). Für eine erfolgreiche Einrichtung sind in allen Projektphasen ausreichend materielle und personelle Ressourcen zur Verfügung zu stellen (vgl. Müller 2003: 138).

2 Entscheidung der Unternehmensleitung

Die Initiative für die Implementierung eines Risikomanagementsystems muss vom Krankenhausträger, bzw. der Krankenhausleitung ausgehen, diese zeichnen sich auch verantwortlich für das Gesamtprojekt. Die eigentlichen Experten für die täglichen Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen sind allerdings die Mitarbeiter. Nur wenn sich Mitarbeiter mit dem Projekt identifizieren können, wird dieses auch angenommen und kann erfolgreich umgesetzt werden (vgl. Müller 2003: 37).

3 Workshop des Top-Managements

Nach der Entscheidung der Krankenhausleitung, Risikomanagement ins Unternehmen zu implementieren, kann ein erster Workshop des Top Managements grundlegende Fragen des Risikomanagementsystems klären. Teilnehmen sollten die Geschäftsleitung, die wichtigsten Führungspersönlichkeiten sowie - falls das Unternehmen zur Prüfung verpflichtet ist - der Wirtschaftsprüfer, um von Anfang an sicherzustellen, dass die rechtlichen Anforderungen hinreichend berücksichtigt werden (vgl. Wolf, Runzheimer 2003: 199). Inhalte des Workshops sollten die Unternehmensziele sein, der Umfang der einzubindenden Bereiche und Prozesse, die Festlegung der spezifischen Aufgaben und Verantwortungsbereiche, die Definition der Wesentlichkeitskriterien, die Definition der Risikoarten sowie die Festlegung der Berichtsform (vgl. ebd.: 200 ff.).

3.1 Unternehmensziele

Die Unternehmensziele müssen im Vorfeld geklärt sein. Nur bei Vorhandensein dieser festgeschriebenen Ziele ist eine Formulierung von Risikomanagementzielen. Wurden Unternehmensziele bis dato noch nicht erarbeitet, muss die spätestens zu diesem Zeitpunkt erfolgen. Durch die führungsbegleitende Funktion des Risikomanagements sind diese Ziele unentbehrlich (vgl. Wolf, Runzheimer 2003: 200).

3.2 Umfang einzubindender Ressorts, Abteilungen, Prozesse

Es ist abzuklären, welche Ressorts, Abteilungen, Bereiche und/oder Prozesse in das Risikomanagementsystem integriert werden. Bei Konzernen ist ggf. zu berücksichtigen, in wieweit Tochterunternehmen mit ein zu beziehen sind (vgl. ebd.: 200). Der Workshop soll klären, in wieweit sich Risikomanagement nur auf einzelne Teilbereiche des Unternehmens Krankenhaus erstrecken soll (Management der ökonomischen Risiken und/oder klinisches Risikomanagement) oder ob z.B. vorerst nur sog. Hochrisiko-Abteilungen des klinischen Risikomanagements (z.B. Chirurgie, Geburtshilfe) mit einbezogen werden (vgl. Diederichs 20045: 102). Ein umfassendes Risikomanagement kann aber nur effektiv zur Anwendung kommen, wenn alle Bereiche des Krankenhauses mit einbezogen werden (vgl. Claussen et al. 2000: 169).

3.3 Festlegung der spezifischen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche

Die Aufgaben des Risikomanagements müssen unterschiedlichen Organisationseinheiten zugeordnet werden. Das zentrale Risikomanagement ist Hauptansprechpartner, übernimmt in der Praxis häufig konzeptionelle Tätigkeiten (z.B. Erstellung des Risikomanagement-Handbuchs), führt gemeldete Risiken in einer übergreifenden Berichterstattung an die Unternehmensleitung (ggf. auch an den Aufsichtsrat) zusammen. In mittelständischen Unternehmen übernimmt diese Aufgabe häufig der Leiter des Finanz- und Rechnungswesens bzw. des Controlling. Operative Einheiten sind dagegen oftmals für die Risikoanalyse, -handhabung und -steuerung der Risiken sowie für das Risikocontrolling verantwortlich. Sie berichten ihre Ergebnisse an zentrale Stellen (vgl. Wolf, Runzheimer 2003: 200).

3.4 Definition der Wesentlichkeitskriterien

Die Grenzen der Bestandsgefährdung sind für die Unternehmensebene und für die darunter liegenden Ebenen festzulegen. Das Top-Management muss konkretisieren, ab welchem (finanziellen) Verlust das Unternehmen im Fortbestand gefährdet ist. Die Kriterien dafür sind branchenspezifisch und unternehmensindividuell festzulegen (vgl. ebd.: 201).

3.5 Definition der Risikoarten

Die Risikokategorien für die zu identifizierenden Risiken sind festzulegen. Eindeutige Kategorien erleichtern die systematische Erfassung und Analyse von Risiken und verringern die Wahrscheinlichkeit, dass Risiken unerkannt bleiben (vgl. Müller 2004: 50). Eine krankenhausspezifische Kategorisierung zeigt Abbildung .

[...]


[1] Vgl. dazu auch Pfaff, Lütticke 2003: 23, Keitsch 2004: 199.

Details

Seiten
16
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783656708810
Dateigröße
395 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v278535
Institution / Hochschule
Katholische Stiftungsfachhochschule München
Note
1,3
Schlagworte
implementierung risikomanagement-systems krankenhaus

Autor

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