Lade Inhalt...

Phasen der Teamarbeit. Ein wissenschaftlicher Vergleich relevanter Modelle

Bachelorarbeit 2013 36 Seiten

BWL - Didaktik, Wirtschaftspädagogik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Fundierung
2.1 Grundlegende Definitionen
2.1.1 Team
2.1.2 Teamwork und Taskwork
2.1.3 Teamprozess
2.2 Auswahlentscheidung

3 Darstellung forschungsrelevanter Modelle
3.1 Phasenmodell nach Tuckman (1965)
3.1.1 Messung, Validierung
3.1.2 Weiterentwicklung des Modells
3.2 Punctuated Equilibrium Modell nach Gersick (1988)
3.3 Time, Interaction and Performance Modell nach McGrath (1991)
3.4 Temporally based Framework nach Marks et. al. (2001)
3.4.1 Recurring Phase Model of Team Process
3.4.2 Taxonomy of Team Processes
3.4.3 Messung, Validierung

4 Diskussion und Ausblick
4.1 Diskussion der Erkenntnisse
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Phasenaufteilung nach Tuckman

Tabelle 2 Modes and Functions nach McGrath

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Erweitertes Phasenmodell nach Tuckman

Abbildung 2 Punctuated-Equilibrium Modell nach Gersick

Abbildung 3 The Rythm of Team Task Accomplishment nach Marks, Mathieu und Zacarro

1 Einleitung

Sowohl der Fortschritt der Arbeitswelt, als auch der Fortschritt des zu Grunde liegenden Bildungsprozesses, befinden sich in einem permanenten Wandel. Als lebendiger Organismus strebt jeder Bereich nach Optimierung und Anpassung an sich stetig verändernde Entwicklungstendenzen. Im Zuge der Globalisierung und dem Zeitalter der unbegrenzten Information steigen die Anforderungen an Studenten und Arbeitnehmer. „[…] Seit Anfang der neunziger Jahre erhielt die Einführung von Gruppenarbeit in deutschen Unternehmen einen neuen Aufschwung. Nicht zuletzt deshalb, weil sie zum Schlüsselelement neuer Organisationstrukturen in Unternehmen wurde. Dadurch wurde die Gruppenarbeit zum Inbegriff einer modernen Arbeitsorganisation.“ (Kröll & Hoben, 1997, S. 1) Konventionelle Arbeitsaufträge werden immer komplexer und sind heutzutage vermehrt darauf ausgelegt in Teams bearbeitet zu werden. Die unterschiedlichen Anwendungsbereiche, stellen Dick und West in ihrem aktuellen Werk heraus: „Teamarbeit findet heutzutage nahezu überall statt – in öffentlichen Verwaltungen, in der Autoproduktion, dem Management von Banken und Versicherungen, in Krankenhäusern, Schulen oder im Sport.“ (van Dick & West, 2013, S. 1)

Das Konstrukt der Teamarbeit beschäftigt die Forschung seit mehreren Jahrzehnten, sowohl im psychologischen, als auch im methodisch, analytischen Bereich. Die Komplexität der Teamarbeit bietet hierfür ein weites Feld. Wie auch in anderen Bereichen der heutigen Welt wird hier versucht die Leistung und die Effektivität zu steigern. Der Prozess, den ein Team bei der Bearbeitung einer Aufgabe durchläuft, hat eine ausschlaggebende Rolle, was in den letzten 20 Jahren zu einer rasanten Ausweitung im Bereich der Team-Studien geführt hat. (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001, S. 356) Brodbeck schreibt: „Gruppenprozesse beeinflussen vor allem die individuelle Leistungsfähigkeit, die Motivation und das Wohlbefinden von Gruppenmitgliedern und dadurch auch die Gruppenleistung. Gruppenleistung wiederum beeinflusst die Produktivität, die Innovationskraft und das Wachstum von Organisationen und Gesellschaften.“ (Brodbeck, 2003, S. 2) Prozesse innerhalb von Gruppen als Gemeinschaft mehrerer Individuen haben positive Effekte auf die individuelle und die gesellschaftliche Entwicklung. Die so entstehenden Synergien machen die Forschung in diesem Segment besonders attraktiv.

1.1 Motivation

Die Forschung im Bereich der Teamentwicklung und der zu durchlaufenden Phasen und Prozesse ist grundlegend für die, von der modernen Arbeitswelt initiierten, Anforderungen, die dadurch spezifischer eingeordnet und trainiert werden können. In einem Projektbericht des Bundesministeriums für Bildung und Forschung schreiben Schaeper und Briedis, dass die „(…) modernen Arbeitsstrukturen durch teamorientiertes interdisziplinäres Arbeiten mit flachen Hierarchien bei hoher Eigenständigkeit und -verantwortung gekennzeichnet sind.“ (Schaeper & Briedis, 2004, S. III) Diese Fähigkeiten „werden dem Menschen nicht in die Wiege gelegt, sondern können und müssen erworben werden.“ (Schaeper & Briedis, S. 4) Hierbei ist die Bildung von richtungweisenden Kompetenzen hin zur Teamarbeit ein ausschlaggebender Punkt, welcher, in Berufung auf oben angeführten Projektbericht, von Universitäten und anderen Hochschulen gezielt verfolgt wird.

Diese Arbeit vergleicht einige Ansätze und Modelle, die eine einheitliche Beschreibung der Strukturierung des Gruppenprozesses zum Ziel hatten. Durch Betrachtung bisheriger Untersuchungen wird versucht, Rückschlüsse auf die Phasen und Prozesse sowie deren Messbarkeit, in kleinen, mitunter auch studentischen, Projektteams, zu ziehen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich, in der Struktur einer wissenschaftlichen Arbeit, mit der in den vorangegangenen Absätzen beschriebenen Thematik. Um ein grundlegendes Verständnis zu schaffen, werden die, für diese Arbeit relevanten Begrifflichkeiten „Team“, „Teamwork“ und „Taskwork“, sowie „ Teamprozess“ definiert. Daraufhin werden einschlägige Modelle, die die Phasen der Teamarbeit behandeln, erläutert und verglichen. Anschließend wird versucht, die beschriebenen Modelle auf temporäre, universitäre Teams zu übertragen und abzuwägen, welche Elemente der jeweiligen Modelle in diesem Kontext anwendbar sind. Der Hauptteil dieser Arbeit befasst sich mit der Untersuchung der Konstrukte von Tuckman, Gersick, McGrath und Marks, Mathieu und Zaccaro. Diese Autoren haben über den Zeitraum der letzen fünfzig Jahre versucht, eine einheitliche Konzeption im Bereich der Teamprozessforschung zu schaffen. Die jeweiligen Ansätze und deren Messung werden beschrieben, um am Ende der Arbeit die Grundlage für eine kritische Diskussion der Thematik zu schaffen. Im letzten Teil der Arbeit werden aus den gewonnenen Erkenntnissen zukünftige Forschungsfragen abgeleitet sowie mögliche Limitationen, die sich daraus ergeben, aufgezeigt.

2 Theoretische Fundierung

2.1 Grundlegende Definitionen

Eine Unterscheidung der Begriffe Team und Gruppe wird in dieser Arbeit nicht getroffen. Die Begrifflichkeiten werden synonym verwendet.

2.1.1 Team

In der Literatur finden sich etliche Definitionen zu dem Begriff des „Teams“. Im Duden[1] wird der Anglizismus Team als eine Gruppe von Personen beschrieben, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten. Diese Definition trifft zwar den eigentlichen Sinn, ist aber für diese Arbeit nicht detailliert genug. Ein Team ist vielmehr eine Zusammenstellung von Individuen, die an einem gemeinsamen, meist vorgegebenen Ziel arbeiten. Die Mitglieder eines Teams unterscheiden sich in ihrer Rollenverteilung innerhalb des Teams und haben unterschiedliche Fähig- und Fertigkeiten. Zudem treffen Teams Entscheidungen um den Prozess der Zielerreichung zu koordinieren. (Fernandez, Kozlowski, Steve W. J., Shapiro & Salas, 2008, S. 1104–1105) (Hackman, 1987, S. 315–317) (Kozlowski, Steve W. J. & Bell, 2001, S. 5–7) Joseph E. McGrath, der über vierzig Jahre in diesem Bereich forschte, definiert den Begriff des Teams wie folgt: „Groups are assumed to be complex, intact social systems that engage in multiple, interdependent functions, on multiple concurrent projects, while partially nested within, and loosely coupled to, surrounding systems.“ (Mc Grath, J. E., 1991, S. 151) Diese Definition wurde bewusst ausgewählt, da sie vor allem die Komplexität des Gebildes ausdrückt. Vor allem die simultane Bearbeitung mehrerer Teilaufgaben ist für die vorliegende Arbeit von Bedeutung, da diese Einfluss auf den Prozess der Teambildung haben.

2.1.2 Teamwork und Taskwork

Um im Verlauf dieser Arbeit den Teamprozess beschreiben zu können, werden zudem „Teamwork“ und „Taskwork“ differenziert. Marks, Mathieu und Zaccarro liefern hierfür die die Definition: “Taskwork represents what it is that teams are doing, whereas teamwork describes how they are doing it with each other” (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001, S. 357). Diese Unterscheidung muss getroffen werden, da die Taskwork, die eigentliche Aufgabenbearbeitung nicht nur im Team, sondern vor allem auch von Individuen verrichtet wird.

2.1.3 Teamprozess

Teamprozesse sind nach Cohen & Bailey geprägt von der Interaktion der Teammitglieder, die bei der Kommunikation und bei internen wie externen Konfliktsituationen auftreten. (Cohen & Bailey, 1997, S. 3) Für diese Arbeit ist neben der Definition von Cohen & Bailey vor allem eine Version relevant:

„We define team process as members´ interdependent acts that convert inputs to outcomes through cognitive, verbal, and behavioral activities directed toward organizing taskwork to achieve collective goals. Centrally, team process involves members´ interacting with other members and their task environment. Team processes are means by which members work interdependently to utilize various resources, such as expertise, equipment, and money, to yield meaningful outcomes.“ (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001, S. 357)

Marks, Mathieu und Zaccaro geben dem Teamprozess, im Gegensatz zu Cohen & Bailey, eine definierte Richtung. Zudem werden diese Prozesse dazu verwendet, die Aufgabenbearbeitung anzuleiten, zu ordnen und zu kontrollieren. (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001, S. 356–357)

2.2 Auswahlentscheidung

Durch die Fülle an Literatur, die im Bereich der Teamarbeit generiert wurde, gestaltete sich die Selektion der in dieser Arbeit behandelten Modelle, zu Beginn als schwierig. Im Rahmen der ersten Recherchen zu dem vorgegebenen Thema kamen ein Großteil der Ergebnisse aus dem psychoanalytischen Bereich. Die Phasen der Teamarbeit werden hier aus einer Perspektive betrachtet, die für die Absicht dieser Arbeit kaum relevant sind. Durch detaillierte Recherchen in den umfangreichen Online-Datenbanken „Academic Search Complete“, „IBZ Online“ oder „JSTOR“ konnten verschiedene relevante Modelle herausgefiltert werden. Das Werk „Developmental Sequence in Small Groups“ (Tuckman, 1965) von Bruce W. Tuckman diente bei der Suche nach anderen Autoren in diesem Bereich als Vorlage, da dieses Werk laut Google Scholar bis zum heutigen Tage 4355[2] mal zitiert wurde. Daher erscheint es auch in den Ausführungen dieser Arbeit. Weitere Einschränkungen dieser Suche bildeten die Aktualität der Forschung sowie eine zeitliche Variable der Projektlaufzeit. In seinem Werk von 1965 appelliert Tuckman an die zukünftige Forschung, sich dieser Variable anzunehmen. (Tuckman, 1965, S. 398) Aufgrund der Einbeziehung der temporalen Ebene und der tiefer gehenden Beobachtung mehrerer Teams mit unterschiedlichem Hintergrund über differierende Intervalle, wurde das „Punctuated-Equilibrium“ Modell nach Gersick Teil dieser Arbeit. Die Annahmen in McGraths „Time, Interaction and Performance Model“ von 1991 vertiefen die Untersuchungen Gersicks und Tuckmans in einigen wesentlichen Punkten und werden daher in diese Arbeit einbezogen. In Berufung auf Google Scholar wurden das Werk Gersicks 1878[3] mal zitiert, das Modell nach McGrath 942[4] mal, wobei jenes aus einer Weiterführung seines Buches „Groups: Interaction and Performace“ von 1984 darstellt, das 3242[5] mal zitiert wurde. Das letzte in dieser Arbeit behandelte Modell ist zugleich auch das aktuellste Werk in diesem Bereich. „A temporally based framework and taxonomy of team process“ von Marks, Mathieu und Zaccaro aus dem Jahr 2001 wurde seither 1179 mal zitiert, was gemessen an den zeitlichen Abständen ein vergleichsweise hoher Wert ist. Dieses Werk präsentiert eine dynamische Ansicht auf den Teamprozess.

3 Darstellung forschungsrelevanter Modelle

3.1 Phasenmodell nach Tuckman (1965)

Zu Beginn unterscheidet Tuckman den Aufbau der Gruppen, welche die Grundlagen für die von ihm betrachteten Modelle lieferten. Er trennt diese nach der Gleichheit ihrer Merkmale, um konsistente Schlüsse aus den jeweiligen Verlauf des Team Prozesses ziehen zu können. Die meisten der fünfzig Artikel die er für seine Arbeit aufbereitet hat beziehen sich auf Therapiegruppen und sogenannte „Human Relations Training Groups“ (Tuckman, 1965, S. 384–385). Diese sind durch ihre Merkmale so definiert, dass in einer Gruppe, mit Anleitung eines Therapeuten oder Trainers, ein persönliches Problem behandelt wird. Das Ziel dieser Gruppen besteht in der persönlichen Verbesserung oder Veränderung des teilnehmenden Individuums. Die daraus resultierenden Beobachtungen der Instrukteure über die Gruppenentwicklung sind subjektiv und somit nicht allgemeingültig. (Tuckman, 1965, S. 384–385) Der Aufbau der natürlichen Gruppe, sowie der der Laborgruppen unterscheidet sich hingegen deutlich. Hier werden Gruppen durch einen externen Beobachter analysiert, der keinen Einfluss auf das Gruppengeschehen hat. Zudem wird eine Aufgabe bearbeitet und nicht versucht eine persönliche Veränderung zu erreichen. Tuckman schreibt: „(…) rather, they come together for a job.“ (Tuckman, 1965, S. 385) Die Aussagekraft der Beobachtung ist jedoch ebenfalls gering, da man auch eine Befangenheit des externen Beobachters unterstellen muss. Der weitere Verlauf der Beschreibung des Modells nach Tuckman konzentriert sich auf die natürlichen Gruppen, da diese für die vorliegende Thematik relevanter sind.

Im Folgenden unterscheidet Tuckman die Gebiete der Gruppenentwicklung in den zwischenmenschlichen und den aufgabenbezogenen Bereich.

„The contention is that any group, regardless of setting, must address itself to the successful completion of a task. At the same time, and often through the same behaviors, group members will be relating to one another interpersonally. The pattern of interpersonal relationships is referred to as group structure [and; Anm. d. Verf.] (…) the content of interaction as related to the task is referred to as task activity.” (Tuckman, 1965, S. 385)

Anhand dieser Unterscheidung werden simultan zwei vierstufige Gruppenprozesse aufgezeigt, die er auf Basis der ihm vorliegenden Literatur vereinheitlicht. In der ersten Phase des zwischenmenschlichen Prozesses steht das Testen, welches Verhalten von den restlichen Gruppenmitgliedern akzeptiert wird, sowie die Abhängigkeit von einer Führungsperson, vorgegebenen Regeln und Normen, oder anderen Mitgliedern der Gruppe. Gleichzeitig versucht die Gruppe sich im Bezug auf die gestellte Aufgabe zu orientieren. In dieser Phase identifiziert das Team, welche Infomationen es braucht und wie diese zu beschaffen sind. (Tuckman, 1965, S. 385–388) In der darauffolgenden Phase des „intragroup conflict“ ist das Klima innerhalb des Teams angespannt. Die Individuen widersetzen sich dem bisherigen Aufbau der Gruppenstruktur. Tuckman beschreibt dies wie folgt: „Interaction is uneven and infighting is common. A lack of unity is an outstanding feature of this phase.” (Tuckman, 1965, S. 386) Der aufgabenbezogene Bereich ist in dieser Phase irrelevant, da natürliche Gruppen in der Regel keine, oder nur geringe, emotionale Reaktion im Bezug auf die ihnen gestellte Aufgabe zeigen.

Tabelle 1

Phasenzusammensetzung nach Tuckman (Tuckman, 1965, S. 386–395)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Anmerkung: Eigene Darstellung

In der dritten Phase ändert sich das Verhalten zu einem Miteinander innerhalb der Gruppe. Die Mitglieder akzeptieren sowohl die Gruppe an sich, als auch die anderen Mitglieder. Gruppenspezifische Normen werden aufgestellt und die Gruppe selbst wird zu einer funktionierenden Einheit, für welche die Harmonie in dieser Phase besonders wichtig ist, denn so sichert sie das Fortbestehen der Gruppe. Analog dazu beginnt aufgabenbezogener Austausch der relevanten Informationen. Meinungen werden offen untereinander ausgetauscht und diskutiert. (Tuckman, 1965, S. 387) Die vierte zwischenmenschliche Phase die eine Gruppe nach Tuckman durchläuft, ist die der „functional role relatedness“: „Members can now adopt and play roles that will enhance the task activities of the group, since they have learned to relate to on another as social entities in the preceding stage. (…) The group becomes a sounding board off which the task is played.” (Tuckman, 1965, S. 387) In der letzten Phase der “task activity” erarbeiten natürliche Gruppen die Lösungen für die ihnen gestellte Aufgabe, wobei sie, folgend aus den vorhergegangen Beschreibung, als Einheit zusammenarbeiten, da alle strukturellen und interpersonellen Probleme aus dem Weg geräumt sind.

Da die beiden von Tuckman für die eingängigere Erklärung verwendeten Bereiche eng miteinander verbunden sind, ist sein Phasenmodell eine Kombination aus den in Tabelle 1 unterschiedenen Phasen.

Das Tuckman’sche Phasenmodell von 1965 war einer der ersten Versuche den komplexen Gruppenprozess an sich zu vereinheitlichen. Tuckman selbst gibt in der Diskussion seiner Ergebnisse wichtige Ausblicke für die zukünftige Forschung. „First, it may be pointed out that this literature cannot be considered truly representative of small-group developmental processes, since certain settings have been overrepresented, primarily the therapy-group setting, and others underrepresented, primarily the natural-group and laboratory group settings. This shortcoming cannot be rectified within the existing literature; rather, it must serve as a stimulus for further research in the latter group settings.” (Tuckman, 1965, S. 395–396) Zudem spricht er gezielt die Problematik an, dass die bisher in diesem Bereich veröffentlichten Studien wenig wirkliche Aussagekraft besitzen. In den meisten Fällen wurde jeweils nur eine Gruppe betrachtet, was eine Systematisierung oder eine Kontrolle der unabhängigen Variablen unmöglich macht. (Tuckman, 1965, S. 395–396)

3.1.1 Messung, Validierung

Der im letzten Abschnitt zitierte Aufruf Tuckmans wird in der Arbeit von Runkel und Kollegen 1971 bedient. Diese testen das von ihm postulierte Modell der Teamentwicklung auf dessen Anwendbarkeit in einem sogenannten „classroom setting“ (Runkel, Lawrence, Oldfield, Rider & Clark, 1971, S. 180) Für sein Experiment teilten Runkel und Kollegen einen Kurs der Sozialpsychologie in drei Gruppen von 15 bis 20 Studierende. Diese trafen sich zwei Mal pro Woche in ihren Teams, sowie ebenfalls zwei Mal pro Woche im gesamten Kurs mitsamt den Instrukteuren . In den von der Großgruppe separierten Treffen diskutierten die Studenten die Aufgabe und etwaige Ideen, bevor sie sich in kleine Gruppen von mindestens vier Individuen aufteilten um an einem selbst gewählten Projekt bezüglich sozialer Interaktion zu arbeiten. Die eigene Wahl dieses Projekts, Daten zu sammeln und zu interpretieren, sowie einen Bericht zu verfassen, war die dem vorausgehende Aufgabenstellung. (Runkel et al., 1971, S. 182–184) Um den Fortschritt der einzelnen Gruppen zu messen setzten die Verfasser 16 Beobachter ein, von welchen jeweils zwei bei den einzelnen Treffen der Projektteams anwesend waren. Die eingesetzten Beobachter wurden von den Autoren speziell auf die Tuckmanschen Phasen und Abläufe geschult und nahmen sowohl die verbalen Diskussionen, als auch das Verhalten der Gruppenmitglieder auf. Da diese Beobachter jedoch ebenso als Hilfskräfte für das Experiment fungierten, war es unmöglich jenen die Absicht des Experimentes vorzuenthalten. (Runkel et al., 1971, S. 185–186) Um diese mögliche Voreingenommenheit der Beobachter zu reduzieren, ließen Runkel und Kollegen die Beobachter insoweit rotieren, dass jeder maximal zwei Mal als Beobachter einer bestimmten Gruppe fungierte. (Runkel et al., 1971, S. 186)

Die Beobachter waren darauf ausgerichtet den Treffen aufmerksam zu folgen und Vorkommnisse zu identifizieren, die auf die Beschreibung einer bestimmten Phase Tuckmans zutreffen. Anschließend fertigten sie eine Beschreibung der Vorkommnisse an und ordneten diese der zugehörigen Phase zu. Die gesamten Beschreibungen wurden in einer Tabelle festgehalten und über die Gruppen hinweg verglichen und veranschaulicht. (Runkel et al., 1971, S. 190) Sie beschreiben dies wie folgt: „ The patterns in Figure 1 clearly support Tuckman´s theory, and they do so an interesting double cycle.“ (Runkel et al., 1971, S. 190) Dieser „double cycle“ bezieht sich auf die Trennung der einmonatigen Bearbeitungszeit in zwei Abschnitte. In den ersten eineinhalb Wochen vor der Aufteilung der jeweiligen Gruppen in die kleineren Projektgruppen, zeigten sich Entwicklungsfortschritte wie von Tuckman postuliert. Nach der Aufteilung in die einzelnen Projektgruppen kam es zu einem Rückschritt dieser Entwicklung, bedingt durch diese immense strukturelle Veränderung. Nach diesem Rückschritt stieg die zielgerichtete Produktivität jedoch wieder an und die Gruppen erreichten, mit Ausnahme einer Gruppe, die finale Phase des Performing. (Runkel et al., 1971, S. 190–192) Über die Art und Weise der Messung stellen die Autoren folgendes heraus:

„We have offered no statistical tests of the trends in Figure 1. There are two reasons. First, a reading of Holtzman (1963) convinces us that a really satisfactory statistical test for these findings probably has not yet been published. Second, the complex regularity of the results, compared with the many possible complex regularities not consistent with Tuckmans´s theory – and compared with the many irregular patterns the ratings might have taken – makes the obtained results seem to us to have a tiny probability indeed of having occurred by chance.” (Runkel et al., 1971, S. 192)

Des Weiteren führen sie an, dass einige der betrachteten Gruppen auch außerhalb der beobachteten Treffen zusammen kamen, was die Beobachtung verfälschen kann. (Runkel et al., 1971, S. 192) In dem Bezug auf die generelle Problematik der Eingebundenheit der Beobachter limitieren sie ihre Arbeit nochmals: „Under those conditions, it seems to us unlikely that favorable bias, conscious or unconsious, could have had a systematic effect.“ (Runkel et al., 1971, S. 193)

In ihrem Artikel “Stages of Small-Group Development Revisited” (Tuckman & Jensen, Mary Ann C., 1977) würdigen die Autoren Runkel und Kollegen, da sie bis zu diesem Zeitpunkt die einzigen waren, die Tuckmans Modell getestet haben. Dennoch sprechen sie einen Zweifel an der Reliabilität der Resultate aus, welche auf die Methodik Runkels und Kollegen zurückzuführen ist. (Tuckman & Jensen, Mary Ann C., 1977, S. 47)

3.1.2 Weiterentwicklung des Modells

In dem, zum Ende des letzten Punktes, angeführten Artikel von Tuckman und Jensen von 1977, betrachten die Autoren die Forschung im Bereich der Entwicklung von kleinen Gruppen, seit der Veröffentlichung des Phasenmodells von 1965. Auch wenn nur die Arbeit von Runkel und Kollegen die Annahmen Tuckmans testet, kommen die Autoren, durch das Verarbeiten der zum Teil neuen Information verschiedener Autoren in diesem Bereich, zu dem Schluss eine fünfte Phase hinzuzufügen. Dies begründen sie mit ihrer Zustimmung, dass der gesamte Gruppenprozess als Lebenszyklus gesehen werden kann und somit der Bedarf nach einer separierten letzten Phase besteht. (Tuckman & Jensen, Mary Ann C., 1977, S. 47) In Folge dessen erweitern Tuckman und Jensen, das Phasenmodell von 1965 um eine fünfte Phase, die des “adjouring” (Tuckman & Jensen, Mary Ann C., 1977, S. 47).

Abbildung 1

Erweitertes Phasenmodell nach Tuckman (Tuckman & Jensen, Mary Ann C., 1977)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brodbeck 2003 (Brodbeck, 2003, S. 21)

Wie in der an Brodbeck angelehnten Abbildung, wird aus dem statischen ein dynamisches Modell, da Phasen der Teamentwicklung nicht immer stringent und der Reihe nach ablaufen. So ist es möglich, dass eine Gruppe, die sich schon in der Phase des Performing befindet, also der eigentlichen Aufgabenbearbeitung, durch etwaige Unstimmigkeiten bezüglich der Lösung entscheidender Probleme wieder in einen Streit ähnlichen Zustand gerät und dadurch gezwungen ist einen Rückschritt in die Phase des Storming zu machen. (Brodbeck, 2003, S. 21) Wenn dieser Streit bewältigt ist, kann die Gruppe nach dem Festlegen von Regeln in diesem Gebiet (Norming) wieder mit der eigentlichen Arbeit an der gestellten Aufgabe fortfahren. Ebenso sind kleine Rückschritte in den Bereich des Norming denkbar, wenn es zu Unstimmigkeiten bezüglich bereits aufgestellter Vorgehensweisen kommt. (Brodbeck, 2003, S. 21–22)

3.2 Punctuated Equilibrium Modell nach Gersick (1988)

Im „Punctuated-Equilibrium“ Modell von Gersick werden, im Gegensatz zu Tuckmans Theorie, von vornherein Arbeitsgruppen betrachtet, welche eine begrenzte und fest definierte Lebensdauer haben. Diese sind in der Realität häufig zu finden. Bereichsübergreifend sind die meisten mit einer Deadline versehenen Gruppenprojekte zeitlich begrenzt. Dies gilt unter anderem auch für studentische Arbeitsgruppen, welche ein Semester zusammenarbeiten und nach der Beendigung des Projekts wieder getrennte Wege gehen. Durch eigene Forschung erstellte Gersick ein alternatives Phasenmodell, welches durch die Ergebnisse ihrer weitergehende Forschung bestätigt wurde. Hierfür beobachtete sie acht unterschiedliche, natürliche Teams, deren Teilnehmerzahl im Durchschnitt 5,625[6] Mitglieder betrug. Drei studentische Teams mit der Zielvorgabe ein wissenschaftliches Paper zu schreiben, sowie Projektgruppen einer Fundraising Agentur, einer Bank, einer Krankenhausverwaltung, Psychologen und Sozialarbeiter und Mitglieder einer universitären Fakultät. Die nicht studentischen Teams erledigten jeweils bereichsspezifische Aufgaben. (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 11–13) Um die einzelnen Gruppentreffen objektiv auswerten zu können, fertigte Gersick zu jedem einzelnen Treffen dieser unterschiedlichen Gruppen Mitschriften an. Von sieben der acht Teams wurden zudem Audio-Aufzeichnungen der Teammeetings angefertigt und bei vier der acht Gruppen nachträgliche Interviews geführt. (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 14) Diese ihr zur Verfügung stehenden Daten wurden untersucht und kategorisiert. Sie verglich die einzelnen Mitschriften, und konnte die gesammelten Daten soweit generalisieren, dass sie in ihrem Phasenmodell mündeten. Das „Punctuated-Equilibrium“ Modell trägt zwar einen komplexen Namen, ist in sich jedoch stimmig, übersichtlich und pragmatisch. Das Modell besteht im Gegensatz zu Tuckmans Fünf-Phasen Modell nur aus zwei Phasen, die an die essentiellen zeitlichen Punkte einer Teamarbeit angeknüpft sind. Nach dem ersten Treffen im Team, welches bei Tuckman noch durch das Testen und die generelle Orientierung definiert ist, beginnen Gruppen nach Gersick schon nach dem ersten Treffen mit der Aufgabenbearbeitung. Die besondere Wichtigkeit des Startpunktes stellt sie deutlich heraus: „The importance of the first meeting was its power to display the behaviors (process) and themes (content) that dominated the first half of each group´s life.” (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 17)

Jede der von ihr betrachteten Gruppen verhielt sich anders als von Tuckman postuliert. Die Einstiegs-, oder Findungsphase sowie die damit verbundene grundsätzliche Orientierung und das Testen der Grenzen des Teams, konnte Gersick nicht beobachten. Statt die Grenzen zu testen und sich langsam zum gegebenen Thema zu orientieren, wie in den Schlüssen Tuckmans beschrieben, begannen die beobachteten Gruppen sofort mit der Strukturierung der Arbeit: „Each group appears to have formed almost immediately a framework of givens about its situation and how it would behave. This framework in effect constituted a stable platform from which the group operated throughout phase 1.” (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 174) Nach dieser ersten Phase, in welcher die zielgerichtete Arbeitsleistung des Teams eher gering ist, beobachtete Gersick bei ihren acht Gruppen die von ihr benannte „Midpoint Transition“ (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 23). Dieser Punkt befindet sich, wie aus dem Namen bereits ersichtlich, in der Mitte zwischen dem ersten Treffen und der vorgegebenen Deadline, die es einzuhalten gilt. In diesem Punkt durchlaufen die Teams eine große Veränderungen hinsichtlich dem weiteren zielführenden Vorgehen. (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 23) Brodbeck beschreibt diese Phase als „geprägt durch rapide Veränderungen in der Wahrnehmung der kollektiven Handlungsstrategien [und ist als solche; Anm. d. Verf.] gekennzeichnet.“ (Brodbeck, 2003, S. 21) Zudem stellt er heraus, dass dieses Modell nur auf temporäre Arbeitsgruppen anwendbar ist, die auf einen Abgabetermin hinarbeiten. Gersick zeigt diese Veränderungen anhand von Kommunikationsbeispielen aus denen von ihr beobachteten Gruppen. Sie zeigt die Hauptprobleme auf, mit denen sich die Gruppen in diesem Punkt befassen, um die restliche Hälfte der Arbeitszeit im Sinne der Zielerreichung zu verbringen. (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 27)

Generell stellt Gersick heraus, dass Teams welche sich zu Beginn schneller für eine Vorgehensweise entschieden haben, in der Übergangsphase pausieren und bisher erreichtes bewerten und nach Defiziten in den bearbeiteten Bereichen suchen. In den Teams, welche zu Beginn konträr handelten und somit länger brauchten um das genaue Vorgehen zu ermitteln, wurde zusammengefasst und über das weitere Vorgehen entschieden. (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 28)

Abbildung 2

Punctuated-Equilibrium Modell nach Gersick (Gersick, Connie J. G., 1988)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung: Eigene Darstellung

In der darauffolgenden Phase zwei arbeiten die Teams geschlossen an den jeweiligen Aufgaben aufgrund der Beschlüsse des vorhergegangenen Punktes, wobei nicht alle Teams diese Konsequent umsetzen konnten. In dieser Phase beobachtet Gersick Veränderungen des internen Verhaltens: „Internal troubles that went unaddressed during transition sometimes worsened during phase 2, and teams that were lax in matching their work to outside requirements during the transition showed lasting effects.” (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 29)

Im Vergleich zum Tuckmanschen Modell ist diese zweite Phase Gersicks zu der Phase des Performing nach Tuckman. Trotz der auftretenden internen Probleme in dieser Phase, sind die Teams produktiv und arbeiten gezielt an der Fertigstellung ihrer Aufgabe. Die auftretenden internen Konflikte lassen sich mit den von Brodbeck beschriebenen Rückschritten vergleichen: „Gruppen in der Performing-Phase fallen des Öfteren in die Norming- oder die Storming-Phase zurück.“ (Brodbeck, 2003, S. 21) Dieser Schritt ist ausschlaggebend für das unter Abschnitt 3.1.3 beschriebene erweiterte Phasenmodell nach Tuckman. Die angesprochenen Rückschritte sind in der oben stehenden Grafik über den jeweiligen Phasen impliziert.

Der letzte Punkt in Gersicks Modell, „completion“ (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 30), meint nicht die Abgabe an sich, sondern bezieht sich auf die letzten Gruppentreffen davor. Hier beobachtete sie einen eindeutigen Trend im Verhalten der Gruppen: „Completion was the phase of teams‘ lives in which their activities were the most similar to each others‘.“ (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 30) Die Teams konzentrieren sich im letzten Abschnitt nicht mehr auf das generieren von Material, sondern bereiten das vorhandene Material für die Abgabe vor. Ihre Aufmerksamkeit gilt hierbei der expliziten Einhaltung der von außen vorgegebenen Richtlinien. Zudem äußerten die Gruppen ihre Einschätzung bezüglich der Arbeit, sowie zur zwischenmenschlichen Komponente. Der größte Unterschied unter den beobachteten Arbeitsgruppen belief sich hierbei auf die Art und den Ablauf der letzten Treffen. Gruppen, welche sich von vornherein mit den Richtlinien befasst hatten, fanden sich bei diesen Treffen leichter zurecht und waren dementsprechend mit einem zeitlichen Vorteil bedacht. (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 30–31)

3.3 Time, Interaction and Performance Modell nach McGrath (1991)

Das „Time, Interaction and Performance Modell“ nach McGrath basiert auf seiner Erkenntnis, dass sich die bisherige Literatur der Forschung im Bereich der Teamprozesse meistens darauf beschränkte, mit kontrollierten Kleingruppen zu experimentieren. (Mc Grath, J. E., 1991, S. 147–149) Dies beschreibt er wie folgt: „Yet there are some serious limitations to much of that earlier work, especially regarding the degree to which it reflects the structures and processes of naturally occuring groups as we meet them in our everyday lives.” (Mc Grath, J. E., 1991, S. 148) Die Erklärung für diese Limitationen sieht er darin, dass die meisten Theorien ihren Ursprung in Gruppen haben, welche in eingeschränkten Szenarien zusammenarbeiten. Diese haben in der Regel eine geringe Lebensdauer, eine simple Aufgabe, sowie eine feste Mitgliedschaft innerhalb des Teams. In diesen Studien konnten Gruppenphänomene identifiziert werden, die anschließend in der natürlichen Umgebung von Gruppen auf Gleichheit getestet wurden. Diese Testgruppen mussten sich demnach nicht mit den eigentlichen Problemen einer Gruppe auseinandersetzen (Mc Grath, J. E., 1991, S. 148–149): „They never have to make do without essential materials, personnel, or other resources. They never have to reckon with disputes, with freeloaders, and so on – unless, of course, those are the specific issues of concern for the theorist-experimenter.” (Mc Grath, J. E., 1991, S. 149)

Das TIP Modell soll den Fokus der Gruppenprozessforschung auf die natürlichen Gruppen legen. McGrath arbeitet mit dem Vorsatz eine einheitliche Typologie, sowie eine Verhaltenstheorie zu schaffen. Er unterteilt seine Arbeit gemäß der von ihm getroffenen Annahmen zu den jeweiligen Bereichen. Seine erste Annahme über die „Nature of Groups“ (Mc Grath, J. E., 1991, S. 151) findet sich in den unter Abschnitt 2.1.1 erläuterten Teamdefinitionen. Gruppen zeichnen sich dadurch aus, dass eine Aufgabe gemeinsam erledigt wird. Diese Aufgabe dient einem Zweck und wird für ein größeres Ganzes bearbeitet, in welches das Team eingebettet ist. Diese Funktion ist die „production function“ (Mc Grath, J. E., 1991, S. 151). Doch wie schon die bisherige Forschung, unter anderem auch der Beitrag von Tuckman und Gersick, herausstellte, beläuft sich die Arbeit in einem Team nicht nur auf die stupide Ausführung einer Aufgabe. Um diese Erkenntnis in sein Modell einzupflegen, verwendet er die „member-support function“ (Mc Grath, J. E., 1991, S. 151), sowie die “well-being function” (Mc Grath, J. E., 1991, S. 151). Diese beiden Funktionen der Gruppe decken den interpersonellen Bereich ab, der sich nur indirekt an der Hauptfunktion, der „production function“, beteiligt, aber unabdingbar wichtig ist. Bevor auf die verschiedenen Arbeitsphasen innerhalb des Gruppenprozesses eingegangen wird, wird herausgestellt, dass ein Großteil der Arbeit nicht in der Gruppe sondern von Individuen bearbeitet wird. (Mc Grath, J. E., 1991, S. 151–152) Die empirische Aussagekraft über Gruppenprozesse ist „ultimately limited to data derived from events and actions that take place while group members are acting in concert”. (Mc Grath, J. E., 1991, S. 152)

[...]


[1] http://www.duden.de/rechtschreibung/Team; Gefunden am 09. Dezember 2013

[2] http://scholar.google.de/scholar?q=developmental+sequence+in+small+groups&btnG=&hl=de&as_sdt=0%2C5; Gefunden am 09. Dezember 2013

[3] http://scholar.google.de/scholar?q=time+and+transition+in+work+teams&btnG=&hl=de&as_sdt=0%2C5; Gefunden am 09. Dezember 2013

[4] http://scholar.google.de/scholar?q=time+interaction+and+performance&btnG=&hl=de&as_sdt=0%2C5; Gefunden am 09. Dezember 2013

[5] http://scholar.google.de/scholar?q=Groups%3A+interaction+and+performance&btnG=&hl=de&as_sdt=0%2C5; Gefunden am 09. Dezember 2013

[6] Berechnung: 45 Teilnehmer, verteilt auf acht Teams (Gersick, Connie J. G., 1988, S. 13)

Details

Seiten
36
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668157859
ISBN (Buch)
9783668157866
Dateigröße
975 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v278534
Institution / Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München – Munich School of Management
Note
3,0
Schlagworte
phasen teamarbeit vergleich modelle

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Phasen der Teamarbeit. Ein wissenschaftlicher Vergleich relevanter Modelle