Traditionelle und moderne Führungsstile des Managements im Vergleich. Die besondere Führung im Rettungsdienst

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Traditionelle Führungsstile
2.1 Patriarchalischer Führungsstil
2.2 Charismatischer Führungsstil
2.3 Autokratischer Führungsstil
2.4 Bürokratischer Führungsstil

3 Entwicklung von traditionellen Führungsstilen zu modernen Managementmethoden
3.1 Autoritärer Führungsstil
3.2 Kooperativer Führungsstil
3.3 Laissez-fairer Führungsstil

4 Führungstechniken
4.1 Management by Exeption
4.2 Management by Delegation
4.3 Management by Objektives
4.4 Management by Results
4.5 Management by Systems
4.6 Management by Motivation
4.7 Sonstige Management Führungstechniken

5 Führungsmodelle
5.1 Das Harzburger Managementmodell
5.2 Das St. Galler Managementmodell
5.3 Das Kontingenzmodell von Fiedler
5.4 Die 3-D-Führungskonzeption von Reddin
5.5 Das Modell von Hersey/Blanchard,
die Reifegrad-Theorie
5.6 Die X-Y-Theorie von Mc Gregor
5.7 Das Grid-Verhaltensgitter von Blake-Mouton

6 Führungsmittel
6.1 Gespräche und Besprechungen
6.2 Positive und negative Kritik
6.3 Anweisungen
6.4 Einzelauftrag
6.5 Informationen und deren Fluss
6.6 Leitbilder, Richtlinien und Ablaufanweisungen

7 Motivation
7.1 Motivationstheorien
7.1.1 Die Motivationstheorie von Maslow
7.1.2 Die ERG-Theorie von Alderfer
7.1.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
7.1.4 Die Leistungsmotivationstheorie
von Mc Clelland und Atkinson
7.1.5 Die VIE-Theorie von Vroom
7.1.6 Das Erwartungs-Wert-Modell von Porter und
Lawler
7.1.7 Die Gleichheitstheorie von Adams
7.2 Der Führungsstil als Motivationsmittel

8 Mitarbeiterführung in der Zukunft

9 Exkurs: Besonderheiten der Führungsstile im Rettungsdienst
9.1 Führung in der Bereitschafts- und
Einsatzsituation
9.2 Besonderheiten der Führungssituation im rettungsdienstlichen Notfall
9.3 Der besondere „rettungsdienstliche Führungsstil “Versuch einer Einordnung

10 Schlusswort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Beim Erstellen dieser Arbeit habe ich versucht, eine geschlechtsspezifische Bezeichnung von Berufen oder Tätigkeiten zu vermeiden. Grundsätzlich sind jedoch immer beide Geschlechter bei einer von mir gewählten sächlichen, oder der Übersichtlichkeit erleichternden männlichen Form gemeint, und stellen keinerlei Wertung dar.

1 Einleitung

Seit mehr als 2000 Jahren wird über Führung, Führungstechniken und deren Wirkung diskutiert, vor allem aber auch über Qualitäten, die eine Führungskraft auszeichnen. Stellenanzeigen für Positionen von Führungskräften des Managements fordern heute eine Vielzahl von Schlüsselqualifikationen. Führungsstärke, Belastbarkeit, Bereitschaft zum Wandel, soziale Kompetenz oder Urteilsvermögen in kritischen Situationen mögen hier einen kleinen aber doch exemplarischen Einblick geben. Gesucht wird das „all-in-one-Idol“ (vgl. Sprenger 2001, S. 187). Also eine Person, die alle in der Arbeit beschriebenen Anforderungen auf sich vereinen kann. Dies weckte mein Interesse, an diesem Themenbereich intensiver zu arbeiten. Ferner stellte sich mir die Frage, ob es das optimale Führungsmodell oder die ideale Führungstechnik überhaupt geben kann, oder ob je nach Situation unterschiedliche Ansätze in Betracht kommen.

Persönlich betroffen von Führung in unterschiedlichsten Zusammenhängen, oder aber auch als Führer in bestimmten Situationen, kann ich zusätzlich aus eigener Erfahrung berichten oder Erkenntnisse einbringen. Diese Arbeit ist also praktisch für mich verwendbar und steigert letztendlich durch Erkenntnisse meine Führungsqualitäten.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einzelne Führungsstile und Führungstechniken des Managements mit ihren Vor- und Nachteilen darzustellen und zu vergleichen.

Im zweiten Kapitel werden zunächst ausgewählte traditionelle Führungsstile dargestellt und der Versuch unternommen, sie historisch zu begründen. Im folgenden dritten Abschnitt werden modernere Führungsstile und Managementmethoden beschrieben. Der nächste Schritt ist die Übersicht über die Führungstechniken der Management-by-Technik. Daran anschließend werden im fünften Kapitel ausgewählte Führungsmodelle im Bezug auf die praktische Anwendung herausgearbeitet. Ergänzend werden im sechsten Kapitel Führungsmittel vorgestellt, die von Vorgesetzten unmittelbar einsetzt werden können. Neben der Führung mithilfe einer entsprechenden Technik ist auch die Motivation von großer Bedeutung. Sie wird unter Anwendung verschiedener Theorien im Abschnitt sieben beschrieben. Der Ausblick in die Zukunft der Mitarbeiterführung folgt im achten Kapitel. Darauf aufbauend werde ich im Rahmen eines Exkurses die Besonderheiten der Führungsstile im Rettungsdienst erläutern, in dem ich selbst ehrenamtlich tätig bin. Dieser Exkurs wird dem komplexen Thema einen konkreten praktischen Bezug verleihen. Abschließend werde ich versuchen eine Aussage über den „idealen Führungsstil“ zu treffen.

Der formelle Aufbau der Arbeit beruht auf Erkenntnissen der Seminare „Projekt der Praxisforschung“, „Kolloquium für Examenskandidaten“ und der entsprechenden Literatur. Zur Belegung von fremden Quellen oder zum Aufzeigen des geistigen Stammbaumes des Bezugsmaterials wurde die Form der Belegung im Text gewählt um seine Lesbarkeit zu erleichtern (vgl. Krämer 1999, S. 192). Bei der Erstellung ist auf die Befolgung der Deutschen Industrie Norm (DIN) 1505 (Titelangabe von Dokumenten) geachtet worden. Aufgrund der besseren Übersicht wurde für jeden Haupt-Gliederungspunkt eine neue Seite angefangen.

Beim Abfassen der Arbeit habe ich Literatur verwand, die mir über die Bibliotheken der verschiedenen Fachhochschulen sowie der Universitäten zugänglich war. Teilweise wird in diesen Werken auf andere Literatur verwiesen, die ich in der Folge entsprechend beschaffte. Meines Erachtens ist so eine gute Mischung aus aktueller sowie älterer Literatur entstanden, die ausreichend aussagekräftig ist. Verwendet wurden Werke bekannter Autoren sowie auch weniger bekannter. Grundsätzlich hat das hier vorliegende Werk jedoch keinen Anspruch auf umfassende Vollständigkeit der Quellen. Eine Selektion war erforderlich, um eine Arbeitsfähigkeit herstellen zu können.

2 Traditionelle Führungsstile

Die Literatur zum Thema „Führung“, „Führungsverhalten“ oder „Führungsstil“ ist kaum noch zu überblicken. Trotz der Vielzahl der Veröffentlichungen existiert bislang keine einheitliche Terminologie. Systematische Ansätze bilden hier die Ausnahme.

Zur Grundlagenbildung und Standortbestimmung erläutere ich die von mir hier verwendeten Begriffe „Führung“ und „Stil“. Die Definition des Begriffes „Führung“ von Baumgarten ist sehr verständlich und gut für diese Arbeit verwendbar.

Er versteht Führung als jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltens-beeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen (vgl. Baumgarten 1977, S. 9).

Erklärend dazu ist festzuhalten, dass Führung grundsätzlich eine Verhaltensbeeinflussung anderer Personen ist. Sie äußert sich in den Teilprozessen der Willensbildung und Willensdurchsetzung sowie deren Kontrolle. Führung als Beeinflussungsprozess ist im Grundsatz weitgehend unabhängig von Effizienzgesichtspunkten. Jemand, der andere zu beeinflussen versucht, dabei aber nur geringen Erfolg hat, ist ebenso als Führer anzusehen – wenngleich als ein wenig effizienter, als derjenige, der dabei sehr erfolgreich ist. Ferner ist Führung ein soziales Phänomen und taucht erst beim Zusammenwirken von mindestens zwei Personen auf. Somit ist eine grundsätzliche Interpersonalität feststellbar (vgl. Baumgarten 1977, S. 10f.).

Die Beschränkung auf die sozialen Aspekte besagt, dass nur Verhaltensbeeinflussungsprozesse betrachtet werden, die sich in der Form von Mensch-Mensch-Beziehungen abspielen. Mensch-Sach- und Sach-Sach-Beziehungen sowie die intra- oder extrapersonelle Verhaltensbeeinflussung bleiben außer Betracht. Zu beachten ist hier allerdings, dass Sachmittel und dritte Personen eine Mittlerfunktion im Prozess der interpersonellen Verhaltensbeeinflussung übernehmen können. In diesen Fällen liegt keine direkte „face-to-face“ Führung vor, sondern eine indirekte, die stets der Gefahr von Verzerrungen unterliegt (vgl. Baumgarten 1977, S. 10f.).

Neben dem Begriff der Führung enthalten auch Begriffe wie Leitung, Management oder Erziehung den interpersonellen Aspekt. Führung muss grundsätzlich auch zielbezogen sein, Führungsziele können unterschiedlichster Art auftreten. Nach ihrer Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Ebenen oder Trägern lassen sich drei Zielkategorien unterscheiden, zwischen denen komplementäre, indifferente oder konkurrierende Beziehungen bestehen können:

- Organisationsziele, Zielträger ist die Organisation (mögliche Einzelziele: Rentabilität, Gewinn, Sicherheit oder Umsatz).
- Gruppenziele, Zielträger ist hier die Gruppe (mögliche Einzelziele: Motivation, Wir-Bewusstsein oder Zusammenhalt).
- Oder Individualziele, hier ist das Individuum der Zielträger (beispielhafte Einzelziele: Bedürfnisbefriedigung oder eigene Motivlage (vgl. hier Baumgarten 1977, S. 13f.)).

Führung erfolgt, wie oben dargestellt, mit Hilfe von Kommunikationsprozessen, da sie als Beeinflussung von Menschen durch Menschen unter Zuhilfenahme eines geistigen Aktes auf der Grundlage der Kommunikation gesehen wird. Direkte physische Einflussnahme auf Andere ist heute, infolge geänderter gesellschaftlicher Wertvorstellungen, nicht mehr mit dem Tatbestand „Führen“ vereinbar und besser mit anderen Begriffen wie zum Beispiel „Züchtigung“ zu belegen. Aufgaben von Führung können die Orientierung, Strukturierung, Aktivierung, Integration, Service und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter oder des Führungsstiles sein (vgl. Witt 1998, S. 11).

Der Ausdruck „Stil“ (vom lateinischen „stilus“: Griffel, Schreibart), der ursprünglich den Gebieten Kunst und Literatur vorbehalten war, findet sich heute in fast allen Lebensbereichen wie zum Beispiel im Sport (Laufstil), in der Wirtschaft (Betriebsstil) oder bei Personen (Persönlichkeitsstil), wieder. Er bezeichnet generell das durchgehende, eigentümliche und einheitliche Gepräge menschlicher Lebensformen und menschlicher Leistungen (vgl. Der neue Brockhaus 1968, S. 133). Übertragen auf den Bereich der Führung ist unter einem Führungsstil das durchgehende, eigentümliche und einheitliche Gepräge der Führung zu verstehen. Zumeist wird in dem Stil der Ausdruck einer ganz bestimmten Zeitepoche gesehen. Demnach ist der Führungsstil eine allgemeine raum- und epochenspezifische Art des Führungsverhaltens. Im deutschen Sprachraum ließ sich aus dieser Sichtweise der Führungsstil des Absolutismus, des Liberalismus oder zum Beispiel des Frühindustrialismus unterscheiden (vgl. Baumgarten 1977, S. 15).

Es scheint mir jedoch wenig aussagekräftig, bestimmte Führungsstile mit bestimmten Zeitepochen zu identifizieren, da gleiches Führungsverhalten in unterschiedlichen Zeiträumen vorfindbar war und ist. Heute gelten zum Teil noch die gleichen autoritären Führungspostulate wie zur Zeit des Frühindustrialismus. Besser erscheint mit hier der Ansatz, Führungsverhalten nach Einzelmerkmalen (zum Beispiel der Art der Entscheidungsfindung oder der Art der Kommunikation) zu klassifizieren. Da die Unterscheidung nach epochenspezifischen Führungsstilen einerseits und situations-, personen- oder aufgabenspezifischen Führungsformen andererseits jedoch wenig gebräuchlich ist und terminologisch zu aufwändig wäre, verwende ich die Termini „Führungsstil“ und „Führungsform“ synonym.

Führungsstil (-form) ist zu verstehen als einheitliches, durch die spezifischen Ausprägungen einer Reihe von Einzelmerkmalen beschreibbares Führungsverhalten (vgl. Baumgarten 1977, S. 16).

Die traditionellen Führungsstile haben die Typologie der Herrschaftsansprüche von Max Weber^[1] zum Vorbild (vgl. Baumgarten 1977, S. 15). Zu diesen Führungsstilen gehören der patriarchalische, der charismatische, der autokratische und der bürokratische Führungsstil. Sie unterscheiden sich in erster Linie durch die Art des Führungsvollzuges, die unterschiedlichen Rechtfertigungen der Existenz ihres Führers, durch die Art der Führung und die dabei ausgeprägten Organisationsformen. Die Persönlichkeit des Führers machte allein das Verhalten der Mitarbeiter und den Führungserfolg aus. Die Mitarbeiter waren stets nur Befehlsempfänger und ausführende Organe.

2.1 Patriarchalischer Führungsstil

Das Leitbild des patriarchalischen Führungsstils ist erklär- und vergleichbar mit der Autorität des Vaters in der Familie. Der Patriarch besitzt einen absoluten Herrschaftsanspruch als alleinige Führungsinstanz, da davon ausgegangen wird, dass ein Reife- und Generationsunterschied besteht. Dieser verpflichtet den patriarchalischen Führer aber auch dazu, treu und fürsorglich gegenüber seinen geführten Gruppenmitgliedern zu sein.

Dieser Führungsstil wird durch die familiär-patriarchalische Art des Umganges untereinander gekennzeichnet. Die Organisationsform ist einfach, durchschaubar, direkt und genießt den Vorteil, keinerlei Koordinierungs-probleme aufzuwerfen. Der Patriarch besitzt die Gesamtkompetenz, dass bedeutet, es gibt keine hemmenden Zwischeninstanzen. Die Verpflichtung der geführten Personen beschränkt sich auf Gehorsam, Vertrauen und Anerkennung des Patriarchen, zu dem sie zu jeder Zeit unmittelbaren Zugang haben. Der Patriarch wünscht in der Regel, dass seine Geführten nur in seinem Sinne handeln (und sogar zusätzlich auch so denken). Eigeninitiative wird weder gefördert noch geduldet. Stattdessen werden Dankbarkeit, Loyalität und Treue erwartet (vgl. Timmermann 1977, S. 23).

Aufgefunden wird der Führungsstil in der Wirtschaft eher in Kleinbetrieben als in großen Einheiten. In mitarbeiterstarken Firmen, mit in sich geschlossenen Abteilungen, tritt der Charakter des patriarchalischen Führungsstils aber durchaus in Erscheinung. Bei Unternehmensgründungen sind meist Gründer und Patriarch identisch. Der Chef war der „Patron“, der, zusammen mit seiner Gattin, als fürsorglicher Hausvater das Unternehmen wie eine Familie führte und dabei auf das Wohl der ganzen Familie und damit an erster Stelle seiner selbst achtete (vgl. Jäger in: Boskamp/Knapp 1999, S. 37). Der Gedanke „Herr im Haus“ beziehungsweise „Betreiberfamilie“ zu sein setzt sich oft noch nach mehreren Generationen fort.

Die Vorteile des patriarchalischen Führungsstils wie zum Beispiel Einfachheit, Sparsamkeit, Überschaubarkeit und einfache Koordination können zu Nachteilen werden, sobald die Zahl der zu führenden Personen ansteigt, sodass die Situation für den Patriarchen unüberschaubar wird. Um die Jahrhundertwende war dieser Stil noch zeitgemäß, da der Patriarch unter anderem auch für die soziale Absicherung der Untergebenen zuständig war. Da in der folgenden Zeit der Staat mit seinen Sozialstrukturen mehr und mehr die Absicherung übernommen hat, ist dieser Stil nun veraltet, sodass andere – modernere Führungsstile immer mehr an Bedeutung gewinnen konnten.

Bis in die 60er Jahre wurden soziale Einrichtungen fast flächendeckend von einem patriarchalischen Führungskonzept bestimmt (vgl. Jäger 1992, S. 23ff.). In Frauengemeinschaften (Orden, Diakonissenschaften) wurden parallel dazu matriarchale Leitungsstrukturen gelebt. Sozialgeschichtlich gesehen war das Prinzip eine bürgerliche Erfindung des 19. Jahrhunderts, die sich mit dem Aufkommen organisierter Sozialhilfen jedoch scheinbar wie selbstverständlich überall durchzusetzen vermochte (vgl. Jäger in: Boskamp/Knapp 1999, S. 37).

2.2 Charismatischer Führungsstil

Der Begriff „Charisma“ kann aus dem griechischen abgeleitet werden und bedeutet so viel wie „Gnadengabe“. Er beschreibt die außerordentliche, als Fügung empfundene Fähigkeit des Menschen, durch seine Ausstrahlungskraft andere Menschen zu führen, beziehungsweise mitzureißen. Der charismatische Führer besitzt einen absoluten Herrschafts- sowie Führungsanspruch. Er kennt deshalb weder einen Vorgänger, Stellvertreter noch einen Nachfolger. Vom Patriarchen unterscheidet er sich dadurch, dass er von seinen Geführten eine hohe Opferbereitschaft verlangt, sich ihnen gegenüber aber nicht verpflichtet fühlt. In einer mitreißenden Art stellt er den Geführten in Aussicht, sie aus einer Notlage herauszuführen (vgl. Hub 1990, S. 136f.).

Anfang des 19. Jahrhunderts galt Napoleon^[2] als ein starker charismatischer Führer. Das bekannteste Beispiel im 20. Jahrhundert hingegen ist ohne Zweifel Hitler^[3]. Der charismatische Führungsstil besitzt keinen strukturellen Aufbau. Die Erfolge des Stiles werden alleine aus der Persönlichkeit des Führers erzielt. Man kann nicht bestreiten, dass Führungspersönlichkeiten mit großer Ausstrahlung in der Lage sind, selbst bei einer großen Personenzahl Emotionen frei zu setzen. Sie können sich auf diese Weise mit den Zielen des Führers identifizieren und so eine erhebliche Verhaltensdynamik in Gang bringen, wie es mit anderen Führungsmittel wohl kaum möglich ist (vgl. Wiendick/Wiswede 1990, S. 8).

Aufzufinden ist dieser Führungsstil nicht selten bei religiösen oder politischen Gruppen. In Wirtschaftsunternehmen stößt er heute jedoch an gewisse Grenzen. So hat gegenwärtig zum Beispiel die Unternehmensführung eine Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeitern, da eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern jederzeit gewährleistet sein muss.

Der charismatische Führungsstil ist eng an die führende Person gebunden. Auch in der heutigen Zeit gibt es immer wieder Charismaten, die in der Lage sind, ohne weitere Hilfsmittel, nur durch ihre persönliche Ausstrahlung zu führen. Durch die immer höhere Qualifikation der Mitarbeiter, die nicht einfach nur gehorsam sein wollten, entstand Mitte des 19. Jahrhunderts der autokratische Führungsstil.

2.3 Autokratischer Führungsstil

Im Gegensatz zu den beiden vorgenannten Führungsstilen bedient sich der autokratische Führer, der die absolute Entscheidungsgewalt innehat, eines großen Führungsapparates, um seine Entscheidungen an die zu Führenden weiter zu geben. Da dem Autokraten die Fürsorglichkeit des Patriarchen ebenso fehlt, wie die Ausstrahlung des charismatischen Führers, ist eine strenge Hierarchie erforderlich, um alle Entscheidungen des Führers bei den Geführten durchzusetzen.

Von den Geführten, die lediglich Untergebene des Führers sind, werden Eigenschaften wie Ordnung, Disziplin und Pünktlichkeit erwartet. Durch den autokratischen Führungsstil gelang der Aufbau großer sozialer Gebilde wie zum Beispiel der Kirchen oder mit hohem Organisationsgrad aufgebaute Großunternehmen. Doch in diesen streng hierarchisch aufgebauten Einheiten werden Mitarbeiter, die lediglich zum Gehorsam verpflichtet sind, schnell unzufrieden und resignieren. Schlagworte der heutigen Zeit, die dieses Verhalten beschreiben, können die „innere Kündigung“ oder „Selbstpensionierung“ sein (vgl. Kets de Vries 2002; S. 86).

Der autokratische Führungsstil kam ins Wanken, als immer mehr Geführte versuchten, sich aus der Untergebenen-Rolle zu befreien und es ihnen zum Beispiel durch Weiterbildung möglich war, die Entscheidung des Autokraten in Frage zu stellen. Auf diese Weise untergruben die Untergebenen dessen Selbstbewusstsein, besonders in größeren Unternehmen mit immer komplizierteren und unübersichtlicheren Verhältnissen (vgl. Rahn 1990, S. 82). In der heutigen Zeit wird der autokratische Führungsstil allenfalls bei beruflicher Unmündigkeit oder Disziplinlosigkeit eingesetzt. Der aus diesem Führungsstil entstandene Satz, „jeder Geführte soll nur von seinem Vorgesetzten Anweisungen erhalten“, hat bis heute seine Gültigkeit behalten (vgl. Staehle 1994, S. 315).

2.4 Bürokratischer Führungsstil

Der bürokratische Führungsstil ist eine Weiterentwicklung des autokratischen Führungsstiles. Hierbei wurde die Willkür des Autokraten durch die Legalität, das Reglement und die fachliche Kompetenz der bürokratischen Instanzen abgelöst. Durch eine präzisere Beschreibung der Dienststellenbefugnisse und durch eine bessere Organisation der Verwaltungsabläufe kam eine wesentliche Leistungssteigerung zustande (vgl. Berthel 1989, S. 54). Bei dieser bürokratischen Theorie verlässt sich der Fabrikherr mehr auf die fachliche Kompetenz der angestellten Manager als auf die im autokratischen Führungsstil angesprochenen Familienbande (vgl. Staehle 1994, S. 11).

Nach Weber^[4] stellt bürokratische Herrschaft die reinste Form legaler Herrschaft dar. Sie stützt sich dabei auf bürokratische Organisationen, die durch einen kontinuierlichen, regelgebundenen Betrieb von Amtsgeschäften durch Beamte gekennzeichnet sind, welche über genau abgegrenzte Aufgabenbereiche, Befehlsgewalten und Sanktionsmittel verfügen. „Ein derart geordneter Betrieb soll Behörde heißen. Behörden in diesem Sinn gibt es in großen Parteien, Armeen natürlich genau wie in Staat und Kirche“ (Zitat von Weber 1972, S. 126 in Staehle 1994, S. 28).

Während bei dem autokratischen Führungsstil nur die Geführten diszipliniert wurden, werden beim bürokratischen Führungsstil auch die Führenden diszipliniert, sowohl in der Verantwortung gegenüber höher gestellten Personen als auch in der Verantwortung gegenüber den Geführten. Im Gegensatz zu den bisher beschriebenen Führungsstilen treffen hier die entsprechend qualifizierten Instanzen die wichtigen Entscheidungen. Sie handeln nach Satzungen oder dem Gesetz. In der Bürokratie wird ohne Ansehen der Person geführt – alle Geführten werden wegen der Mitgliedschaft in dem System gleich behandelt. Demnach ist eine, aufgrund der Persönlichkeit auserkorene Person, hier nicht als Führer anzutreffen.

Ein auffälliges Merkmal dieses Führungsstiles ist die eindeutige hierarchische Ordnung der einzelnen Ränge, die sich aber gegenseitig kontrollieren können und müssen. Während diese Führungsweise noch um die Jahrhundertwende großes Ansehen genoss, haben sich im Laufe der Zeit die Vorteile zu Nachteilen gewandelt. So wurde aus der Legalität die Formalisierung, aus Ordnung wurde Überordnung, aus Gleichheit wurde Schematismus und aus Effizienz wurde Unwirtschaftlichkeit.

Die Nachteile wirken sich umso gravierender aus, je autoritärer sich die Vorgesetzten und Instanzen verhalten und je starrer und unflexibler die gesamte Unternehmensorganisation ist. Der bürokratische Führungsstil wird heute hauptsächlich noch in öffentlichen Behörden angewandt, aber auch hier ist eine stetige Veränderung zu verzeichnen. In den nächsten Jahren ist mit der endgültigen Ablösung des Führungsstiles zu rechnen, denn eine „reine Form“ ist heute schon nicht mehr vorzufinden.

Auch dieser Führungsstil konnte sich, ebenso wie die anderen zuvor beschriebenen traditionellen Stile, in immer größer werdenden und nach Reichtum strebenden Unternehmen nicht behaupten. Immer häufiger kam man zu der Auffassung, dass Verantwortung und Entscheidung auf breiter Ebene getroffen werden müssten. Dies war unter anderem eine Grundlage für die im nächsten Kapitel aufgeführten modernen Führungsstile.

3 Entwicklung von traditionellen Führungsstilen zu modernen Managementmethoden

Durch die schnelle Weiterentwicklung der Technik und Wirtschaft wurde es immer schwieriger, die Mitarbeiter nach alten und traditionellen Stilen zu führen. Immer mehr Mitarbeiter qualifizieren sich weiter und wollen in immer größerem Maße an Entscheidungsprozessen teilhaben. Auch der Wertewandel in der Gesellschaft hat dazu beigetragen, dass Mitarbeiter bereit sind Verantwortung zu übernehmen, ja es sogar nachhaltig einfordern. Das entsprechende Führungsverhalten passte sich jedoch erst nach und nach diesen Forderungen an.

Die Literatur weist Führungsstile unter den verschiedensten Bezeichnungen auf. Meist handelt es sich bei den Einteilungen jedoch um idealtypische und eindimensionale (einfaktorielle) Führungsstile, die sich grafisch auf einer Strecke abtragen lassen würden (vgl. Baumgarten 1977, S. 25).

Überaus wichtig aus historischer Sicht und prägend für das heutige Verhalten des Führungsstils sind die Einteilungen in das von Max Weber und anderen Autoren geprägte Raster. Er unterscheidet, wie oben beschrieben, nach dem Herrschaftsanspruch der Führenden drei idealtypische Grundformen.

Die Grundformen des kooperativen und des autoritären Führungsstils weisen ein weites Spektrum an Variationsmöglichkeiten auf und decken bei verschiedenen Autoren einen unterschiedlichen Begriffsinhalt (vgl. Baumgarten 1977, S. 26).

Abweichungen in den Aussagen über die Effizienzwirkung von unterschiedlichen Führungsstilen dürften auf der Ebene der Begriffsbildung unter anderem folgende Gründe haben:

- Die den Führungsstil kennzeichnenden Merkmale differieren nach Art und Anzahl je nach dem verfolgten Untersuchungsziel.
- Bei gleicher Art und Anzahl der Merkmale werden die unterschiedlichsten Merkmalen die Eigenschaften von Leit- oder Hauptmerkmalen zuerkannt.
- Bei gleicher Art und Anzahl der Merkmale werden die unterschiedlichsten Merkmalsausprägungen zur Charakterisierung eines Führungsstils verwendet.
- Das subjektive Bild des Autors vom Wert eines bestimmten Führungsstils bestimmt bis zu einem gewissen Grad die Arten seiner Verallgemeinerungen, Schlussfolgerungen und generell sein Verständnis vom Führungsverhalten (vgl. dazu Baumgarten 1977, S. 26).

Im Folgenden werden die gängigsten Auffassungen der Führungsstile verwendet und auf besonders abweichende Erklärungen hingewiesen.

3.1 Autoritärer Führungsstil

Autoritäre und kooperative Führungsstile unterscheiden sich bei den gleichen zugrunde gelegten Erkennungszeichen hinsichtlich ihrer Merkmalsaus-prägungen. Die das Führungsverhalten in groben Zügen bestimmenden Merkmale können den organisatorischen und sozialpsychologischen Kategorien zugerechnet werden.

Der autoritäre Führungsstil wird auch als autoritativer Stil bezeichnet und ist in der Wirtschaft von staatlichen Vorbildern, wie zum Beispiel der Armee oder der Kirche, übernommen worden. Dieser Führungsstil ist besonders geeignet, um Routineaufgaben zu erledigen. Er setzt ein Bildungsgefälle zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sowie eine materielle Motivationsstruktur der Mitarbeiter voraus (vgl. Olfert/Steinbuch 2001, S. 303). Dieser Stil ist ferner gekennzeichnet durch die Konzentration der Entscheidungsbefugnis auf eine Person, die das Unternehmen kraft ihrer Legitimationsmacht führt, die sie aus der hierarchischen Ordnung des Unternehmens ableitet. Der Vorgesetzte trifft sämtliche erforderlichen Entscheidungen allein, ohne vorher mit seinen Untergebenen zu sprechen und diese eventuell mit entscheiden zu lassen. Er geht einfach davon aus, dass er im Vergleich zu seinen Untergebenen mehr Sachverstand und höhere Einsicht besitzt, was allerdings nicht immer der Fall sein muss. Seine Entscheidungen sind Anordnungen an die Untergebenen, die diese unbedingt auszuführen haben. Diese Person erwartet von den Untergebenden entsprechenden Gehorsam, anderenfalls müssen sie mit Konsequenzen und Sanktionen rechnen. Es handelt sich somit um Befehle oder Weisungen, die von „oben“ nach „unten“ erteilt werden (vgl. Zepf 1972, S. 26).

In der Idealform versucht der Vorgesetzte stets, ein distanziertes Verhältnis zu seinen Untergebenen einzuhalten. Er informiert die Mitarbeiter nur über Tatbestände, die sie notwendiger Weise für die Aufgabenerfüllung wissen müssen. Er kontrolliert aber genau, ob und inwieweit seine Anweisungen befolgt werden. Statussymbole unterstützen die Machtstellung des Vorgesetzten entsprechend. Ein autoritär führender Vorgesetzter sollte Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, hohe Selbstkontrolle, gute Entscheidungsfähigkeit, hohe Selbstverantwortung und weite Voraussicht besitzen.

Der autoritäre Führungsstil ermöglicht eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit und ist, wie bereits zuvor erwähnt, besonders für Routineaufgaben geeignet. Weiter wurde festgestellt, dass der autoritäre Führungsstil sich bei Mitarbeitern mit autoritären Wertvorstellungen positiv auf das Leistungsverhalten auswirkt.

Die Nachteile der autoritären Führung liegen in der mangelnden Motivation, der geringen Selbständigkeit und Entwicklungsmöglichkeit der Mitarbeiter, sowie in der Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Vorgesetzte. Auch Informationen werden nur bei Abruf oder bei unbedingter Notwendigkeit weitergegeben. Die Mitarbeiter entwickeln deshalb ein eher indifferentes Verhältnis zum Vorgesetzten wie auch zum Unternehmen. Informationen beschaffen sie sich wegen der, vom Vorgesetzten errichteten Informationsschranken, auf informalen Wegen (vgl. Olfert/Steinbuch 2001, S. 304).

Autoritär geführte Unternehmen haben Schwierigkeiten, Führungskräfte aus den eigenen Reihen auszubilden, da diese Mitarbeiter lediglich Gehorsam gewöhnt sind und nie gelernt haben, Eigeninitiative und Verantwortung zu übernehmen.

Die Unterschiede und Gegensätze des autoritären Führungsstils im Vergleich zum kooperativen Führungsstil können aus der Abbildung 1 abgelesen werden. Hier zeigt sich, in welchem Zusammenhang und voneinander abhängigem Gefälle die beschriebenen Stile stehen. Der Übergang ist nicht immer klar und eindeutig festzulegen. Er ist eher fließend und oft nicht eindeutig identifizierbar. Bei der folgenden schematischen Abbildung wird versucht, eindeutige Merkmale hervorzuheben und festzuhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erläuterungen:

autoritär: Vorgesetzter entscheidet und ordnet an.

patriarchisch: Vorgesetzter entscheidet, er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet.

beratend: Vorgesetzter entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen.

kooperativ: Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen, die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft.

partizipativ: Die Gruppe entwickelt Vorschläge, aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte.

demokratisch: 1: Die Gruppe entscheidet nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat.

2: Die Gruppe entscheidet. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen.

Abbildung 1: Übergang vom autoritären zum kooperativen Führungsstil, eigene Darstellung, in Anlehnung an Staehle 1994, S. 317.

Der autoritäre Stil kann heute, wenn überhaupt, nur noch in kleinen Familienbetrieben verwirklicht und in mehreren Varianten angewandt werden. Das Militär, als traditionelles Anwendungsgebiet dieses Stils, geht immer mehr zur Einbindung des einzelnen Soldaten in Entscheidungen über. Nur reine Kampfaufträge werden in dieser Form noch abgearbeitet werden können. Heute nähert sich dieser Stil immer mehr dem kooperativen Stil an, da die Aufgabenvielfalt in immer größer und komplexer werdenden Unternehmen stetig zunimmt. Die Vielfalt und Schwere der Entscheidungen, die von Führungskräften gefordert werden, wird immer unüberschaubarer, sodass die Mitarbeiter in den Entscheidungs- und Führungsprozess mit eingebunden werden müssen.

3.2 Kooperativer Führungsstil

Der kooperative Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Mitarbeiter am Führungsprozess beteiligt werden (siehe Abbildung 1). Jeder Mitarbeiter erhält innerhalb seines Aufgabengebietes Entscheidungskompetenzen, er ist somit nicht nur für die Ausführung der ihm übertragenen Aufgaben verantwortlich, sondern auch für die getroffenen Entscheidungen. Der Vorgesetzte ist Initiator und Koordinator der Aufgabenverteilung und delegiert die Entscheidungskompetenzen an die Mitarbeiter.

Zu einem guten Gelingen trägt ein steter Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ebenso bei, wie eine gute Zusammenarbeit auf der Mitarbeiterebene. Aufgaben werden durch gegenseitiges Beraten und eine kreative Ideenfindung gelöst (vgl. Zepf 1972, S. 27).

Voraussetzung für diesen Stil ist die Abschaffung der Autoritätsprinzipien und die Hinwendung zur kollegialen Zusammenarbeit mit intensivem Gedankenaustausch, sowohl auf der Mitarbeiterebene als auch von „oben“ nach „unten“. Er sieht neben den Fremd- auch Selbstkontrollen vor, bei denen sich die einzelnen Mitarbeiter nach erfüllten Aufgaben selbst kontrollieren. Der Vorgesetzte übt sein Recht beziehungsweise seine Pflicht zur Fremdkontrolle allenfalls stichprobenartig aus. Festgestellte Mängel im Ablauf oder dem Ergebnis werden gemeinsam diskutiert und gelöst. Um die Leistung des Mitarbeiters beurteilen zu können, führt der Vorgesetzte „Soll-Ist-Vergleiche“ zur Erfolgskontrolle durch.

Die Vorteile des kooperativen Führungsstils liegen vor allem in den sachgerechten Entscheidungen und der hohen Motivation der Mitarbeiter. Diese Motivation wird besonders durch Lob und positiv verwendbare konstruktive Kritik gefördert. Dabei sollte letztere immer auf die Sache und nicht auf die Person bezogen sein. Des Weiteren führt dieser Stil zu einer Entlastung des Vorgesetzten. Auch die Entwicklung der Mitarbeiter wird bei Anwendung dieses Stils besonders gefördert (vgl. Olfert/Steinbuch 2001, S. 306). Als wichtigster Nachteil bleibt festzuhalten, dass sich durch intensive Kommunikation auf allen Ebenen die Entscheidungsgeschwindigkeit verzögern kann (vgl. Zepf 1972, S. 28).

Als idealtypische Anforderungsmerkmale des kooperativen Führungsstils an Vorgesetzte kann folgendes festgehalten werden:

- Aufgeschlossenheit,
- Vertrauen in die Mitarbeiter,
- Verzicht auf persönliche Vorrechte,
- Delegationsfähigkeit,
- aber auch Delegationswilligkeit,
- Erfolgskontrolle (vgl. Olfert/Steinbuch 2001, S. 306).

Die Mitarbeiter werden als Partner gesehen, welche das Tagesgeschäft relativ selbständig abzuwickeln vermögen. Bei ihrer Einschätzung wird meist von der Y-Theorie von Mc Gregor ausgegangen (siehe Gliederungspunkt 5.6). Aufgrund der Beteiligung der Mitarbeiter wird deren Motivation gesteigert, was auch verbesserte Gesamtleistungen nach sich zieht.

Hier können idealtypische Anforderungsmerkmale an kooperativ geführte Mitarbeiter wie folgt festgehalten werden:

- Verantwortungswille,
- Verantwortungsfähigkeit,
- Selbstkontrolle,
- Geltendmachen von Kontrollrechten (vgl. Olfert/Steinbuch 2001, S. 306).

In der Bibel ist zum kooperativen Führungsstil folgendes aufzufinden: „Was tust Du mit Deinem Volk? Warum musst Du ganz allein da sitzen, und alles Volk steht um Dich her vom Morgen bis zum Abend. Es ist nicht gut, wie Du das tust. Du machst Dich zu müde, dazu auch das Volk, das mit Dir ist. Das Geschäft ist Dir zu schwer, Du kannst es alleine nicht ausrichten.

Sieh Dich aber unter dem ganzen Volk um nach redlichen Leuten, die Gott fürchten, wahrhaftig sind und dem ungerechten Gewinn fremd. Die setze über sie als Oberste über tausend, über hundert, über fünfzig und über zehn, dass sie das Volk allzeit richten. Nur wenn es eine größere Sache ist, sollen sie diese vor Dich bringen, alle geringeren Sachen aber sollen sie selber richten. So mach Dir’s leichter und lass sie mit Dir tragen!“ Quelle: Ratschläge für Moses von seinem Schwiegervater Jethro – Altes Testament, 2. Buch Mose, Kapitel 18 (Zitat aus: Witt 1998, S.119).

„So mach Dir’s leichter und lass sie mit Dir tragen“, diesen Satz aus dem alten Testament sollte so manche Führungskraft an der Stelle anbringen, auf die sie immer wieder sehen muss. Diese geradezu klassische Organisationsanweisung enthält in prägnanter Form eine der wichtigsten Führungsregeln: „Lass sie mit Dir tragen“. Es ist die Grundregel des kooperativen Führungsstils. Das oben genannte Zitat aus der Bibel lässt erkennen, dass viele Grundweisheiten des Managements nicht erst aus unserer Zeit stammen. Allerdings geraten sie jedoch immer wieder in Vergessenheit. Es ist deshalb wichtig, grundlegende menschliche Erkenntnisse in Erinnerung zu bringen und durch neue Einsichten zu ergänzen. Worauf es letztendlich ankommt, ist die Umsetzung des menschlichen Wissens (vgl. Witt 1998, S. 119).

Abschließend lässt sich festhalten, dass der kooperative Führungsstil eine Reihe hoher Ansprüche, sowohl an die Mitarbeiter als auch an die Vorgesetzten, stellt. Die Ziele der Unternehmensleitung sind mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter soweit wie möglich in Einklang zu bringen. Gegenseitiges Vertrauen, Respekt und Wertschätzung auf gleicher Ebene wie auch auf unterschiedlichen Ebenen sind unerlässlich für eine gute Zusammenarbeit und Kommunikation.

3.3 Laissez-fairer Führungsstil

Neben dem autoritären und dem kooperativen Führungsstil hat sich der „laissez-faire“ Führungsstil als eindimensionaler Führungsstil entwickelt. Das Wort „laissez faire“^[5] kommt aus dem französischen Sprachraum und kann als „lasst uns machen“ abgeleitet werden. So zeichnen den Führungsstil weder organisatorische Regeln aus, noch greift der Führende in den Handlungsprozess der Gruppe ein. Im Grunde genommen handelt es sich bei diesem Führungsstil eher um einen „Nicht-Führungsstil“ (vgl. Olfert/Steinbuch 2001, S. 307).

Die Mitarbeiter besitzen ein Höchstmaß an Freiheit, aus der sie ihre Motivation beziehen sollen. Der Vorgesetzte verzichtet auf jede Entscheidungsgewalt und gibt Informationen nur dann an seine Untergebenen weiter, wenn er danach gefragt wird. Er macht weder Vorschläge noch übt er Kritik oder teilt Lob aus. Die Mitarbeiter bestimmen die Arbeitsmethoden und führen entsprechende Selbstkontrollen durch.

In der Praxis hat sich herausgestellt, dass der hohe Freiheitsgrad der Mitarbeiter als Hauptvorteil dieses Stils, die vielen Nachteile nicht aufwiegen kann. Die Mitarbeiter zeigen oft nur mangelnde Leistungen und nutzen ihre Freiheit aus. Durch den Mangel an Disziplin herrschen oft Unordnung und ein wildes Durcheinander. Der Vorgesetzte hat kaum Möglichkeiten seine Sachkenntnisse einzubringen oder Verantwortung zu zeigen. Die Entscheidungsgeschwindigkeit als Maßstab verlangsamt sich zunehmend. Die Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Mitarbeiter ist hoch (vgl. Rahn 1990, S. 80).

Im Vergleich mit dem autoritären und dem kooperativen Führungsstil hat sich gezeigt, dass sowohl die Qualität als auch die Quantität der Arbeit beim „laissez-faire“ Führungsstil geringer ausfällt. Daneben existieren jedoch als positiver Beweis auch Ausnahmefälle, zum Beispiel die Arbeit in Forscherteams, bei denen diese Art des Führungsstils sich sehr positiv und leistungssteigernd auswirkt.

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^[1] Max Weber, 21.04.1864 bis 14.06.1920, Begründer der deutschen Soziologie, gründete 1909 die deutsche Gesellschaft für Soziologie - seit dem gilt es als nachgewiesen, dass er sich als Soziologe versteht. Er hat in der Wissenschaftstheorie, in der Begründung der Soziologie und in seiner gleichermaßen nationalen wie demokratischen Haltung ungewöhnlich viel zur deutschen Geistesgeschichte beigetragen (vgl. Internetauszug: Max Weber: sein Leben; http://www.wkraus.net/weber/wleben.htm vom 14.12.2002).

^[2] Napoleon Bonaparte, 15.08.1769 bis 05.05.1821; 02.12.1804 Krönung zum Kaiser des heiligen römischen Reiches Deutscher Nation (vgl. www.napoleon-online.de/html/napoleon.html vom 19.01.2003).

^[3] Hitler, Adolf; 20.04.1889 bis 30.04.1945; Politiker und ab 30.01.1933 deutscher Reichskanzler (vgl. www.dhm.de/lemo/html/biografien/HitlerAdolf/).

^[4] Weber, Max (1864-1920) Nationalökonom und Soziologe, Professor in Heidelberg und München (vgl. Staehle 1994, S. 28).

^[5] französisch; laissez bedeutet lasst und faire bedeutet machen.