Management im Krankenhaus. Skript zur Klausurvorbereitung

Steuerungsmöglichkeiten im Krankenhaus

- Gliederung in Abteilungen mit hoher Autonomie
- Vertraglich zugesicherte ärztliche Behandlungsfreiheit der Chefärzte, aus der diese eine Schlüsselrolle für die Steuerung des Krankenhauses ableiten
- Schwache Zentrale, die in erster Linie durch die Zuteilung und den Entzug von personellen und sachlichen Ressourcen steuern kann
- Starre Hierarchien mit wenig Partizipation der unteren Ebenen
- Wenig Kooperation zwischen den Berufsgruppen, insbesondere zwischen Medizin und Pflege
- Geringe Einflussmöglichkeiten der Pflege auf die Steuerung des Krankenhauses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formell sind die drei Säulen gleichberechtigt, aber ihre tatsächlichen Einflussmöglichkeiten auf die Strategie, die Organisation und die Kultur des Krankenhauses sind asymmetrisch.

Auswirkungen des DRG-Systems auf Krankenhäuser

- Wachsende Bedeutung der ökonomischen Perspektive

- Intensivierung des Wettbewerbs

- Konsequenzen

- Einsparungen, hauptsächlich bei den Personalkosten
- Verteilungskampf zwischen den Berufsgruppen – Verlierer bisher die Pflege

- Wenig genutzte Chancen

- Konzentration auf wirtschaftlich ergiebige DRGs
- Spezialisierung, z.B. in Absprache mit andere Krankenhäusern in der Region

Die Rolle der Führungskraft im partizipativen Management

Die Führungskraft agiert hauptsächlich als Trainer, Coach oder Berater, indem sie

- weder anordnet oder anweist,
- noch Problemlösungen vorgibt, sondern
- Wege vorschlägt, auf denen nach Problemlösungen gesucht werden kann,
- auf Quellen hinweist, denen möglicherweise Problemlösungen entnommen werden könnten,
- als Reflexionspartner zur Verfügung steht, mit dem Probleme analysiert und Lösungsansätze entwickelt werden können,
- Hilfe zur Selbsthilfe gibt.

Eckpfeiler des partizipativen Management-Ansatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6 Grundsätze wirksamen Managements nach Malik

1. Resultate-Orientierung: Patienten-/Kunden-Nutzen ist das Erfolgskriterium für das Management im Gesundheitswesen.
2. Einen Beitrag zum Ganzen leisten: Management als Interne Dienstleistung, die die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter fördert.
3. Konzentration auf Weniges: Nicht die Details steuern wollen, sondern zentrale Handlungspunkte identifizieren und die Kräfte darauf fokussieren.
4. Stärken nutzen: Nicht Defizite der Mitarbeiter bekämpfen, sondern ihre Stärken erkennen, fördern und die Organisation in diesen orientieren.
5. Vertrauen schaffen: Vertrauen als Basis von Kooperation und Leistung.
6. Positiv denken: Chancen erkennen – auch in Problemen – und nutzen.

Lenkung, Gestaltung und Entwicklung als Eckpunkte des St. Galler Management-Ansatzes

Lenkung (traditionell überbewertet):

- Bestimmung von Zielen
- Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten

Gestaltung:

- Institutionellen Rahmen schaffen, der der Einrichtung Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit sichert

Entwicklung (traditionell unterbewertet):

- Eigenständige Leistung des Systems durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen.

Das Normative Management im St. Galler Management-Ansatz

Umweltbedingungen: Unsicherheiten und Turbulenzen

Organisationsinterne Charakteristika: Hoher Spezialisierungsgrad und funktio-nale Arbeitsteilung lassen „den Sinn“ der einzelnen Tätigkeiten nur noch schwer erkennen.

Folge: Orientierungslosigkeit und Orientierungsbedarf, der sich „als Suche nach Sinn deuten lässt“.

Orientierung geben die

- Unternehmensverfassung = normierende, formale Rahmenordnung, für die Zielfindung und den Interessenausgleich ...
- Unternehmenspolitik = Gesamtheit der Grundsätze, die das Verhalten der Mitarbeiter regeln und über die Visionen, Werte, Normen und Ideale des Unternehmens informieren.
- Unternehmenskultur = unbewusste und selbstverständlich verinnerlichte Überzeugungen, die das Verhalten prägen.

Das Strategische Management im St. Galler Management-Ansatz

Grundannahme der „klassische“ Vorstellung: Strategie macht die Zukunft des Unternehmens planbar. Dagegen St. Gallen: Annahme der Plan- und Berechenbarkeit von Entwicklungen beruht auf der Vorstellung der Stabilität von Umweltkonstellationen.

Anpassung des Konzeptes:

- Unternehmen als komplexes soziales Gefüge: Strategieentwicklung als hierarchie-übergreifender Prozess, der die Orientierung des Unternehmens kontinuierlich hervorbringt. •Wiedereinführung des Unternehmerischen: Lücken und Chancen entdecken und mit Lösungen schließen.Ungewissheit in Gewissheit verwandeln: Kreatives Erfinden einer attraktiven Zukunftsperspektive.
- Zukunft selbst kreativ schaffen
- Strategieentwicklung als Selbsterschaffungsprozess

Vorschlag für das Führungsverständnis im Gesundheitssektor

Führung als interne Dienstleistung ...

- ... ist den Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen ihrer externen und internen Abnehmer verpflichtet
- ... gestaltet die Bedingungen hochwertiger Patientenversorgung
- ... entwickelt die Handlungskompetenzen der Mitarbeiter
- ... fördert und fordert die Leistungsbereitschaft und die Fähigkeiten der Mitarbeiter
- ... toleriert Fehler und sieht sie als Lernchance
- ... prägt die Organisation durch ihre Werthaltung und Denkmuster
- ... und viele mehr

Krankenhäuser als Profit- und Service-Center

Grundgedanke:

Betten-führende Stationen als Bereiche der Kernkompetenzen des Krankenhauses werden zu eigenverantwortlich wirtschaf- tenden Profit-Centern.

- Nicht-Betten-führende Funktionsabteilungen werden zu Service- Centern, deren Leistungen über Verrechnungspreise von den Profit-Centern vergütet werden.

Pro: Klare Verhältnisse in der Frage, welcher Bereich welche Leistungen erbringt und welche Honorierung ihm dafür zusteht.

Contra: Das Profit-Center-Konzept entwickelt in der Realität starke Zentrifugalkräfte, die den Zusammenhalt des Kranken- hauses und damit seine Leistungsfähigkeit auch gefährden können.

Bedeutung der Kommunikation

1. Dezentrale Organisationsstrukturen werden durch gelungene Kommunikation zusammengehalten
2. (Berufsspezifische) Unterschiede werden zu Ressourcen und Potenzialen, wenn sie in einer verständigungsorientierten Besprechungskultur kommunikativ verknüpft werden;
3. Durch kommunikative Verknüpfung der unterschiedlichen Perspektiven von Medizin, Pflege und Verwaltung wird das problemlösungspotenzial erhöht;

Zielvorstellungen für eine zukünftige Kultur im Krankenhaus

- Kommunikation der Berufsgruppen Medizin, Pflege und Verwaltung auf gleichberechtigter Ebene;
- Akzeptanz unterschiedlicher berufsspezifischer Sichtweisen;
- Ergänzung der Berufsgruppen anstelle der Konkurrenz; Interessenausgleich statt Dominanz der Medizin;
- in der Führungsspitze glaubwürdig vorgelebte Teamfähigkeit;
- Vorbildcharakter der Führungsspitze mit kultureller Signalwirkung in die Subsysteme hinein.

Das Leitbild als Beispiel für die Funktionsweise des normativen Managements

- Leitbildentwicklung als prozessuales und partizipatives Verfahren zur Entwicklung eines Selbstverständnisses, das von allen Berufsgruppen getragen wird.

- Vorbildfunktion der Führungsebene.

- Das Leitbild ...

- ... richtet den Fokus auf die Erwartungen, die von außen an die Institution herangetragen werden („Außenperspektive“) und
- ... macht für die Mitglieder Organisation das komplementäre Verhältnis deutlich, das die unterschiedlichen Berufsgruppen in Hinblick auf die Erfüllung der Erwartungen einnehmen (müssen).

Die Bedeutung des Qualitätsmanagements für Institutionen des Gesundheitswesens

- Qualität aus Sicht des Patienten bzw. Kunden ist der Maßstab für dessen Nutzen bzw. Zufriedenheit mit der Leistung und entscheidend dafür, ob die Einrichtung wieder in Anspruch genommen wird.

- Qualitätskriterien sind z.B.

- Wahren der persönlichen Integrität des Patienten;
- Sicherung der Lebensqualität (auch Palliativ-Pflege und -Medizin);
- Akzeptieren des Patienten als Experten ihrer Gesundheitsbedürfnisse;
- Transparenz der Leistungsabläufe und -ergebnisse;
- usw.

Reflexives Wissen ersetzt die Addition isolierter Wissensfragmente

Mitarbeiter

- nehmen „Metaperspektive“ bzw. „distanzierte Position“ ein, aus der sie

- ihre Arbeitsbedingungen und
- ihre eigene Kompetenzentwicklung kritisch reflektieren;

- generieren aus Diskrepanzerfahrungen Lernanlässe;

- entwickeln ihre Handlungskompetenzen im Austausch mit anderen weiter;

- übernehmen dadurch selbstständig das Planen, Durchführen und Kontrollieren vollständiger Aufgaben

- koordinieren die Pflege sozial- und kulturspezifisch unterschiedlicher Menschen.

Kommunikation vs. Hierarchie

Umfeldbedingungen: Turbulenzen und Instabilitäten

Organisationsziel: funktionsfähige Prozesse und sinnvolle Prozessketten

Organisationserfordernis: Schnelle und zielgerichtete Information an die richtige Stelle in der Organisation

Schlussfolgerungen

- Hierarchie als retardierendes Element
- Kommunikation als beschleunigendes Element

Balanced Scorecard

Finanzwirtschaftliche Perspektive: Wie sollen wir gegenüber unseren Gesellschaftern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu dokumentieren

Patientenperspektive

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere finanz- wirtschaftlichen Ziele zu erreichen?

Interne Geschäftsprozessperspektive: Welche internen Geschäftsprozesse müssen wir wie verändern, um unsere finanzwirtschaftlichen und patientenbezogenen Ziele zu erreichen?

Lern- und Entwicklungsperspektive:

Wie müssen wir unsere Mitarbeiter und unsere Informationssysteme befähigen, um die aus der Vision abgeleiteten Ziele praktisch umzusetzen

Gründe für die Implementierungsprobleme der BSC

- Die „eingeschwungene handlungsleitende Ordnung“ ist mit der BSC nicht kompatibel und stößt sie wieder ab.
- Manager sind überwiegend von operativen und kurzfristigen finanziellen Anforderungen getrieben.
- Häufiger Wechsel in der Verantwortung und immer neue Sonderprojekte sorgen dafür, dass die erforderliche Management Attention und insbesondere der lange Atem in der Umsetzung fehlen.