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Mitarbeiterbindung von High Potentials

Akademische Arbeit 2007 21 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Allgemeine Einflussfaktoren im Rahmen der Mitarbeiterbindung

3. Einflussfaktoren bei High Potentials
3.1 Studie von Thom
3.2 Studie von Kirchgeorg/Lorbeer
3.3 Lebensphasenkonzept eines Mitarbeiters nach Glasl
3.4 Zwischenfazit

4. Methoden zur Bindung von High Potentials
4.1 Job-Rotation, Job-Enrichment und Job-Enlargement
4.2 Betriebsklima
4.3 Führung
4.4 Transparentes Karrieremanagement
4.5 Strukturiertes Bildungsmanagement
4.6 Work-Life-Balance
4.7 Unternehmenskultur

5. Literaturverzeichnis (mit weiterführender Literatur)

1. Einleitung

Spätestens seit den Sternstunden der New Economy, als Ed Michael, amerikanischer Direktor der Unternehmensberatung McKinsey, 1998 das Schlagwort „War for talents“ prägte, sprechen alle über diese sogenannten High Potentials.[1] Manager, Personaler, Studenten, alle gebrauchen diese Bezeichnung für die jungen, ehrgeizigen Absolventen, die von den Unternehmen so begehrt werden, dass man von einem „Kampf um die Besten“ spricht.

Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich mit der Bindung der High Potentials an das Unternehmen. Um geeignete Bindungs-Strategien zu entwickeln, gilt es, sich zunächst mit dem Thema Mitarbeiterbindung im Allgemeinen auseinander zu setzen sowie die unmittelbaren und mittelbaren Einflussfaktoren zu identifizieren. Unter Verwendung zweier Studien, die sich mit dieser Thematik beschäftigt haben, sowie eines theoretischen Modells werden im Anschluss daran die als wesentlich zu betrachtenden Einflussfaktoren im Rahmen der Bindung von Potenzialträgern abgeleitet. Abschließend werden Methoden und Strategien sowie aktuelle Trends zur Bindung von High Potentials vorgestellt.

Es überrascht nicht weiter, dass es in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition für den Begriff der Mitarbeiterbindung gibt.[2] Es wurde dennoch versucht, diesen komplexen Bereich in einer Kernaussage zusammenzufassen. So beschreibt Müller-Vorbrüggen Mitarbeiterbindung als „Bindung in Freiheit! [Und] Freiheit hat [...] nur der, der zwischen verschiedenen Optionen wählen kann; also [...] das Unternehmen zu verlassen oder auch nicht. [...] Bindung ist immer ein beidseitiger Akt vom Unternehmen an den Mitarbeiter sowie vom Mitarbeiter an das Unternehmen.“[3] Szebel-Habig beschreibt Mitarbeiterbindung als Zustand „[...] wonach seitens der Mitarbeiter ein besonderes Gefühl der Zugehörigkeit empfunden wird, das sich in Betriebstreue und damit einem faktischen Verbleib im Unternehmen niederschlägt.“[4] Eine gute Definition findet sich bei vom Hofe, sie definiert Mitarbeiterbindung wie folgt: „Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen.“[5] Letztere Definition deutet bereits an, dass es eine Vielzahl verschiedener Maßnahmen und Einflussfaktoren in Bezug auf die Mitarbeiterbindung gibt.

2. Allgemeine Einflussfaktoren im Rahmen der Mitarbeiterbindung

Interessante Einblicke in die Einflussfaktoren im Rahmen der Mitarbeiterbindung gibt die Studie „Reconnecting with Employees“ von Towers Perrin von 2004, in der die Treiber zur Mitarbeiterbindung aus Sicht der Personalverantwortlichen und aus Sicht der Mitarbeiter gegenübergestellt wurden. So steht „ausreichende Entscheidungsfreiheit/Eigenständigkeit“ aus Mitarbeitersicht auf Platz 1 der wichtigsten Treiber zur Mitarbeiterbindung (Personalverantwortliche: nur Platz 8). Platz 2 aus Mitarbeitersicht nimmt „Vorgesetzter inspiriert durch Begeisterungsfähigkeit“ ein (Personalverantwortliche: nicht gelistet). „Festlegung der individuellen Vergütung konsistent und fair“ steht auf Platz 3 (Personalverantwortliche: nicht gelistet), „Work-Life-Balance“ nimmt Platz 4 (Personalverantwortliche: Platz 9) „und Aufstiegsmöglichkeiten“ Platz 5 ein (Personalverantwortliche: Platz 4) ein. Auffällig ist, dass der Treiber Nummer 1 der Personalverantwortlichen „wettbewerbsfähiges/branchenübliches Gehalt“ bei den Mitarbeitern nur Platz 10 einnimmt.[6] Dieses Ergebnis deckt sich mit Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, dass die Vergütung lediglich ein sogenannter „Hygiene-Faktor“ ist und als selbstverständlich betrachtet wird, nicht aber zur Leistung motiviert. Zusätzliche leistungsbezogene Vergütungsbestandteile können zur Motivation beitragen; fallen diese jedoch weg, kann dies sogar zu einem Motivationsverlust führen.[7] Erste empirische Untersuchungen lassen sogar vermuten, dass durch den Einsatz von leistungsabhängigen Vergütungsbestandteilen nicht zwangsläufig höhere individuelle Leistungen erzielt werden.[8] Materielle Instrumente wie Vergütung, Erfolgsbeteiligung und Firmenwagen sind zwar Anreize, aber keine längerfristigen Bindungselemente. Szebel-Habig geht sogar noch einen Schritt weiter und vertritt die Meinung, dass bei einem hohen Bindungsgrad und einer langen Betriebszugehörigkeit ein Arbeitnehmer nicht mehr unverzüglich das Unternehmen wechselt, wenn er ein höheres Gehaltsangebot erhielte. Selbst ein um 20% höheres Gehalt würde bei solchen Mitarbeitern unter Umständen nicht ausreichen, um sie zu einem Wechsel zu bewegen.[9] Diese These erscheint gewagt und bedürfte einer ausführlichen empirischen Untersuchung.

Die Einflussfaktoren lassen sich somit in materielle und immaterielle Faktoren, bzw. Anreizformen, einteilen. Materielle Einflussfaktoren sind Vergütungskomponenten, wie Lohn/Gehalt, Erfolgsbeteiligungen, bzw. Bonus, Firmenwagen, Aktienoptionen, Mitarbeiterdarlehen, arbeitgeberfinanzierte betriebliche Altersvorsorge, sonstige betriebliche Sozialleistungen, wie beispielsweise Prophylaxemaßnahmen, betriebliches Vorschlagswesen usw. Zu den immateriellen Einflussfaktoren zählen die Unternehmenskultur, der Führungsstil, Weiterbildungsmöglichkeiten, Karrieremöglichkeiten, Arbeitszeitmodelle, Arbeitsinhalte, Arbeitsplatzgestaltung usw. um einige der zahlreichen Alternativen aufzuzählen.[10]

Es gilt nun, die Einflussfaktoren bei High Potentials von den allgemeinen Einflussfaktoren zu trennen, um entsprechende Methoden zur Bindung zu identifizieren.

3. Einflussfaktoren bei High Potentials

Um die Einflussfaktoren bei High Potentials von den allgemeinen Einflussfaktoren bei der Mitarbeiterbindung abzugrenzen, werden im weiteren Verlauf die Ergebnisse zweier Studien betrachtet sowie ein Ansatz, der auf dem theoretischen Modell des „Lebensphasenkonzepts eines Mitarbeiters“ nach Glasl basiert.

3.1 Studie von Thom

Im Rahmen der ersten betrachteten Studie im Jahre 2002 wurden über 500 Mitarbeiter befragt, die durch die Personalleitungen zweier Unternehmen als High Potentials identifiziert wurden. Der quantitative Teil dieser Studie fragte u. a. die Faktoren ab, die aus der Perspektive von High Potentials bei der Wahl der Arbeitsstelle eine wichtige Rolle spielen und einen nicht unerheblichen Einfluss auf die anschließende Bindung entfalten.[11]

Das erste Unternehmen (U1) ist in der Chemiebranche tätig (Rücklaufquote: 59,94%, N=214), bei dem zweiten Unternehmen (U2) handelt es sich um ein großes Schweizer Finanzdienstleistungsinstitut (Rücklaufquote: 73,79%, N=321).

Ein entscheidender Faktor ist der „Inhalt der Tätigkeit“, also die Aufgabe an sich, wenn sich ein High Potential für eine Stelle entscheidet (Mittelwert, jeweils gerundet U1: 1,15, bzw. U2: 1,19; absteigende 5-stufige Likert-Skala von 1 = „trifft völlig zu“ bis 5 = „trifft gar nicht zu“). Das stimmt überein mit dem Ergebnis auf die Frage nach möglichen Kündigungsgründen: Unbefriedigender Arbeitsinhalt 70,1% (U1), bzw. 72,2% (U2). Ein weiterer entscheidender Faktor sind die „Vorgesetzten“ (Mittelwert U1: 1,80, bzw. U2: 1,58). Auch hier zeigt sich eine klare Übereinstimmungen auf die Frage nach möglichen Kündigungsgründen: Führung 48,1% (U1), bzw. 66,5% (U2). Weitere wichtige Faktoren sind „Kollegen“ (Mittelwert U1: 1,83, bzw. U2: 1,77), „Gehalt“ (Mittelwert U1: 1,89, bzw. U2: 1,82), „Unternehmenskultur“ (Mittelwert U1: 1,94, bzw. U2: 1,84) und „Aus- und Weiterbildung“ (Mittelwert U1: 1,99, bzw. U2: 2,00). Auffällig ist, dass die Vergütung als nicht unwichtiger Faktor auftritt, auch wenn Thom ebenfalls betont, dass eine branchen-, funktions- und standortübliche Vergütung von High Potentials vorausgesetzt wird. Er geht sogar noch weiter, wenn er ausführt, dass weitere, massive materielle Anreize Negativeffekte auslösen können. Finanzielle Prämien, als zusätzliche extrinsische Motivation, verringern den inneren Antrieb und die Freude an der Tätigkeit. „Die Erfüllung der Arbeit ist nur noch Mittel zum Zweck, um an die Belohnung zu gelangen. [...] Nach Erreichen der Belohnung sinkt die Motivation und es braucht stets neue Anreize.“ Die materielle Dimension wirkt somit relativ kurzfristig und diene kaum der langfristigen, nachhaltigen Personalbindung.[12]

Als weniger entscheidende Faktoren sahen die befragten High Potentials „Arbeitsort und -weg“ (Mittelwert U1: 2,66, bzw. U2: 2,57), „Image des Unternehmens“ (Mittelwert U1: 2,60, bzw. U2: 2,00) und „Arbeitszeit“ (Mittelwert U1: 2,41, bzw. U2: 3,22).

3.2 Studie von Kirchgeorg/Lorbeer

Nachdem in der ersten betrachteten Studie High Potentials befragt wurden, die sich bereits im Berufsleben befinden, richtete sich in der zweiten betrachteten Studie aus dem Jahre 2001 die Befragung an angehende Absolventen.[13] Um sicher zu gehen, dass junge Potenzialträger befragt werden, wurden die über 1.000 Befragten per Zufallswahl aus einer Grundgesamtheit von 8.000 hochqualifizierten Studierenden (Top 10%) selektiert, die von der internetbasierten Recruiting- und Community-Plattform „e-fellows.net“ mit einem Stipendium gefördert werden (Rücklaufquote: 34,0%, N=1.020). Ziel dieser Befragung war in erster Linie, die Analyse der Anforderungen von jungen High Potentials an potenzielle Arbeitgeber sowie die berufliche Orientierung zukünftiger Nachwuchsführungskräfte zu erfassen.

Entscheidende Anforderungskriterien der jungen High Potentials waren: „Freundschaftliches Arbeitsklima“ (Mittelwert: 1,4; absteigende 6-stufige Likert-Skala von 1 = „sehr wichtig“ bis 6 = „gar nicht wichtig“), „Flexible, abwechslungsreiche Aufgabengestaltung“ (Mittelwert: 1,5), „Freiraum für persönliche Entfaltung“ (Mittelwert: 1,5), „Gute Aufstiegs und Entwicklungsmöglichkeiten“ (Mittelwert: 1,5), „Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten“ (Mittelwert: 1,5), „Freiräume für selbständig kreatives Arbeiten“ (Mittelwert: 1,6) und „Balance zwischen Berufs- und Privatleben (Mittelwert: 1,8).

Als weniger wichtige Kriterien gaben die jungen High Potentials „Geregelte Arbeitszeiten“ (Mittelwert: 4,0), „Größe des Unternehmens und Bekanntheitsgrad“ (Mittelwert: 3,5), „Viele Ferien und Urlaubstage“ (Mittelwert: 3,0) und „Hohe Sozialleistungen“ (Mittelwert: 3,0) an. Auffällig bei den weniger wichtigen Kriterien ist die signifikant höhere Standardabweichung als bei den sehr wichtigen Kriterien, was den Schluss zulässt, dass die Meinung der Befragten über diese Kriterien weiter auseinander gehen als bei den anderen Kriterien.

3.3 Lebensphasenkonzept eines Mitarbeiters nach Glasl

Interessant ist einer der theoretischen Ansätze, den Jaeger wählt, um die Einflussfaktoren bei der Mitarbeiterbindung herzuleiten. Grundlage für seine Überlegungen ist das theoretische Lebensphasenkonzept eines Mitarbeiters nach Glasl. Jaeger orientiert sich an den einzelnen Lebensphasen eines Arbeitnehmers und zieht so Rückschlüsse auf die Denk- und Verhaltensweisen, die wiederum als Basis für die Erarbeitung entsprechender Mitarbeiterbindungsmaßnahmen dienen.[14]

Glasl unterscheidet in seinem Modell drei Hauptphasen, die rezeptive, die expansive sowie die soziale Phase und überschreibt diese mit „Lernen“, „Kämpfen“ und „Weise werden“. Jede Phase wird in drei Abschnitte unterteilt.[15] Die nachfolgende Betrachtung beschränkt sich auf die zweite, die expansive Phase, die vom 21. bis zum 42. Lebensjahr andauert. Diese Phase ist als einzige im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand als relevant zu bezeichnen, da davon auszugehen ist, dass High Potentials sich in der Regel in dieser „Altersklasse“ befinden. Bei den einzelnen Phasen ist zu beachten, dass diese fließend ineinander übergehen und nicht jeder Mensch alle Phasen in gleicher Weise durchlebt. Auch der Zeitpunkt für das Durchlaufen der jeweiligen Phase ist variabel, so dass diese nicht zwangsläufig mit dem einen Lebensjahr beginnt und mit dem anderen Lebensjahr endet.[16]

Den ersten Abschnitt innerhalb der expansiven Phase, das 21. bis 28. Lebensjahr, bezeichnet Glasl als „Lehr- und Wanderjahre“, die geprägt sind durch Begriffe wie „Lebensmission“, „Sturm und Drang“, „Experimente“, „Wanderschaft“, d. h. verschiedene Vorgesetzte, andere Kulturen.[17] Es wird nach Herausforderungen und Neuartigem gesucht; der Erlebnisfaktor spielt eine große Rolle. Mitarbeiter, die sich in diesem Lebensabschnitt befinden, sind meist noch nicht durch eine Familie gebunden und sind bestrebt, die Karriereleiter aufzusteigen und gleichzeitig ihre Dynamik sowie ihren Freiheitsdrang ausleben zu können. Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie das Verhältnis von Berufs- und Privatleben (Work-Life-Balance) genießen eine hohe Priorität.[18] Weiterhin entsteht durch den ersten Kontakt zur Berufswelt und die ersten beruflichen Erfahrungen eine erste Vision der eigenen Karriere. Es wird gedanklich eine „imaginäre Karriereleiter“ entwickelt, die als tägliche Handlungsgrundlage dient, teilweise erfolgt dies auch unbewusst. Bestehen beim aktuellen Arbeitgeber Möglichkeiten zur Umsetzung oder partiellen Erreichung dieser beruflichen Vision, wird ein Wechsel zu einem anderen Unternehmen nicht in Erwägung gezogen.[19]

Der zweite und dritte Abschnitt, das 28. bis 35. Lebensjahr, bzw. das 35. bis 42. Lebensjahr, die Glasl mit „Planen, Organisieren“, bzw. „Herrschen“ überschreibt, sind in ihrer Ausprägung sehr ähnlich und werden daher im Folgenden gemeinsam betrachtet. Geprägt sind diese Lebensabschnitte durch Begriffe wie „sich materiell verbinden“, „eigenes Denkgebäude“, „rational, hier ist mein Platz“, „Commitment-Routine“ und „meine Rolle“.[20] Diese Lebensphasen zeichnen sich dadurch aus, dass sich der Freiheitsdrang gelegt hat und die Personen bodenständiger werden. Dagegen gewinnen materielles Denken und Statusdenken an Bedeutung. Es wird mehr Verantwortung übernommen, sowohl im beruflichen als auch privaten Bereich; in diese Lebensphase fällt meistens auch die Familiengründung. Nach mehrfachen Wechseln stellen sich viele Mitarbeiter, so auch die High Potentials, erstmals auf eine längere Verweildauer innerhalb eines Unternehmens ein. Neben Sicherheit wollen sie auch mehr Zeit für ihre Familie.[21]

[...]


[1] Vgl. o.V., War for talents. Das Buhlen um High Potentials, in: http://www.4managers.de/themen/war-for-talents/

[2] Vgl. BAUER/JENSEN (2001), Determinanten der Mitarbeiterbindung, S. 8.

[3] MÜLLER-VORBRÜGGEN (2004), Best Practise-Personalbindungsstrategien in internationalen
Unternehmen, in: BRÖCKERMANN/PEPELS (Hrsg.), Personalbindung, S. 345.

[4] SZEBEL-HABIG (2004), Mitarbeiterbindung: Auslaufmodell Loyalität?, S. 33.

[5] VOM HOFE (2005), Strategien und Massnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbei- terbindung, S. 8.

[6] Vgl. TOWERS PERRIN HR SERVICES (2004), Reconnecting with Employees; JAEGER (2006),
Mitarbeiterbindung, S. 28 f.

[7] Vgl. COMELLI/VON ROSENSTIEL (1995), Führung durch Motivation, S. 133 f.

[8] Vgl. HOLTMANN/MATIASKE/WELLER (2003), Nachhaltiges HR-Management in öffentlichen Organisationen, S. 17.

[9] Vgl. SZEBEL-HABIG (2004), Mitarbeiterbindung: Auslaufmodell Loyalität?, S. 118.

[10] Vgl. KNOBLAUCH (2004), Motivation und Honorierung der Mitarbeiter als Personalbin- dungsintrumente, in: BRÖCKERMANN/PEPELS (Hrsg.), Personalbindung, S. 101 ff.

[11] Zur Studie siehe THOM/FRIEDLI (2002), Personalerhaltung. Fallstudien zur Personengruppe der High-Potentials, S. 1 ff.

[12] THOM et al. (2003), Retention-Management für High Potentials, in: Jahrbuch Personalent- wicklung und Weiterbildung 2004, S. 245.

[13] Zur Studie siehe KIRCHGEORG/LORBEER (2002), Anforderung von High Potentials an Unternehmen, S. 1 ff.

[14] Vgl. JAEGER (2006), Mitarbeiterbindung, S. 83.

[15] Vgl. GLASL (2005), Entwicklungsorientierte Personalpolitik, in: Trigon Entwicklungsberatung, TrigonThemen 01/05, S. 2; LIEVEGOED (1979), Lebenskrisen – Lebenschancen, S. 49.

[16] Vgl. JAEGER (2006), Mitarbeiterbindung, S. 93.

[17] Vgl. GLASL (2005), Entwicklungsorientierte Personalpolitik, in: Trigon Entwicklungsberatung, TrigonThemen 01/05, S. 2; LIEVEGOED (1979), Lebenskrisen – Lebenschancen, S. 49.

[18] Vgl. JAEGER (2006), Mitarbeiterbindung, S. 94.

[19] Vgl. Ebenda, S. 96.

[20] Vgl. GLASL (2005), Entwicklungsorientierte Personalpolitik, in: Trigon Entwicklungsberatung, TrigonThemen 01/05, S. 2, LIEVEGOED (1979), Lebenskrisen – Lebenschancen, S. 49.

[21] Vgl. JAEGER (2006), Mitarbeiterbindung, S. 96 ff.

Details

Seiten
21
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656705338
ISBN (Buch)
9783656706854
Dateigröße
422 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v278126
Institution / Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH)
Note
1,3
Schlagworte
Mitarbeiterbindung High Potentials Bindung KMU Kleine und mittlere Unternehmen Mitarbeiterführung Personalbindung Personalführung Work-Life-Balance

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Titel: Mitarbeiterbindung von High Potentials