Einkaufskooperationen und Einkaufsallianzen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffe, Definitionen und Grundlagen
2.1 Der allgemeine Kooperationsbegriff
2.2 Die Charakteristika von Einkaufskooperationen
2.3 Grundtypen von Einkaufskooperationen
2.4 Rechtliche Grundlagen von Einkaufskooperationen

3. Planung und Umsetzung von Kooperationen
3.1 Vorbereitung der Kooperation
3.2 Suche des richtigen Kooperationspartners
3.3 Das Problem der Partnerwahl
3.4 Der Abschluss von Kooperationen

4. Kooperationsmotive
4.1 Senkung von Einstandspreisen
4.2 Senkung von Beschaffungskosten
4.3 Reduzierung von Risiken
4.4 Erhöhung der Warenverfügbarkeit
4.5 Know-how Transfer & Erschließung neuer Ressourcen

5. Kooperationsformen
5.1 Horizontale Einkaufskooperationen
5.1.1 Chancen horizontaler Einkaufskooperationen
5.1.2 Risiken horizontaler Einkaufskooperationen
5.1.3 Praxisbeispiel: INTERSPORT Deutschland eG
5.2 Vertikale Einkaufskooperationen
5.2.1 Chancen vertikaler Einkaufskooperationen
5.2.2 Risiken vertikaler Einkaufskooperationen
5.2.3 Praxisbeispiel: Hewlett Packard Deutschland GmbH

6. Entwicklungspotentiale und Trends

Anlage

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundtypen von Kooperationen

Abbildung 2: Suchspirale der Kooperationspartnerwahl

Abbildung 3: Kooperationsmotive

Abbildung 4: Horizontale Verflechtung von Unternehmen

Abbildung 5: Vertikale Verflechtung von Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Kaum ein Begriff wird im heutigen Business-Vokabular so häufig benutzt wie der des „Teamwork“. Ins Deutsche übertragen steht hinter diesem Ausdruck nichts anderes als die zweck- und zielgerichtete Zusammenarbeit einzelner Individuen oder Organisationen – und somit auch der Begriff Kooperation.

In Zeiten, in denen die Globalisierung das Bild der Beschaffungsmärkte und folgedem den Alltag vieler Unternehmen prägt, verspüren die meisten Unternehmen einen immer größer werdenden Konkurrenz- und Wettbewerbsdruck. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sehen sich neben Billiganbietern aus Niedriglohnländern der übermächtigen Konkurrenz von Konzernen ausgesetzt. Oft dominieren diese auf Grund ihrer Größe und der daraus reslutierenen Verhandlungsmacht den Wettbewerb.

Um die bestehenden Nachteile im Beschaffungsbereich auszugleichen und um Synergieeffekte zu nutzen, sehen KMU häufig nur im Zusammenschluss mit Gleichbetroffenen eine Chance sich gegenüber den „Großen der Branche“ zu behaupten.

Zwar ist die Erscheinung der Globalisierung und der verstärkte Druck ausländischer Wettbewerber erst in den letzten Jahren verstärkt zu spüren, das „Phänomen“ Einkaufskooperation ist jedoch nicht neu. Während diese Art der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit in Handel und Handwerk in Form von genossenschaftlichen Verbänden schon seit langem existiert, konnte es sich in der Industrie bisher nur ansatzweise durchsetzen.

Welche Charakteristika Einkaufskooperationen ausmachen, wie sie vorbereitet und umgesetzt werden, welche Ausprägungsformen sie haben und welche Entwicklungen zukünftig zu erwarten sind, ist Gegenstand dieser Seminararbeit.

2. Begriffe, Definitionen und Grundlagen

2.1 Der allgemeine Kooperationsbegriff

Im allgemeinen Sprachgebrauch findet der Begriff Kooperation als Synonym zum Ausdruck „Zusammenarbeit“ seine Verwendung. Dies spiegelt sich auch in der im wirtschaftlichen Zusammenhang gebräuchlichen Definition wider. Hier wird unter dem Begriff Kooperation die Zusammenarbeit von Aufgabenträgern zum Zweck der gemeinsamen Erfüllung der Unternehmens-aufgabe verstanden. Da die Tragweite in diesem Fall auf einen einzigen Betrieb begrenzt ist, wird von rein betrieblicher Kooperation gesprochen.

Im Gegensatz dazu zeichnen sich zwischenbetriebliche Kooperationen durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen aus. – Sie erstrecken sich über die Grenzen eines einzigen Unternehmens hinaus. Das Ziel zwischenbetrieblicher Kooperation liegt dabei zumeist in der Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen.^[1]

2.2 Die Charakteristika von Einkaufskooperationen

Bezeichnend für den Zusammenschluss von Unternehmen ist das gemeinsame Ziel, die wirtschaftliche Situation der beteiligten Unternehmen zu verbessern.

Im Falle einer Einkaufskooperation lässt sich dieses Ziel weiter spezifizieren. Durch die Bündelung der Einkaufsvolumina sollen „bestmögliche Konditionen, Leistungen und Technologien“ zusammen mit den Lieferanten erreicht werden, um somit Vorteile gegenüber einem Alleingang zu erzielen.^[2]

Der Zusammenschluss der Unternehmen kann hierbei sowohl auf formeller Basis, durch den Abschluss eines Kooperationsvertrages, oder informell durch eine rein mündliche Vereinbarung, erfolgen. Charakteristisch ist jedoch das bewusste Abstimmen des Verhaltens, beispielsweise in Form der gemeinsamen Strukturierung der Bedarfe^[3], sowie das aktive Miteinander der beteiligten Partner.^[4] (Vergleiche hierzu Kapitel 3.4. A.d.V.)

Im Allgemeinen werden zwei verschiedene Arten von Einkaufskooperationen unterschieden. Zum einen sind dies echte, zum anderen virtuelle Einkaufs-kooperationen.

Während sich echte Einkaufskooperationen durch ein aktives Miteinander der an der Kooperation beteiligten Unternehmen auszeichnen, und auf persönlicher Ebene direkt zusammengearbeitet wird, existieren auch rein virtuelle Einkaufskooperationen im Internet. – Persönliche Kontakte zwischen den einzelnen Unternehmen sind im letzteren Fall nicht zwingend notwendig. Es handelt sich um virtuelle Marktplätze, bei denen Artikel mehrer Lieferanten zu einem Produktkatalog zusammengefasst werden, um sie dann potentiellen Abnehmern zugänglich zu machen und zum Kauf anzubieten. Durch die hieraus resultierende Bündelung der Bedarfe auf der „Buy-Side“ können die Abnehmer, auch ohne den direkten Kontakt zu den anderen Beteiligten, Preisvorteile durch die Realisierung von Skaleneffekten erreichen.^[5]

2.3 Grundtypen von Einkaufskooperationen

Neben der Aufteilung in echte und virtuelle Einkaufskooperationen werden grundsätzlich drei verschiedene Typen von Einkaufskooperationen unter-schieden. Sie bestimmen den Grad der Intensität der Zusammenarbeit, den mit der Kooperation verbundenen Aufwand und die realisierbaren Potentiale.

Die drei Grundtypen gestalten sich wie folgt:

- Kooperationen auf Basis gemeinsamer Beschaffungsmarktforschung (BMF) stellen die niedrigste Stufe dar. Es werden lediglich Informationen über Beschaffungsmärkte und Lieferanten ausgetauscht, mit dem Ziel die weltweit günstigsten Einkaufsquellen zu erschließen.
- Kooperationen mit dem Ziel des gemeinsamen Einkaufs ausgewählter Materialien gehen über gemeinsame BMF hinaus. Zum reinen Informationsaustausch kommt der gemeinsame Einkauf von Waren hinzu. Durch die gemeinsame Abnahme größerer Mengen und die resultierende Nachfragemacht können bessere Konditionen realisiert werden.
- Umfassende Einkaufskooperationen haben sowohl das höchste Kooperationspotential als auch die höchste Kooperationsintensität inne. Neben der gemeinsamen BMF, der gemeinsamen Lieferantensuche und Lieferantenauswahl, dem gemeinsamen Einkauf etc., werden selbst regel-mäßige Lieferantenaudits gemeinsam durchgeführt.^[6]

Die nachfolgende Grafik zeigt nochmals anschaulich alle Grundtypen auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundtypen von Kooperationen^[7]

2.4 Rechtliche Grundlagen von Einkaufskooperationen

Die Grundidee des freien Wettbewerbs geht von einer ungefähr gleichen Marktstärke von Anbietern und Nachfragern, Zulieferern und Kunden aus. Somit soll ein Kräftegleichgewicht beider Seiten gewährleistet werden. Dies gilt sowohl für das Verhältnis der Anbieter und Nachfrager unter sich als auch im Verhältnis beider zueinander.^[8]

Um Verzerrungen des Wettbewerbs durch das Bilden von Kartellen und eine hieraus folgernde Verschiebung von Marktmacht auf dem freien Markt zu verhindern, wurde im Jahre 1998 das Gesetz gegen Wettbewerbs-beschränkungen – kurz GWB – erlassen.

§ 1 Kartellverbot. Vereinbarungen zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, die eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken und bewirken, sind verboten. ^[9]

Die Realität zeigt jedoch oft ein anders Bild. Gerade (KMU) sehen sich oft der Übermacht von Konzernen ausgeliefert. Im Vergleich zu den durch ihre Größe verhandlungsstarken Konzernen werden die KMU, gerade bei der Beschaffung von Waren, durch ihre weitaus schlechtere Verhandlungsposition gegenüber den Zulieferern in den Hintergrund gedrängt. Zur Gesamtbetrachtung gehört deshalb auch „die Einsicht, daß der Abschluß [sic] von Kartellverträgen für den Wettbewerb positiv sein kann, ja sogar geboten ist, um strukturelle Nachteile einzelner Marktteilnehmer auszugleichen.“^[10]

Um diese marktwirtschaftlichen Ungleichheiten zu bereinigen und die Wettbewerbsfähigkeit der KMU zu stärken, ermöglicht § 4 Abs. 1 Nr. 2 (GWB) unter bestimmten Voraussetzungen den Zusammenschluss von KMU. (Vergleiche hierzu Anlage 1. A.d.V.)

Vor diesem Hintergrund ist auch die Bildung von Einkaufskooperationen zu sehen, bei denen sich zumeist KMU zusammenschließen. Ein Zusammen-schluss wäre ohne § 4 GWB gesetzeswidrig.^[11]

3. Planung und Umsetzung von Kooperationen

Da Einkaufskooperationen meist auf eine längerfristige, enge Zusammenarbeit ausgelegt sind, sollte der Planung und Umsetzung der Kooperation besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

3.1 Vorbereitung der Kooperation

Das Eingehen einer Partnerschaft in Hinblick auf die gemeinsame Beschaffung von Waren stellt eine schwerwiegende Entscheidung dar. Deshalb sollte sich jedes Unternehmen zuerst über seine eigenen Ziele klar werden.

Mögliche Fragen sind: Was wollen wir? Wie und unter welchen Rahmen-bedingungen soll das erreicht werden?^[12]

Um die Ausgangssituation des Unternehmens besser bewerten zu können, ist eine umfassende Analyse des Ist-Zustandes nicht zu umgehen. Da jedes Unternehmen seine eigenen Charakteristika besitzt und nicht jede Beschaffungsstrategie auf alle Unternehmen übertragbar ist, ist ein Strategie-abgleich meist unumgänglich. Mögliches Hilfsmittel zur Ermittlung des Ist-Zustandes ist neben Gesprächen mit Zulieferern und Kunden auch die SWOT ^[13] -Analyse, bei der Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen in Bezug auf das Unternehmen analysiert werden.

Auch die Anforderungen des Beschaffungsmarktes sollten durch Markt-analysen oder Marktprognosen mit einbezogen werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass alle relevanten Faktoren bei der Strategie- und Zielformulierung des Unternehmens berücksichtigt werden.

Wurden im Rahmen der SWOT-Analyse beispielsweise Schwächen (Weaknesses, A.d.V .) im Bereich der BMF oder mögliche Potentiale ( Opportunities, A.d.V.) durch die Bündelung von Einkaufsvolumina erkannt, so stellt eine Einkaufskooperation eine mögliche Lösung für diese Probleme dar. Eine Unternehmensstrategie, die auf eine Kooperation im Beschaffungsbereich ausgerichtet ist wäre für dieses Unternehmen sinnvoll.

Welche der in Kapitel 2.3 vorgestellten Grundtypen von Einkaufskooperationen letztlich gewählt wird, hängt von den Ergebnissen der Ist-Analyse des Unternehmens und der formulierten Unternehmensstrategie ab.

3.2 Suche des richtigen Kooperationspartners

„Die Wahl geeigneter, zueinander kompatibler Partner stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor für zwischenbetriebliche Kooperationen dar.“^[14] Bei der Suche nach geeigneten Kooperationspartnern sollte Wert auf systematisches Vorgehen gelegt werden. Es soll gewährleistet werden, dass ein mit den eigenen Unternehmenszielen und Unternehmenscharakteristika kompatibler Kooperationspartner gefunden wird.

Die Anzahl in Frage kommender Partner sollte, wie in der nachfolgenden Grafik ersichtlich, stufenweise reduziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Suchspirale der Kooperationspartnerwahl^[15]

Aus dem Suchraum potentieller Partner werden zunächst all diejenigen eliminiert, deren Unternehmensstrategie nicht auf kooperative Beschaffung ausgerichtet ist. Nach der Durchführung einer auf das Unternehmen zugeschnittenen Kompatibiltätsanalyse verbleiben nur noch diejenigen Kandidaten im Pool, deren Portfolien sich mit den Anforderungen des Suchenden weitgehend decken. (Vergleiche hierzu Kapitel 3.3. A.d.V.) Mit ihnen werden weiterführende Verhandlungen geführt und im letzten Schritt gegebenenfalls eine Kooperation eingegangen.^[16]

[...]

^[1] vgl. o.V. Brockhaus-Enzyklopädie – Band 12 (1992), S. 329 f.

^[2] vgl. Boutellier, R. / Zagler, M. (2000), S. 68.

^[3] In Anlehnung an Sackstetter, H. / Schottmüller, R. (2001), S. 124. „Für die kooperative, konzernübergreifende Strukturierung der Bedarfe hat sich der Begriff des Materialgruppen-Managements herausgebildet.“ A.d.V.

^[4] vgl. Boutellier, R. / Zagler, M. (2000), S. 68; sowie: Voegele, A. / Schindele, S. (1998), S. 30.

^[5] vgl. Sackstetter, H. / Schottmüller, R. (2001), S. 111 ff.; sowie: Voegele, A. / Schindele, S. (1998), S. 30.

^[6] vgl. Boutellier, R. / Zagler, M. (2000), S. 88 f.

^[7] Abbildung 1: vgl. Boutellier, R. / Zagler, M. (2000), S. 88.

^[8] vgl. Voegele, A. / Schindele, S. (1998), S. 49.

^[9] o.V. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen der BRD (1999).

^[10] Voegele, A. / Schindele, S. (1998), S. 49.

^[11] vgl. Voegele, A. / Schindele, S. (1998), S. 49.

^[12] vgl. Boutellier, R. (2002), S. 35.

^[13] SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. A.d.V.

^[14] Eßig, M. (2001a), S. 34.

^[15] Abbildung 5: In Anlehnung an Eßig, M. (2001a), S. 34.

^[16] vgl. Eßig, M. (2001a), S. 34.