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Personalmanagement im Krankenhaus

Vorlesungsmitschrift 2014 74 Seiten

VWL - Gesundheitsökonomie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Agenda: Personalmanagement

1. Einleitung

2. Personal / Management
Gesetzliche Regelungen
Das allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)
Historische Entwicklung
Vergangenheit - Gegenwart - Zukunft aus Sicht des Personalmanagers
Ursachen für den veränderten wahrgenommenen Wert des Personals
Wettbewerbsverschärfung / Globalisierung
Neue Technologien und Produktionskonzepte
Probleme mit Produktivität und Qualität
Demographische Veränderungen
Wertewandel
Employability - Beschäftigungsfähigkeit

3. Gestaltungsinstrumente
3.1 Personal suchen und auswählen
Anforderungsprofil vs. Stellenbeschreibung
Personalwerbung
Fachkräftemangel im Gesundheitswesen
Personalleasing
Methoden der Personalauswahl
Situative Verfahren
Integration neuer Mitarbeiter
Prozess der Personalplanung
3.2 Personal entwickeln
Definition: Personalentwicklung
Notwendigkeit der Personalentwicklung
Historische Entwicklung der Personalentwicklung
Personalentwicklung
Prinzipien der Personalentwicklung
Personalbildung
Ermittlung des Fortbildungsbedarfes
Die Personalförderung
Betriebliche Karriere- / Laufbahnplanung
360°-Feedback
Was verstehen wir unter 360°-Feedback - und was nicht?
Nach welchen Grundsätzen erfolgt das 360°-Feedback?
Durchführung eines 360°-Feedbacks
Fragebogen
Organisationsentwicklung
Fallstudie: Talentmanagement (Finden, fördern, binden)
3.3 Arbeit organisieren
Leben Sie um zu arbeiten, oder arbeiten Sie um zu Leben?
Einzelarbeit
Teamarbeit
Erwartungen an einen sozialen Beruf und Themen im Spannungsfeld der Pflege
Phasen einer Teamentwicklung
Gruppenphänomene
Ablauforganisation muss auf Führung abgestimmt sein - Ist
Ablauforganisation muss auf Führung abgestimmt sein - Soll
Der Arbeit einen Sinn geben
Arbeitsorganisation
Pareto Prinzip
Ergebnis von Arbeitsorganisation
3.4 Mitarbeiter motivieren
Definition: Motivation
Motivation und Anreize
Grundsatzfragen für Unternehmen und Führungskräfte:
Intrinsische Motivation
Extrinsische Motivation
Motivationstheorie nach Maslow
Motivationstheorie nach Herzberg (2-Faktoren-Theorie)
Theorie X und Theorie Y von Mc Gregor
Kognitive Gleichgewichtstheorie nach Adams
Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE) nach Vroom
Ausgewählte Instrumentarien der Motivation
Anerkennung und Lob
Incentives
Bonussysteme
Die Führung junger Mitarbeiter wird viel anspruchsvoller
Fallstudie: Mitarbeiterbindung
3.5 Mitarbeiter führen
Definition: Personalführung
Eigenschaftsansätze der Personalführung
Max Webers Charisma-Ansatz
Verhaltens- und Situationsansätze der Personalführung
Managerial Grid-Modell von Blake und Mouton
3-dimensionaler Ansatz von Reddin
Reifegradmodell von Hersey und Blanchard
Führungsstile (nach Levin)
Führungsstile nach Tannenbaum und Schmidt
Führungstechniken
Management by Exception
Management by Objectives
Management by Delegation
Das Versagersyndrom (nach Manzoni und Barsoux)
Wo verlieren wir unsere Mannschaft?
Wichtigste Anforderungen an die Arbeitsumgebung aus Sicht der Generation Y
Herausforderung Generation Y
Kennen Führungskräfte Ihren Nachwuchs?
Generationen führen heißt flexibel führen
Situative Führung
...
Integrativer Führungsansatz
Kann gute Führung gemessen werden?
Persönlichkeit entscheidet mit
Fazit
Fallstudie: Strategische Ausrichtung des Personalmanagements
3.6 Personal beurteilen
Definition: Mitarbeiterbeurteilung
Mögliche Fehlerquellen
Nutzen eines Beurteilungssystems
3.7 Entgelt zahlen
Definition: Entgelt
Entgeltformen
Zeitlohn
Leistungslohn
Pensumlohn
Erfolgsbeteiligung
Anforderungen an Ziele und Zielvereinbarungen
Entgeltbestandteile
Zu den Personalkosten zählen
Personalkostengruppen

1. Einleitung

- Gerade das Personalmanagement, als betriebliche Funktion, gewinnt in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung und Komplexität.
- Die zentrale Frage des Personalmanagement lautet heute:

Über welche Möglichkeiten verfügt das Management, um das Personal im Sinne der Organisation nutzbringend einzusetzen?

- Relevante Kriterien, sowie Instrumente und Konzepte werden aufgezeigt, die sich im Laufe der letzten Jahre in der Praxis bewährt und wissenschaftlich bestätigt haben.

Was ist Personalmanagement?

- Jemanden, der Medizin studiert hat wollen wir auch als Mediziner einsetzen.
- Kodierfachkräfte und Assistenzkräfte werden etabliert um Mediziner von ihrer Verwaltungstätigkeit zu entlasten.
- „Im Sinne der Organisation nutzbringend“ sind Mediziner vor allem in Therapie und Diagnostik eingesetzt, weniger in der Dokumentation oder Verwaltung.
- Die Frage ist zu klären, ob die Mitarbeiter entsprechend ihrer Ausbildung und Erfahrung eingesetzt werden oder nicht.
- Verlagerung von Aufgaben innerhalb der Berufgsgruppen, Entwicklung von Berufsgruppen (innerbetrieblich oder externe Fortbildung ) um sie nutzbringender zu machen.

2. Personal / Management

- Das Wort Personalmanagement kann einerseits „die Handhabung des Personals“(Aufgabe der Führungskraft in einer Abteilung) oder „die Verantwortung für den Haushalt des Personals“(Aufgabe des Personalleiters) bedeuten.
- Die Personalabteilung kümmert sich um alle administrativen Angelegenheiten, inklusive rechtlicher Belange
- Daneben haben sich Personalentwicklungsabteilungen etabliert, die sich ausschließlich um die Weiterbildung und Einarbeitung (schnelle Steigerung der Produktivität)/ Fortbildung der Mitarbeiter kümmern. (z.B. Fachpflege im OP, Anästhesie, Weiterbildung der Ärzte), Fortbildung, Kongresse (Update der Mitarbeiter) - Gesundheitswesen liegt im Vergleich zu anderen Branchen ca. 5-10 Jahre zurück. (finanzielle Situation, Personalausstattung, Konzepte)
- Vor allem große, forschende Unternehmen (Pharma), unterhalten eine HR-Marketing Abteilung, die sich ausschließlich um das Recruiting von Fach- und Führungskräften bemüht. (großer Fachkräftemangel im Pflege- und Ärztl. Dienst) Anwerbung über Homepage, Social Media, Überzeugen der Mitarbeiter für das Unternehmen, Personalmessen
- Frühfluktuation (Ausscheiden eines Mitarbeiters innerhalb der ersten 6 Monate), Produktivität wird z.B. in der Küche nach 6 Monaten erreicht, bei Oberärzten erst relativ später.

Wie sind die Aufgaben des Personalmanagements in den Unternehmen, in dem Sie tätig sind, aufgeteilt? Wo ist das Thema Personal in Ihrer Unternehmensstruktur etabliert?

Gesetzliche Regelungen

- Seit Beginn der 60er Jahre greifen gesetzliche Regelungen und Regelungen der Agentur für Arbeit immer mehr in den Personalbereich ein:

- Arbeitszeitgesetz, Pausen, Ruhezeiten, wird vom Gewerbeaufsichtsamt regelmäßig geprüft
- Bundesurlaubsgesetz, oft durch Tarifverträge genauer geregelt
- Arbeitsschutzgesetz
- Entgeltfortzahlungsgesetz
- Arbeitsplatzschutzgesetz
- Mutterschutzgesetz, 6 Wochen vor und 8 Wochen nach der Geburt geschützt
- Arbeitsstättenverordnung
- Jugendarbeitsschutzgesetz
- Kündigungsschutzgesetz
- Betriebsverfassungsgesetz
- Bildschirmarbeitsverordnung

- Führungskräfte sollten sich mit den wichtigsten Regelungen aus den Verordnungen und Gesetzen vertraut machen

Das allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

- Ziel des AGG ist es, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse, der Herkunft, des Geschlechtes, der Religion oder der Weltanschauung zu verhindern (auch Alter)
- Es darf keine Benachteiligungen im Bereich der Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen von Bewerbern und Mitarbeitern geben.
- Das betrifft auch die Frage des Entgeltes und die Entlassungsbedingungen. Ein brisantes Thema für Personalmanager, die über Einstellung, Gehalt und Entlassung zu entscheiden haben.
- Gründe für eine Nichteinstellung müssen nicht genannt werden.

Welche Auswirkungen könnte das AGG auf den Einstellungsprozess in Ihrem Unternehmen haben?

Historische Entwicklung

- Das Personalmanagement hat sich erst Ende des 19. Jahrhunderts vor allem in größeren und großen Unternehmen herausgebildet.
- Wissenschaftliche Bearbeitung des PM im Rahmen der BWL erst in den letzten 50 bis 60 Jahren.
- Auch heute noch wird das PM überwiegend als reine Personalverwaltung (mit der Eingabe von Urlaubstagen und der Verwaltung von Krankenständen, Anfertigung von Arbeitsverträgen) gesehen.
- Dem Personalwesen in einer Organisation kommt die Aufgabe zu, den Faktor „Arbeit“ an die zuvor personenunabhängig entworfenen Arbeitsstrukturen anzupassen. Einzelne Unternehmensbereiche melden einen Personalbedarf. Die Personalabteilung kümmert sich um die personellen Ressourcen, in gewünschter Quantität und Qualität, um diese zur rechten Zeit um am rechten Ort bereit zu stellen. Das benötigte Personal wird beschafft, ausgelesen, nach der Einstellung verwaltet und betreut. Nicht (mehr) benötigtes Personal wird entlassen, verrentet und abgefunden.
- Beispiel: „Schulterspezialist wandert zu einer benachbarten Klinik ab und zieht seine Patienten mit - Das erste Krankenhaus verliert deutlich Fälle und erleidet großen ökonomischen Schaden“, Pharmaunternehmen und andere Unternehmen haben mehr und mehr mit dem Wertschöpfungsfaktor zu tun, das Personalmanagement gewinnt daher an Bedeutung (Personalmarketing und HR-Management)

Vergangenheit - Gegenwart - Zukunft aus Sicht des Personalmanagers

- Bis zu Beginn der 80er Jahre war der Funktionsbereich Personal neben allen anderen Bereichen gelagert. Die anderen Funktionsbereiche waren: Beschaffung, Produktion, Absatz
- Aber seit den 80er Jahren hat eine Neuorientierung des Personalbereichs hin zu einer integrativen, proaktiven und strategischen Sichtweise des Faktors Arbeit in der Unternehmung stattgefunden
- Personalarbeit reduziert sich damit nicht auf die bloße Anwendung von Personaltechniken, wie Personalplanung, -einsatz, -entwicklung, oder -entlassung, sondern hat sich zu einer Hauptmanagementaufgabe entwickelt.
- Alle mit dem Faktor Arbeit in Verbindung stehenden Handlungen werden integrativ geplant und mit der gesamten Unternehmensstrategie abgestimmt.
- Frage: Was ist die UN-Strategie / Politik / Kultur - daraus wird die Personalstrategie abgeleitet, was kann im Bereich Entwicklung gemacht werden, auch hier wird wieder in der Personalstrategie geschaut. TOP-DOWN-Management

Ursachen für den veränderten wahrgenommenen Wert des Personals

- Wettbewerbsverschärfung / Globalisierung (Insbesondere im Gesundheitswesen ist der Patient und der Angehörige zunehmend mobil geworden, Pat. Fährt mehr Kilometer, um zu einem Arzt zu kommen). In der Medizintechnik kann sogar im Ausland produziert werden und in Deutschland vermarktet. Personalkosten in Osteuropa können deutlich niedriger liegen. Automobilhersteller, VW in Südamerika produktion, Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland (Familie mitnehmen, Unterkunft, Schulbildung usw))

- Neue Technologien und Produktionskonzepte (Mitarbeiter entwicklung - Mitarbeiter müssen laufend neue Technologien verwenden (Elektrische Schreibmaschine, PC, Tablet, Smartphone usw) - Operationsmethoden, Diagnostikgeräte, wie können Mitarbeiter fitgemacht werden?

- Probleme mit Produktivität und Qualität (Sprung zur Globalisierung - Produktion im Ausland, Mitarbeiter haben nicht gleiche Produktivität und Qualität wie deutsche Mitarbeiter, jedoch Vorteile im Bereich Lohnkosten) Diese Probleme müssen in den Griff bekommen werden, da der Kunde Qualität erwartet. Hier Frage der Kosten- oder Qualitätsführerschaft relevant.

- Demographische Veränderungen (Zahlen weiter unten)

- Wertewandel (Generationen wenden verschiedene Werte an, Nachkriegsgeneration, Generation .com, Generation Y jede Generation möchte eigene Werte von Führungskräften berücksichtigt wissen. Generationen-Mix und -ausgewogenheit macht Führungsarbeit nicht einfach)

- Die Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters wird forciert

- Unternehmen befinden sich seit Jahren in einer Phase des permanenten Wandels

Welche Faktoren beeinflussen in Ihrem Unternehmen die Veränderungen und wie wird damit umgegangen? Wie haben sich die Anforderungen verändert?

- Sowohl der bereits angesprochene Wertewandel als auch die demographischen Veränderungen verlangen gerade nach Konzepten, die eigenen Mitarbeiter auf Dauer fit zu machen und zu halten und Fach- und Führungskräfte im eigenen Haus zu entwickeln

- Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind in der Pflicht sich auf lebenslanges Lernen einzustellen. Personalentwicklungskonzepte, die Lernstrukturen und Lernarchitekturen schaffen, sind zu entwickeln.

Wettbewerbsverschärfung / Globalisierung

- Unternehmen, die darauf achten, dass ihre Mitarbeiter / innen beschäftigungsfähig bleiben und sich weiter entwickeln, sind in der Lage sich auf veränderte Markt- und Umweltsituationen (sh. PEST-Analyse) schneller einzustellen.
- Diese schnellere Reaktionsgeschwindigkeit ermöglicht, dass Veränderungen fließend initiiert werden können.
- Mitarbeiter/innen können sich auf neue Arbeitsschritte noch besser einstellen. Die Arbeitsprozesse selbst werden ständig hinterfragt und angepasst.
- Unternehmen, die ständig lernen, weisen eine höhere Innovationsfähigkeit auf, als Unternehmen die darauf verzichten
- So wird gemäß des Produktlebenszyklus nicht nur auf die Cash-Cow vertraut, sondern permanent nach neueren Verfahren, neuen Produkten und alternativen Dienstleistungen gesucht.

Neue Technologien und Produktionskonzepte

- Kommunikationsfähigkeit ist heute zweifelsohne Basisqualifikation
- Und nicht nur um die veränderten Informationstechniken und Kommunikationsströme fordern dies.
- Immer mehr Projekte müssen in immer kürzerer Zeit von Teams, auch häufig unterschiedlicher Kulturen, erfolgreich zu Ende gebracht werden.
- Der Netzwerkgedanke in Unternehmen ist dadurch immer wichtiger geworden.

Probleme mit Produktivität und Qualität

- Trend zur Globalisierung und Vereinheitlichung der Märkte

- Produktion rund um den Globus möglich

- Dennoch ist die Produktivität und Qualität nicht immer gleich, u.a. durch Unterschieden in:

- Lohkosten
- Sicherheitsanforderungen
- Arbeitszeiten

- Weniger qualifizierte Tätigkeiten sind bereits weggefallen. Höherwertige Arbeitsplätze kommen hinzu.

- Durch chronische Knappheit hochqualifizierter Fachkräfte muss das Personalmanagement nach praktikablen, finanzierbaren und strategischen Konzepten zur Erhaltung und Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters suchen.

- Integration von ausländischen Mitarbeiter zur Schaffung einer Grundlage für Produktivität und Qualität.

Demographische Veränderungen

- Die Bevölkerung in Deutschland wird sich bis 2015 um 7 Mio. Menschen reduzieren. Im Jahr

2030 werden nur noch 74,7 Mio. Menschen in Deutschland leben. Die Hochrechnungen sehen die Veränderungen vor allem im Verhältnis der Jugend zum Alter kritisch.

- Heute sind etwa 20% der Bevölkerung unter 20 Jahre alt. Der Teil der über 60-jährigen sind

24,8%. Davon zählen 6,5% zu den über 75-jährigen.

- Dieses Verhältnis wird sich zu Ungunsten der Jugend verschieben. Ebenso wird der Anteil der

über 75-jährigen auf 12% ansteigen. Insgesamt beträgt die Anzahl der über 60-jährigen

35,4%. Der Prozentsatz der unter 20-jährigen wird im Jahr 2030 nur noch 16,9% betragen.

- Die demographischen Veränderungen sind Herausforderungen für das Personalmanagement,

um Fach- und Führungskräfte an das Unternehmen zu binden und „alt und jung“ miteinander zu vernetzen. Dabei könnten evtl. Mentoringkonzepte unterstützen.

- IM Augenblick steht am Arbeitsmarkt die

- Nachkriegsgeneration (1945-1955)
- Generation der Babyboomer (1955-1965)
- Generation Golf (1965-1975)
- Generation .com (1975-1995)
- Generation des Milleniums (1995-2005)
- Zur Verfügung

- Aktuell strömt die Generation Y auf den Arbeitsmarkt

- Dies sind neue Herausforderungen an das Personalmanagement, da Generationskonflikte vorprogrammiert sind.

Die deutsche Gesellschaft befindet sich gerade in einem demographischen Wandel. Wie ist der in Ihrem Unternehmen sichtbar?

Wertewandel

- Die heutige Generation bleibt zuversichtlich: Sie lässt sich weder durch Wirtschaftskrisen noch durch die unsicher gewordenen Berufsverläufe und Perspektiven von ihrer -ptimistischen Grundhaltung abbringen. Mit den Herausforderungen in Alltag, Beruf und Gesellschaft gehen Jugendliche auch weiterhin pragmatisch um. Sie „mixen ihren Wertecocktail“, was ihnen passend erscheint. Am besten alles gleichzeitig tun. Prägend für diese Generation sind insbesondere eine starke Leistungsorientierung und ein ausgeprägter Sinn für soziale Beziehungen. Zu diesen Erkenntnissen kommt die 16. Shell Jugendstudie.

- Ein neues Selbstbewusstsein unter den Mitarbeitern entsteht. Menschen setzen sich zum Ziel, ihr Leben und alle damit verbundenen Tätigkeiten möglichst sinnvoll zu verbringen. Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit ist fließend. Selbstentfaltung auch in der Arbeit wird immer wichtiger. Der Mitarbeiter will sich nicht nur in der Freizeit entfalten, sondern seine Einstellung und Werteorientierung auch mit der Arbeit in Einklang bringen.

- Personalmanager beschäftigen sich mit ökonomischer Loyalität, d.h. die neuen Generationen sind am Arbeitsmarkt nur so lange dem Arbeitgeber gegenüber loyal, so lange sie auch den Nutzen davon haben.

- Mitarbeiter werden mehr und mehr zu Kunden. (Insbesondere für Bewerber) Die Mobilität der Mitarbeiter nimmt zu, dies gilt auch für den internationalen Bereich. (Fachkräfte aus dem Ausland)

- Eine weitere Herausforderung für Personalmanager ist der Umgang mit den jungen Fach- und Führungskräften, die für das Unternehmen in das Ausland entsendet werden. Die Rekrutierung und Begleitung in das Ausland, die Betreuung vor Ort und die Organisation von Reintegration der Mitarbeiter sind nur einige Punkte, die hier von Bedeutung sind.

Employability - Beschäftigungsfähigkeit

- Unter der Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern werden nicht fachliche methodische und soziale Kompetenzen verstanden, sondern auch weiterführend die Fähigkeit, diese zielgerichtet und eigenverantwortlich einzusetzen um Beschäftigung zu erlangen und sie zu behalten.

Was unternehmen Arbeitgeber, um ihre Mitarbeiter langfristig beschäftigungsfähig zu erhalten?

- Fachliche Kompetenzen: Werden als wichtig angesehen und zwischen Wunsch und Realität

ist kaum eine Differenz festgestellt worden. Möglicherweise erklärbar durch ein Schul- und Ausbildungssystem, das auf Fachlichkeit mehr Wert legt als auf überfachliche Faktoren. Außerdem scheinen Ergebnisse in diesem Bereich leichter messbar und vergleichbar zu sein. Eine große Abweichung zwischen gewünschter und tatsächlicher Ausprägung zeigt sich bei den Aspekten:

- Eigenverantwortung
- Unternehmerisches Denken und Handeln
- Einfühlungsvermögen
- Konfliktfähigkeit
- Offenheit
- Reflexionsfähigkeit
- Veränderungsbereitschaft
- Frustrationstoleranz
- Mögliche Gründe für eine hohe Abweichung sind die bereits erwähnte Dominanz des

Fachwissens in unserer Sozialisation. Wir leben in einer Fehlervermeidungskultur, in der man nicht gelernt hat, dass Fehler Lernprozesse sind, wir sind häufig auf der Suche nach den Schuldigen

- Konflikte werden unter den Teppich gekehrt und eine Fülle von Regeln und Gesetzen strukturiert das Miteinander.
- In unserer Gesellschaft findet immer seltener eine Übernahme von Verantwortung für sich selbst und die eigenen Ziele statt. „Das Unternehmen oder der Staat wird’s schon richten“, sind Ausdrücke für eine Vollkaskomentalität.
- Die folgenden Aspekte waren schon in den letzten Jahren im Blickpunkt der Personalentwicklung. Hier weisen sie eine mittelmäßige Abweichung zwischen der gewünschten Ausprägung und der tatsächlich vorhandenen auf:
- Initiative
- Lernbereitschaft
- Kommunikationsbereitschaft
- Von Mitarbeitern wird Initiative gefordert, Qualitätszirkel sind eingerichtet und

Verbesserungsvorschläge werden belohnt. Mitarbeiter sollen sich einbringen. „Lebenslanges Lernen“ ist in vielen Unternehmen echter Bestandteil der Personalentwicklung

3. Gestaltungsinstrumente

3.1 Personal suchen und auswählen

Personal suchen und auswählen

- Wie viel Personal wird benötigt (Quantität)? Was müssen diese Personen können (Qualität)? (fachliche / methodische / soziale Kompetenzen)
- Wie viel Zeit und Geld stehen für den Rekrutierungsprozess zur Verfügung
- Wie schnell müssen die einzustellenden Personen handlungsfähig sein? (Einarbeitung / Produktivität)
- Wie sehen die Perspektiven für diese Personen aus? (Talentmanagement / Weiterentwicklung / Bindung von high potentials an das Unternehmen)

1. Personalbeschaffung:

- Entwicklung Anforderungsprofil / Stellenbeschreibung
- Interne vs. Externe Personalbeschaffung
- Personalwerbung
- (Vor-)Selektion durch div. Auswahlverfahren

2. Personalauswahl

- Auswahlentscheidung / Einstellung des neuen Mitarbeiters (Viele Unternehmen hören dann hier auf)- Anforderungsprofil deckt sich nur sehr unwahrscheinlich mit dem Bewerberprofil. Daher müssen Bewerber dann weiter auf die Stelle hin entwickelt werden.
- Personalentwicklung

Anforderungsprofil vs. Stellenbeschreibung

- Stellenbeschreibung (Aufgaben, Ziele, Pflichten … ) - Dokument, das im Unternehmen verwendet wird um Aufgaben usw. zu beschreiben, oft in der Personalakte vorhanden. (z.B. Berichtspflichten, Vertretungspflichten usw.), meist 2-3 Seiten im Umfang.
- Anforderungsprofil (Qualifikation, Wissen, Fähigkeiten..) - Was soll der Bewerber können? (z.B. akademische Ausbildung, Berufserfahrung usw.)
- Personalbeschaffungs- und Auswahlmethoden (die beiden Instrumente sind elementar für die Personalbeschaffung und -Auswahl)
- In vielen, vor allem großen Unternehmen sind Stellenbeschreibungen sehr umfangreich geschrieben und damit eher wenig praktikabel. Die Stellenausschreibung selbst gibt noch keinerlei Auskunft über die erforderliche Qualifikation und Kompetenz des benötigten Personals.
- Ein Anforderungsprofil dagegen umfasst im Vorfeld festgelegte, gewichtete und messbare Kriterien. Die Bezeichnung der Stelle sollte klar benannt sein. Die Qualifikationen sollten genau benannt und in fachliche, fachlich-methodische und persönliche Kompetenzen unterteilt sein.

Personalwerbung

- Möglichkeit sowohl innerhalb wie außerhalb eines Unternehmens nach Personal zu suchen.
- Interne Personalbeschaffung:
- Interne Stellenausschreibung am schwarzen Brett, in den entsprechenden Internetportalen des Unternehmens, in der Firmenzeitung.
- Konkretes und persönliches Ansprechen der Mitarbeiter, die versetzt werden sollen. Dies kann im Rahmen von Karrieremöglichkeiten stattfinden.
- Erhöhung Beschäftigungsumfang (Teil- zu Vollzeit)
- Übernahme von Azubis und befristeten Mitarbeitern.
- Externe Personalbeschaffung:
- Rückkehrangebote für Mitarbeiter (die Unternehmen verlassen hatten)
- Stellenangebote in Printmedien und Internet 6.000-8.000 Euro
- Personalberater / Headhunter (Abwerbung) 20.000-30.000 Euro
- Arbeitsagentur für Arbeit
- Empfehlung durch Mitarbeiter / persönliche Kontakte
- Personalleasing - sehr große Flexibilität
- Messen an Hochschulen
- Bewerberkartei (Initiativbewerbungen)
- Öffentlichkeitsarbeit (Tag der offenen Tür, …)

Fachkräftemangel im Gesundheitswesen

Die Gesundheitsbranche ist in Deutschland die Industrie mit dem größten Mangel an hochqualifizierten Arbeitskräften

Prognosen für 2020 und 2030:

Die Gesundheitsbranche hat in Industrieländern ein Kapazitäts-Risiko

Deutschland bereits 2020 mit großem Mangel an Arbeitskräften mit Hochschulabschluss Zuspitzung der Situation 2030: Deutschland mit sehr großem Mangel.

Problem wird im aktuellen Planungszeitraum nicht transparent - Analyse der Bedarfs- und Strukturentwicklung

Nur 15% der europäischen Unternehmen plant ihren Personalbestand mehr als drei Jahre im Voraus. Bereits bei Verlängerung des Analysezeitraums wird das Ausmaß des Problems ersichtlich.

Heutzutage sollte man länger als 3 Jahre im Voraus planen um unter Umständen bereits Ausbildungsprogramme und Personalbeschaffungsprogramme aufzulegen.

Personalleasing

Bedeutung des Leasing relativ hoch, gerade bei Ärzten und Pflegedienst.

Methoden der Personalauswahl

Welche Verfahren würden Sie in der Auswahl einsetzen, um für ihren Bereich den passenden Mitarbeiter zu finden?

- Fragebogen: Was haben Sie für Hobbies, was machen Sie gerne mit Ihrer Familie
- Vorstellungsgespräch: Fast immer anzutreffen
- Testverfahren: siehe im Folgenden, Intelligenztest, Konzentrationstest
- Situative Verfahren: siehe im Folgenden
- Graphologisches Gutachten: Früher Üblich (handgeschriebener Lebenslauf o.ä.)
- Assessment Center: Meist längerer Zeitraum, 8-10 Teilnehmer, 2-3 Tage lang mit Tests und situativen Verfahren.
- Ärztliche Eignungsuntersuchung (v.a. für Ärzte, Pfleger - Infektionskrankheiten) Testverfahren
- Verwenden Sie nur Testverfahren, die methodisch gesichert sind und wissenschaftlichen Standards entsprechen.
- Validität: Ein Testverfahren ist dann valide, wenn es auch das misst, was es vorgibt zu messen, also wenn in einem Intelligenztest nur das Merkmal Intelligenz Einfluss auf das Ergebnis hat. Allerding haben auch andere Faktoren Einfluss auf das Ergebnis, z.B. „Prüfungsangst“.
- Reliabilität: Bezeichnet die Zuverlässigkeit eines Tests. Ein Test muss, wenn er reliabel ist, einer mehrmaligen Wiederholung standhalten können und jedes Mal das gleiche Ergebnis bringen.
- Objektivität: Keinesfalls darf ein Test durch Personen beeinflusst werden, die den Test durchführen und auswerten.
- Intelligenztests
- Leistungstests
- Konzentrationstests
- Persönlichkeitstests

Situative Verfahren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Assessment Center

- Das Assessment Center (AC) dient einerseits der Einschätzung der aktuellen Kompetenzen, wie auch einer Prognose einer zukünftigen beruflichen Entwicklung. Die wichtigsten Kennzahlen eines AC Verfahrens:

- Durchschnittlich 8-12 Teilnehmer
- Geschulte Beobachter (meistens Führungskräfte oder Personalfachleute)
- Festgelegte Kriterien (Analysefähigkeit, Persönlichkeit, Kritikfähigkeit)
- Ein AC läuft meist mehrere Tage (1-3 Tage)
- Die Tests und Übungen werden im Hinblick auf die zu besetzende Stelle gewählt, z.B. bekommt ein Chefarzt Aufgaben aus seinem Tätigkeitsfeld.
- Die Kriterien müssen klar formuliert, messbar und beobachtbar sein. Nur beobachtbare Kriterien können bewertet werden.

- Ein AC kann in folgende Phasen unterteilt werden:

a) Vorbereitungsphase (Analyse der Anforderung, Wählen der einzelnen Verfahren, Festlegen der einzelnen Kriterien)
b) Durchführungsphase (Übungen und Aufgaben sind auf die speziellen Anforderungen des Arbeitsplatzes zuzuschneiden)
c) Beobachter- Konferenz (Diskussion von Wahrnehmungen, Evaluierung der Ergebnisse, Festlegung des Urteils), idealerweise mit neutralem Moderator
d) Feedback-Phase (Ergebnis wird AC-Teilnehmer bekannt gegeben, vertrauliches Gespräch und vertraulicher schriftlicher Bericht), idealerweise enthält der vertrauliche Bericht konkrete Empfehlungen zur Verbesserung.

Unter der Annahme, Sie würden ein AC-Verfahren initiieren - wie würden Sie vorgehen und worauf würden Sie Wert legen?

Integration neuer Mitarbeiter

- Integration / Einführung neuer Mitarbeiter ist etwas anderes als Einarbeitung - Integration ist nicht dasselbe wie Einarbeitung. Die Integration umfasst eher soziale Aspekte: Wo befindet sich die Cafeteria u.ä.

- Neue Mitarbeiter im Sinne von Neu-Eintritten und Versetzungen
- Aufgabenwahrnehmung durch Paten, Kollegen oder Führungskraft. Erster Netzwerkkontakt im neuen Unternehmen.
- Anforderungen an „Kümmerer“
- Einführungstag für neue Mitarbeiter (Vorträge, Information, Rundgänge, Kennenlernen von unterschiedlichen Berufsgruppen)

Prozess der Personalplanung

1. Quick Check: Wie entwickelt sich der Bestand? Wer geht in den nächsten Jahren in Rent, hat einen befristeten Vertrag, möchte reduzieren?
2. Jobfamilie / Wissensträger: Welche Jobfamilien treiben das Geschäft? Wer sind die Träger von Schlüsselwissen? Stichwort Humankapital: Wer steht an welcher Stelle?
3. Strategische Personalplanung: Wie entwickelt sich der Bedarf? Bedarf kann steigen (z.B. mehr Patienten benötigen mehr Mitarbeiter, oder weniger Bedarf, Personal freisetzen)
4. Maßnahmen: Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden?

Grobe Bestandsanalyse dient als Basis für systematischen Einsatz von strategischer Personalplanung

In den Jahren sind immer weniger Mitarbeiter in den Unternehmen, Berufgsgruppen verkleinern sich, Personalbestand wird sich in 10 Jahren ca. halbieren.

Ableitung der Jobfamilien für differenzierte Analyse

Im Bereich der Anästhesie gibt es Kinderanästhesien und normale Anesthesien. Wie schnell kann ich an neue Mitarbeiter kommen? Wie hoch sind die Kündigungsfristen?

Im Bereich der gesamten Abteilung sind die Fristen nicht so niedrig. (für die gesamte Anästhesie ca. 3 Jahre)

Im gesamten ärztlichen Dienst Austauschbarkeit von ca. 5 Jahren. Aufbau von neuem Wissen dauert daher auch länger als bei Funktionen oder Jobfamilien.

Erweiterung der Betrachtung um eine Bedarfssimulation (Modellogik)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Details

Seiten
74
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656704034
ISBN (Buch)
9783656706410
Dateigröße
2.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277745
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln – Gesundheitsökonomie
Note
nicht benotet
Schlagworte
personalmanagement krankenhaus

Autor

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Titel: Personalmanagement im Krankenhaus