Strategisches Management. Wertorientiertes Führungsverhalten in Gesundheitsbetrieben

Inhaltsverzeichnis

Zielsetzung: Werteorientiertes Führungsverhalten in Gesundheitsbetrieben
Wirksame Führung - Grundlagen
Führungsleitlinien und Grundsätze
Führungsaufgaben
Führungsinstrumente
Klausur: Wirksame Führung - Das Führungsrad

Führung mit Werten
Werte:
Bedeutung von Werten für Unternehmen:
Werte-Management
EU-Strategie 2011-14 für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR)
Der UN Global Compact
Klausur: Beitrag zum integrierten Management

Führung mit Zielen
Kompetenzen der Zukunft
Fähigkeiten
Zusammenhang zwischen Motivation, Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit
Führungskompetenz
Delegationskompetenz
Motivierungsvermögen
Entscheidungsstärke
Zielvereinbarungsgespräche
Zielvereinbarungsprozess
Führung mit Zielen

Führungsverhalten und Führungsstile - Grundlagen
Ziele
Klausur: Eindimensionaler Führungsstil: Modell nach Tannenbaum / Schmidt
Klausur: Zweidimensionaler Führungsstil: Managerial Grid nach Blake/ Mouton
Klausur: Situatives Führungsverhalten - Reifegradmodell nach Hersey / Blanchard
Klausur: Führungsdimensionen
Laissez-faire
Zielorientierte (=transaktionale) Führung
Instrumentelle Führung
Werteorientierte (=transformationale) Führung

Klausur: Ziel- und werteorientierte Führungsverhaltensanalyse - Grundlagen
Klausur: Laissez-Faire
Klausur: Zielorientierte (=transaktionale) Führung
Klausur: Instrumentelle Führung
Klausur: Werteorientierte (=tranformationale) Führung

Fallstudie: Werteorientierte Führung in Gesundheitsbetrieben - Zusammenfassung
Stiftung der Cellitinnen zur hl. Maria
Führungsinstrumente

Werteorientierte Führung in Gesundheitsbetrieben - Vertiefung
Führen mit und über Ziele
Organisieren
Entscheiden
Auswerten
Mitarbeiter fördern
Kommunizieren
Kooperation
Sechs Führungsgrundsätze
Vertrauen und Wertschätzung
Optimismus und Motivation ausstrahlen
Das Ganze im Auge behalten
Stärken nutzen:
Sich an Ergebnissen orientieren
Konzentration auf Weniges

Spirituelle Wurzeln
1. Gottesbild und Menschenbild
2. Ordenstraditionen
Matrix werteorientierter Führung

Führungsinstrumente
Zielvereinbarungen
Projektmanagement

Interne Kommunikation

Herausforderungen für das Personalmanagement in Gesundheitsbetrieben
Studie 11/2012 von Deloitte Datenbasis
Gründe für offene Stellen:
Herausforderungen für das Personalmanagement
Gewinnung neuer Mitarbeiter - Hauptschwierigkeiten
Bindung der Mitarbeiter - Hauptschwierigkeiten
Anforderungen an Mitarbeiter mit Leitungsfunktionen

Teamentwicklung und gruppendynamische Prozesse
Erfolgsfaktoren der Teamarbeit
Einflussgrößen des Teamerfolgs - Beispiel
Rollenverhalten

Führung und Ziele in Teams
Der MLZ-Motor

Zielsetzung: Werteorientiertes Führungsverhalten in Gesundheitsbetrieben

1. Im Teilbereich werteorientiertes Führungsverhalten in Gesundheitsbetrieben lernen Studierende die Charakteristika werteorientierten Führungsverhaltens kennen.

2. Darüber hinaus werden die Studierenden befähigt, ihre Erfahrungen als Geführter, ihre Einstellung als künftige Führungsperson und ihr künftiges Führungsverhalten kritisch zu reflektieren.

3. Und ihre Einstellung als künftige Führungsperson sowie ihr künftiges

Führungsverhalten an die sich verändernde künftige Führungssituation anzupassen. 70% Praxis, 30% Theorie Kennenlernen der Merkmale des Führungsverhaltens, welche Dimensionen hat Führungsverhalten, wie kann ich stärker wertorientiert führen.

Wie kann ich selbst mein Führungsverhalten reflektieren? Teilnahme an einer Führungskräftebefragung.

Werteorientierte Führung ist der effektivste Führungsstil, da er die Mitarbeiter intrinsisch motiviert.

Nachbereitungsphase: Abstimmung im Hinblick auf die Klausur sowie ein wenig Teamentwicklung. Konzentration auf wertorientiertes Führunfsverhalten. Einordnung über den Ansatz des werteorientierten Managements nach Bleicher (St. Gallen) - Ordnungsmuster zum Thema Management und Führung von Unternehmen, verschiedene Teilaspekte des Verhalten, Strukturen, Maßnahmen, Umsetzung.

Wirksame Führung - Grundlagen

Führungsleitlinien und Grundsätze

- Führungsgrundsätze bestimmen die Qualität der Erfüllung von Managementaufgaben. Grundsätze einer wirksamen Führung:

- Resultatorientierung, Beurteilung, Konzentration auf das Ergebnis, nicht auf die Frage, welchen Weg zum Ergebnis eingeschlagen werden soll. Resultatorientierung ist wirksamer als Vorgabe des Weges.
- Beitrag zum Ganzen, Feedback für den Mitarbeiter, Wertschätzung
- Konzentration auf Weniges, besser als zu große Einflussnahme nicht nur im Bereich der Führung, auch Konsequenz ist wichtig.
- Stärken nutzen
- Vertrauen
- Positiv denken

Führungsgrundsätze laut Malik - 6 wesentliche Elemente die sehr oft genannt werden - auch Bezug zum Praxisbeispiel. Dann kommen noch Werte hinzu und es ergeben sich Leitlinien für das Führungsverhalten.

Führungsaufgaben

- Aufgaben wirksamer Führung: o Für Ziele sorgen
- Organisieren o Entscheiden o Kontrollieren
- Menschen entwickeln und fördern

Wesentliche Aufgaben, die in Bezug auf werteorientierte Führung (Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit) wichtig werden. Was bedeuten die Werte in Bezug auf die Ziele?

Führungsinstrumente

- Werkzeuge wirksamer Führung: o Die Sitzung

- Der Bericht
- Job Design und Assignment Control o Persönliche Arbeitsmethodik o Budget und Budgetierung o Leistungsbeurteilung
- Systematische Müllabfuhr - wichtiges vom unwichtigen trennen, ähnlich wie bei Konzentration auf weniges, delegieren, nicht mehr verfolgen

Klausur: Wirksame Führung - Das Führungsrad

Im Kern steht das Thema Verantwortung - wesentliches Thema für die Führung, Führungskraft übernimmt Verantwortung für die Unternehmenswerte.

Basis für die Stiftung der Celitinnen

- Grundsätze, Instrumente kennen
- Grundsätze der wirksamen Führung betrachten und Verantwortung übernehmen
- Führungskraft soll Verantwortung für die Werte übernehmen
- Hinführung zum Thema: Führung, Führungsaufgaben, Werkzeuge

Führung mit Werten

Werte:

- Orientierungsgröße menschlichen Denkens, Tuns und Lassens
- Entscheidungskriterium für das menschliche Handeln
- Kultur wird dadurch geprägt, welche Werte in ihr als „Sollgrößen“ anerkannt sind und verwirklicht werden sollen.

Kategorien:

Leistungswerte Kommunikationswerte

Nutzen Achtung

Kompetenz Zugehörigkeit

Leistungsbereitschaft Offenheit

Flexibilität Transparenz

Kreativität Verständigung

Innovationsorientierung Risikobereitschaft

Qualität

Kooperationswerte Moralische Werte

Loyalität Integrität

Teamgeist Fairness

Konfliktfähigkeit Ehrlichkeit

-ffenheit Vertragstreue

Kommunikationsfähigkeit Verantwortung

Jeder Person und Unternehmung haben Werte und sind immer stärker gefordert die Werte auch explizit zu nennen.

Das Thema Offenheit und Transparenz wird zunehmend stärker gefordert. Kooperationswerte sind auch als Beziehungswerte zu bezeichnen.

Werte stehen mitunter in Spannungsverhältnissen, z.B. Loyalität und Integrität (ich kann aus meiner inneren Überzeugung nicht Loyal sein).

Verantwortung: Gilt in vielen Bereichen, z.B. in Kooperation (Gesellschaft, Unternehmung) aber auch in den anderen Bereichen gültig. Oft wird auch versucht, Verantwortung wegzuschieben (wichtiges Thema, da Verantwortung der Kern des ganzen ist)

Bedeutung von Werten für Unternehmen:

- Werte sind eine Orientierungshilfe für Mitarbeiter, insbesondere in Konfliktsituationen. Sie sind das verbindliche Fundament für die Zusammenarbeit. Organisationen die sicher werteorientiert ausrichten geben ihren Mitarbeitern Sicherheit, da diese Werte eingefordert werden können. Stichwort Vertrauen oder Förderung von Eigenintiative oder Eigenständigkeit, Weiterentwicklung von Mitarbeitern. Mitarbeiter fordern dies dann auch ein, da sie sich den Werten verantwortlich fühlen.
- Werte sind Ziele, die alle im Unternehmen Arbeitenden anstreben.
- Werte sind ein Spiegel. Werte müssen vorgelegt werden. Führungskräfte und Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten an den Werten. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für Werte. Dies wirkt sich auf die Unternehmenkultur aus.
- Werte werden in allen Geschäftsprozessen verankert - Was bedeutet dies für die Führungsaufgaben?
- Werte sind Orientierungsgrößen für Kunden und Lieferanten.
- Werte geben Sinn und bilden Vertrauen (Diskussionen über Sinn der Arbeit) Werte geben die Basis für einen Sinn der Arbeit. Je stärker die Werte gelebt werden, desto stärker kann der Arbeit ein Sinn abgerungen werden.
- Monetäre Werte: Shareholder Value, economic value added vs. ethical value added (ethisch fundierte Werte) - kein einseitig gefahrener shareholder value, sondern auch gesellschaftliche und globale Werte, nicht nur unternehmensbezogen sondern auch darüber hinaus (Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen), aus PR Gesichtspunkten aber auch aus Verantwortungsgesichtspunkten

Werte-Management

Werte verpflichten alle, Unternehmen, Gesellschaft, Europäische Gemeinschaft, verpflichtende Werte für Organisationen.

EU-Strategie 2011-14 für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR)

Die Kommission beabsichtigt:

- Zuüberprüfen, ob Unternehmen mit über 1000 Beschäftigten den von ihnen eingegangenen Verpflichtungen nachgekommen sind, international anerkannte CSR- Grundsätze und -Leitlinien zu beachten und die ISO-Norm 26000 zur sozialen Verantwortung bei ihrer Geschäftstätigkeit zu berücksichtigen Die Kommission fordert:

- Alle großen europäischen Unternehmen auf, sich bis 2014 zu verpflichten, zumindest eines der nachstehenden Regelwerke bei der Entwicklung ihres CSR-Konzepts zu berücksichtigen: OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, „Global Compact“ der Vereinten Nationen oder ISO-Norm 26000 zur sozialen Verantwortung

- Alle in Europa ansässigen multinationalen Unternehmen auf, sich bis 2014 zu verpflichten, die Dreigliedrige Grundsatzerklärung des Internationalen Arbeitsamtes (IAA) über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik zu beachten.

Thema soziale Verantwortung: Unternehmen hat nicht nur die Aufgabenstellung Gewinne zu erwirtschaften, sondern müssen auch soziale Verantwortung übernehmen. Unternehmen bekommen von der EU nur Aufträge, wenn sie die CSR-Grundsätze beachten. EU-Vorgaben finden dann auch national stärker Eingang in Regelungen.

Der UN Global Compact

Am 31. Januar 1999 forderte der damalige Generalsekretär der Vereinten Nationen, Kofi Annan, während des Weltwirtschaftsforums in Davos die Wirtschaftsvertreter in aller Welt auf, sich gemeinsam für den Aufbau sozialer und ökologischer Eckpfeiler zur Abstützung der neuen globalen Wirtschaft zu engagieren und dafür Sorge zu tragen, dass die Globalisierung allen Menschen dieser Erde zugute kommt. Daraus entstand der „Global Compact“, an dem sich weltweit inzwischen über 5.000 Unternehmen sowie Arbeitnehmer-, Menschenrechts-, Umwelt- und Entwicklungsorganisationen beteiligen

I. Menschenrechte

Prinzip 1: Unterstützung und Respektierung der Internationalen Menschenrechte im eigenen Einflussbereich

Prinzip II: Sicherstellung, dass sich das eigene Unternehmen nicht an Menschenrechtsverletzungen beteiligt.

II. Arbeitsnormen

Prinzip III: Wahrung der Vereinigungsfreiheit und wirksame Anerkennung des Rechts zu Kollektivverhandlungen

Prinzip IV: Abschaffung jeder Art von Zwangsarbeit Prinzip V: Abschaffung der Kinderarbeit

Prinzip VI: Beseitigung der Diskriminierung bei Anstellung und Beschäftigung

III. Umweltschutz

Prinzip VII: Unterstützung eines vorsorgenden Ansatzes im Umgang mit Umweltproblemen Prinzip VIII: Ergreifung von Schritten zur Förderung einer größeren Verantwortung gegenüber der Umwelt

Prinzip IX: Hinwirkung auf die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien

IV. Korruptionsbekämpfung

Prinzip X: Selbstverpflichtung, Korruption in allen Formen, einschließlich Erpressung und Bestechlichkeit zu begegnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Klausur: Beitrag zum integrierten Management

Welche wesentlichen Ebenen gibt es im Management? In der Philosophie sind die Wurzeln der Unternehmung festgelegt. Dann gibt es die Ebene des Normativen Managements (zunehmend wichtiger) Alle Ebenen werden immer unterschieden in Strukturen, Aktivitäten und Verhalten (wie schaffe ich ein Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter, das mit den anderen Bereichen in Verbindung steht?). Um wertorientiertes Führungsverhalten zu erreichen, muss ich Führungsgrundsätze aufstellen und diese in der Unternehmenskultur verankern. Dies muss sich in den Aufträgen, Programmen, Missionen (Aktivitäten) aber auch in den Strukturen widerspiegeln (in den Strukturen, Regeln und Prozessen müssen sich die Werte wiederfinden). Planungs- Anreizsystem müssen wertekonform sein. Sämtliche Bausteine der Unternehmung müssen analysiert werden, um zu prüfen, ob sich die Unternehmung z.B. auch strategisch wertekonform ausrichtet, auch in Maßnahmen (Beförderungs- / Einstellungskriterien…) Aufgabenstellung ist nicht nur, die Merkmale des Führungsverhaltens zu definieren und diese einzufordern. Auch der Sinn des ganzen (Philosophie / Aufgabenstellung / Unternehmensmission / Unternehmenskultur / Unternehmensverfassung /Prozesse / Programme / Verhalten) muss beachtet sein - integriertes Management ist daher eine große Herausforderung um sich wertekonform weiterzuentwickeln. - Werteorientierte Unternehmensentwicklung.

Klausur:

- Wie kann ich ein werteorientiertes Management implementieren

- Nicht nur im Leistungs- und Kooperationsverhalten (sh. Auch Videos)

- Aspekt: Werden Werte gelebt oder gar nicht gelebt?
- Große Diskrepanzen zwischen Anspruch und Realität
- Wie erreicht man eine Kongruenz zwischen gewolltem und gelebtem Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter.

- Dies ist in Führungsgrundsätze und -Leitlinien eingebettet. (sh. Celitinnen, dort wurden konkrete Verhaltensweisen und Anforderungen definiert , wie soll das Verhalten gelebt werden)

- Das alles ist aufgebaut auf Werten und Grundwerte und Unternehmenskultur (aus den Grundwerten werden Leitbilder abgeleitet und daran das Leistungs- und Kooperationsverhalten gemessen werden.

- Führungskräfte werden daran gemessen (Instrumente Zielvereinbarungsgespräch, usw), aber alles auf Grundlage der Grundwerte.

- Auch die Aktivitäten müssen in Übereinstimmung mit den Zielen, Maßnahmen und der Mission gebracht werden.

- Strukturell müssen die Werte ebenfalls implementiert werden (Führungsinstrumente, Organisationsstruktur, Regeln, Satzung (z.B. Kommunikationsportal zur Führungskräfteschulung bei Celitinnen)

- Unternehmensverfassung berücksichtigt die Werte.

- Folie komplett beherrschen (Beitrag des Werteorientierten Führungsverhaltens zum integrierten Management)

- Wird die Philosophie nicht verinnerlicht, dann fehlt die Nachhaltigkeit.

- Löst das Ursprungsproblem (Fluktuation, Stellenbesetzung) nicht
- Dieses Führungsverhalten dient der Senkung der Fluktuationsquoten, Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern.

Führung mit Zielen

Kompetenzen der Zukunft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kompetenzen werden immer wichtiger, je stärker über Ziele geführt werden möchte (nicht so wichtig)

Fähigkeiten

Notwendige Fähigkeiten für die Führung

- Ursache-Wirkungskette: Motivation - Leistungsbereitschaft - Zufriedenheit
- Führungskompetenz
- Delegationskompetenz
- Motivierungsvermögen
- Entscheidungsstärke

Diese Teilaspekte stehen in Beziehung zueinander (Ursache-Wirkungskette)

Zusammenhang zwischen Motivation, Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Miterbeiterbefragungen steckt dieses Schaubild dahinter Im Hintergrund: Wie können wir die Leistung steigern? Wir brauchen Motivation

Ziele, Aufgaben klare Definition

Innere Verbindung der Mitarbeiter zur Organisation (Maßnahmen zur Steigerung des Commitments

Erwarteter Nutzen des Einzelnen

Zuversicht (das Mitarbeiter ihre Ziele auch erreichen)

Wie können diese Motivationsfaktoren beeinflusst werden?

Leistung steigert sich, wenn Organisatio, Team, Arbeitsplatz usw. beachtet werden und der Mitarbeiter sein Wissen und Können positiv einbringen und weiterentwickeln kann.

Führung hat auf alle Faktoren Auswirkungen

Nach erbrachter Leistung müssen Ursachen-Wirkungsketten verstanden werden, es muss Anerkennung vorhanden sein und die Entlohnung muss als fair erachtet werden.

Im Prozess finden sich zusätzliche Aspekte:

Wenn Ergebnisse verstanden werden, fördert dies die Zuversicht. Dies steigert wiederum die Motivation

Zusätzlich kann Wissen und Können erhöht werden.

Anerkennung und Weiterkommen steigert den erwarteten Nutzen, dies steigert wiederum die Motivation

Zufriedenheit erhöht auch die Bereitschaft Ziele und Aufgaben zu erreichen

Motivationsmotor. Der wesentliche Faktor zur Motivation ist das Commitment (Thema

Verantwortung / Werte), wie sehr kann ich auf die Organisation stolz sein? Auch ein großer Motor ist fair und Erwarteter Nutzen auf die Motivation und Zufriedenheit für die Ziele und Aufgaben.

Auch das Gegenteil ist der Fall: Gibt es keine Anerkennung und kein Weiterkommen, dann fällt der Erwartete Nutzen weg und die Motivation sinkt, dies hat auch Auswirkungen auf das Commitment zur Organisation.

Führungskompetenz

- Leitung der Mitarbeiter durch Bereitstellung von Spielregeln, Handlungsanweisungen und Richtlinien
- Beratung und Coaching der Mitarbeiter, um ihnen zu zeigen, wie sie ihre Aufgaben besser erledigen, ein persönliches Problem lösen oder ihren Ehrgeiz umsetzen können. (veränderte Anforderung an die Führungskraft, Führungskompetenz nicht verstanden als Fachkompetenz, sondern Verstanden als Coach der Mitarbeiter)
- Koordination der Mitarbeiter, damit Aktivitäten entsprechend ihrer Wichtigkeit und mit einem Minimum an Konflikten ausgeführt werden.

Delegationskompetenz

- Delegation von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen, damit andere ihre Fähigkeiten maximal nutzen können. (Können = dürfen)
- Dritte Stufe: Können, dürfen, wollen (Motivation)

Das Primat im Bereich des Personalmanagements, in allen Bereichen sollten Mitarbeiter sein, die wollen, die dürfen und das auch können. Riesige Herausforderung für Personalmanagementabteilung.

Motivierungsvermögen

- Motivation der Mitarbeiter, ihre Leistung entsprechend ihrer Fähigkeiten zu erbringen.

- Motivationstheorien

- Bedürfnishierarchie nach Maslow
- Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
- X- und Y- Theorie nach Mc Gregor

- Extrinsische vs. Intrinsische Motivation

Was sind wesentliche Motivationselemente? Motivation durch Ziele (Geld) ist extrinsisch, Intrinsisch bedeutet Schaffung von Rahmenbedingungen, damit der Mitarbeiter von selbst motiviert ist.

Entscheidungsstärke

- Entscheidungsstärke bedeutet, innerhalb eines wirtschaftlichen und als allgemein vertrebar angenommenen Zeitrahmens zwischen verschiedenen Optionen eine Möglichkeit auszuwählen und deren Realisierung tatsächlich anzustoßen bzw. selbst mit der Realisierung zu beginnen.
- Entscheidungsstärke beinhaltet gleichzeitig ein adäquates Beurteilungsvermögen, d.h. die Fähigkeit, vor einer Entscheidung die zur Auswahl stehenden Handlungsalternativen so objektiv wie möglich zu bewerten, zu vergleichen und zu einer Präferenz und zu einem Urteil zu gelangen.

Beim Führen mit Zielen ist die Entscheidungsstärke ein wichtiges Thema. Dafür ist ein adäquates Beurteilungsvermögen vonnöten.

Zielvereinbarungsgespräche

- Vorbereitung (Rückblick, Ergebnisbewertung, Zielplanung, Gesprächsrahmen)
- Eröffnung (Eingangskontakt, Anlass, Gesprächsziele, Vorgehensweise)
- Rückschau (Erfolgsbilanz, Zielerreichung, Zielabweichungen, Schlussfolgerungen)
- Vorschau (Gesamtsituation, Tendenzen, Bereichsziele, Anforderungen)
- Mitarbeiteranliegen (Erwartungen, Vorsätze, Bedenken, Vorschläge)
- Vereinbarungen (Arbeitsziele, Termine, Ressourcen, Kontrollen)
- Abschluss (Gesprächsbilanz, Hilfsangebot, Wertschätzung, Ausgangskontakt)

Zielvereinbarungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Führung mit Zielen

- Beurteilungs- / Fördergespräche
- Kritikgespräche

Ziel- und werteorientiertes Führungsverhalten ist eingebettet in das Integrierte Managementsystem. (sh. Folie St. Gallen integrierte Managementsystem)

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