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Grundlagen und Begriffe des Vertriebsmanagements

Akademische Arbeit 2007 18 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Einordnung des Vertriebsmanagements
2.1 Vertrieb
2.2 Vertriebsmanagement
2.3 Marketing
2.4 Abgrenzung von Vertriebsmanagement und Marketing
2.5 Integriertes Vertriebsmanagement mit System
2.6 Vertriebscontrolling

3. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Internet:

1. Einleitung

„If you can’t measure it, you can’t manage it.”[1]

Diese Aussage erscheint so aktuell wie vor 15 Jahren, als Norton und Kaplan den ersten Artikel über das Konzept der Balanced Scorecard veröffentlicht haben. Heute ist auch eine Genossenschaftsbank mit regionalem Fokus und Universalbankcharakter in der Lage dieses Management-Instrument zu nutzen. Der sich ständig verändernde Bankenmarkt in Deutschland mit allen daraus resultierenden Konsequenzen für einzelne Institute zwingt vor allem kleine und mittlere Banken dazu, leistungsstärker zu werden, um mit der Konkurrenz aus dem Internet und Ausland sowie den Global Playern mitzuhalten.

In dieser Arbeit findet eine Einordnung der Begriffe Vertrieb, Vertriebsmanagement und Marketing statt, da in Lehre und vor allem in der Praxis unterschiedliche Auffassungen zu diesem Thema herrschen. Des Weiteren werden für das Verständnis vertrieblicher Konzepte zwei Modelle, das Costumer Relationship Management (CRM) und das Total Sales Quality Management (TSQ), vorgestellt.

2. Einordnung des Vertriebsmanagements

2.1 Vertrieb

Der Vertrieb ist ein Teil der unternehmerischen Wertschöpfungskette, die aus Beschaffung, Produktion und Absatz besteht.[2] Die im Produktionsprozess erstellten Waren und Leistungen werden zur Befriedigung von Bedürfnissen des Marktes selbigem zugänglich gemacht.[3] Dabei ist das oberste Ziel des Vertriebs durch den Austausch erstellter Sachgüter und Dienstleistungen gegen Geld, dem Unternehmen im Idealfall die für Beschaffung, Produktion und Absatz verbrauchten Geldmittel plus einer Prämie für die Wertschöpfung und die eingegangen unternehmerischen Risiken zu beschaffen. Somit ist der Vertrieb eine Tätigkeit im Rahmen der betrieblichen Wertschöpfungskette, die der Erfüllung der Absatzaufgabe im Unternehmen dient. Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet zwischen materiellen (Sachgüter) und immateriellen Gütern (Dienstleistungen, Service, Rechte), obwohl der Wertschöpfungsprozess grundsätzlich aus den gleichen Komponenten (Beschaffung, Produktion und Absatz) besteht. Allerdings machen die unterschiedlichen Eigenschaften von Sachgütern und Dienstleistungen eine Unterscheidung sinnvoll. Generell sind Sachgüter „greifbar“ bzw. benutzbar, lagerfähig und veräußerbar. Dienstleistungen haben diese Eigenschaften nicht und stellen den unternehmerischen Leistungsprozess, speziell den Vertrieb, vor Herausforderungen. Bei jedem Kaufprozess geht es darum, den Käufer einen Nutzen erkennen zu lassen.[4] Vor dem Hintergrund der Maslow`schen Bedarfspyramide ist der Nutzen eines Brotes, also einem Sachgut, für den hungrigen Kunden klar zu erkennen. Der Nutzen eines Girokontos, einem Dienstleistungsprodukt, gestaltet sich im Vergleich zum vorangegangenen Beispiel schwieriger. Der Nutzen und die Qualität sind für den Kunden nicht wie bei dem Brot, welches den Hunger stillt, sofort erkenn- und bewertbar.[5] An diesem einfachen Beispiel ist die Herausforderung an den Vertrieb von Dienstleistungen, speziell den Vertrieb von Bankdienstleistungen, plastisch erkennbar. Nachfolgend wird vereinfachend stets über den Vertrieb von Bankdienstleistungen[6] gesprochen.

Der Vertrieb hat die Hauptaufgaben Kunden zu gewinnen, Kundenaufträge zu generieren und bestehende Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten.[7] Zur Erfüllung der Hauptaufgaben erhält der Vertrieb Unterstützung von anderen Funktionsbereichen des Unternehmens, wie dem Marketing oder dem Vertriebsmanagement, welche nun differenziert betrachtet werden.

2.2 Vertriebsmanagement

Der Begriff Management stammt aus dem angloamerikanischen Raum und ist inzwischen im deutschen Sprachgebrauch fest verankert. Er bedeutet soviel wie Unternehmensleitung und -führung.[8] Es werden sowohl die Funktion im Unternehmen, der Personenkreis und die Methoden als Management bezeichnet, die die Hauptfunktionen Analyse, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle und natürlich Führung haben. Der resultierende Managementprozess kann als Kreislauf oder Zyklus beschrieben werden. Eine stets wiederkehrende Abfolge der Hauptfunktionen wird sowohl zur Problemlösung als auch zur Steuerung im Unternehmen genutzt. Eingesetzt wird dieses Instrument z.B. bei strategischen Fragen oder bei der stetigen Verbesserung bereits implementierter Konzepte, wie sich später zeigen wird. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht zum einen den Kreislauf, der bei der Problemlösung eingesetzt wird und zum anderen den Zyklus der Steuerungsfunktion des Managements im Unternehmen. Die Problemlösungs- und Steuerungsfunktion des Managements sind eng mit einander verbunden, was durch die Grafik verdeutlicht werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Steuerung des Problemlösungsprozesses in den Phasen des Managementkreislaufs

Quelle: Thommen (1996), S. 59.

Der Kreislauf kann auf das gesamte Unternehmen und auf einzelne Teilbereiche angewendet werden. Das Vertriebsmanagement widmet sich demzufolge der Führung des Vertriebs unter Berücksichtung der genannten Hauptaufgaben im Kreislauf. Es wird angestrebt, die Vertriebs- und Absatzziele, die aus den Unternehmens- und Marketingzielen abgeleitet sind, zu realisieren. Als Beispiele für Unternehmens- und Marketingziele sind Ertrag, Volumen, Marktanteil, Kundenzufriedenheit (in Form des Net Promoter Score) und Neukunden zu nennen. Im Laufe der Arbeit werden ausgewählte Ziele in Form von Kennzahlen näher erläutert. Die Aufgaben des Vertriebsmanagements sind:

- die Analyse des Kundenstamms, der Vertriebskonzepte und der Leistungen im Vertriebsapparat,
- die Planung der operativen Ziele auf Grundlage der Unternehmensstrategie,
- die Festsetzung von Produkten und den dazugehörigen Konditionen,
- die Planung von Ressourcen zur Sicherstellung des optimalen Ablaufs des Vertriebs und
- die Kontrolle aller zum Vertrieb gehörenden Tätigkeiten, Leistungen und Prozessen auf allen Ebenen des Vertriebs.[9]

Aus den genannten Aufgaben ergibt sich für das Top-Management ein leistungsstarkes Instrument zur Führung des gesamten Vertriebs im Unternehmen.

2.3 Marketing

„Die bewusste marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens, die sich in Planung, Koordination und Kontrolle, aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, niederschlägt. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden“[10] Mit dieser Aussage beschreibt Heribert Meffert das Marketing aus der klassischen Sicht. Moderne Interpretationen gehen beim Marketing von jeglicher Form des Austauschs zwischen zwei Parteien aus, bei dem beide Parteien versuchen ihre Bedürfnisse zu befriedigen.[11]

Sowohl die klassische als auch die moderne Interpretation von Marketing bauen auf einen Austausch- bzw. Transaktionsprozess und die Befriedigung von Bedürfnissen auf. Damit richtet sich das Marketing im engeren Sinne an den Vertrieb, der das Ziel hat, Geldmittel durch Transaktionen mit Dritten zu beschaffen. Die durch das Unternehmen erstellten Sachgüter und Dienstleistungen dienen dabei der Befriedigung von Bedürfnissen und bilden den Anreiz für Dritte, einen solchen Transaktionsprozess durchzuführen. Im weiteren Sinne beeinflusst das Marketing alle Funktionsbereiche des Unternehmens, da jede Handlung im Unternehmen marktorientiert geschehen soll. Zum Beispiel muss schon während der Beschaffung und Leistungserstellung darauf geachtet werden, dass es für die erstellte Leistung einen Markt gibt und dieser bereit ist, einen angemessenen[12] Preis für die Leistung zu zahlen.

Aus der allgemeinen Begriffsbestimmung des Marketings ergibt sich, dass es gilt Marketingaktivitäten zu planen, organisieren und kontrollieren, was ein Marketing-Management notwendig macht. Ein solches Marketing-Management nutzt den beschriebenen Kreislauf und die Hauptfunktionen Analyse, Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Ausführung und Kontrolle. Es wird zwischen strategischem und operativem Marketing unterschieden. Das strategische Marketing befasst sich mit globalen Leitbildern, Visionen und Zielen, die das Unternehmen langfristig begleiten. Die Umsetzung der Ziele aus dem strategischen Marketing in kurzfristige konkrete quantitative und qualitative Ziele erfolgt durch das operative Marketing. Hier werden konkrete Produkte, Vertriebswege, Kommunikationskanäle und Preise festgelegt, die aus den strategischen Zielen abgeleitet sind.[13]

Der beschriebene Pfad vom strategischen zum operativen Marketing trifft hauptsächlich auf die Unternehmensstrukturen im angloamerikanischen Raum und die in der Theorie vermittelten Inhalte zu. Der deutsche praktische Marketingansatz differenziert zwischen „typischem“ Vertrieb und Marketing. Beide teilen sich klar definierte Aufgaben, wobei das Marketing den Vertrieb unterstützende Arbeit, wie Werbung, Marktforschung und Marketingservice, leistet.[14] Der Vertrieb nutzt die gegebenen Informationen und Instrumente, um die ihm gesetzten Vertriebs- und Marketingziele zu erreichen.

Die Grafik des amerikanischen Ansatzes zeigt die nebeneinander existierenden Funktionen des Marketings und die versuchsweise Einordnung von Vertrieb und Verkauf in das Gesamtkonzept. Die Darstellung des deutschen Ansatzes lässt die Zweiteilung nach Vertrieb und Marketing und die Differenzierung der Aufgaben klar erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gegenüberstellung amerikanischer und deutscher Marketingansatz

Quelle: Winkelmann (2002), S. 32.

[...]


[1] Zitat: Kaplan und Norton (1996b), S. 30.

[2] Vgl. Wöhe (2002), S. 462.

[3] Vgl. Winkelmann (2002), S. 1-3.

[4] Vgl. Kotler und Bliemel (2001), S. 8-12.

[5] Vgl. Online-Marketing (2007).

[6] Bankdienstleistungen werden hier gemäß § 1 KWG definiert.

[7] Vgl. Kuhlmann (2001), S. 10.

[8] Vgl. Koschnick (1998), S. 406.

[9] Vgl. Roth (2007), S. 11.

[10] Vgl. Meffert (2000), S. 8.

[11] Ebenda, S. 9.

[12] Vgl. Kapitel 2.1.

[13] Vgl. Meffert (2000), S. 14.

[14] Vgl. Winkelmann (2002), S. 32.

Details

Seiten
18
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656703105
ISBN (Buch)
9783656716365
Dateigröße
618 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277680
Institution / Hochschule
Berufsakademie Berlin
Note
1,3
Schlagworte
grundlagen begriffe vertriebsmanagements

Autor

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