Die Beschaffung bei Offset-Druckereien. Wege, Organisation, Marktforschung und Alternativen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Betriebliche Beschaffung
2.1 Definition von Einkauf und Beschaffung
2.2 Beschaffungsaufgaben
2.2.1 Operative Beschaffungsaufgaben
2.2.2 Strategische Beschaffungsaufgaben
2.3 Prinzipien der Beschaffung
2.3.1 Einzelfallbeschaffung
2.3.2 Vorratsbeschaffung
2.3.3 Fertigungssynchrone Beschaffung
2.3.4 Just-In-Time-Verfahren
2.4 Beschaffungswege
2.4.1 Direkte Beschaffung
2.4.2 Indirekte Beschaffung
2.4.3 Streckengeschäft
2.5 Beschaffungsorganisation
2.5.1 Zentrale Beschaffung
2.5.2 Dezentrale Beschaffung
2.6 Beschaffungsmarktforschung
2.6.1 Arten der Beschaffungsmarktforschung
2.6.2 Informationsquellen
2.6.3 Beschaffungsobjekte
2.7 Beschaffungsplanung
2.8 Lieferantenintegration
2.9 Lieferantenoptimierung
2.9.1 Gemeinkostenwertanalyse
2.9.2 Lean Production
2.10 Collective Sourcing
2.11 Supply-Chain-Management
2.12 Materialgruppenmanagement

3 Die Praxis
3.1 Die deutsche Druckindustrie
3.1.1 Zahlen und Fakten
3.1.2 Wirtschaftlicher Ausblick
3.2 Druckverfahren
3.2.1 Bogenoffsetdruck
3.2.2 Rollenoffsetdruck
3.3 Beschaffung in Offsetdruckereien
3.3.1 Beschaffung in Rollenoffsetdruckereien
3.3.2 Beschaffung in Bogenoffsetdruckereien
3.3.3 Papierpreise
3.4 Beschaffungsalternativen
3.4.1 Einkaufskooperation von Bogenoffsetdruckereien
3.4.2 Lieferantenintegration bei Bogenoffsetdruckereien
3.4.3 Direkte Beschaffung für Bogenoffsetdruckereien
3.4.4 Kritische Würdigung dieser Beschaffungsalternativen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben der Beschaffung

Abbildung 2: Streckengeschäft

Abbildung 3: Mögliche Informationsquellen für Sekundärforschung

Abbildung 4: Mögliche Informationsquellen für Primärforschung

Abbildung 5: Bewertungskriterien

Abbildung 6: Aufgaben im Materialgruppenmanagement

Abbildung 7: Papierpreisentwicklung in Italien von 2012 bis 2013

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Druckindustrie hat seit der Erfindung des Buchdruckes im 15. Jahrhundert eine weitreichende Entwicklung ausgefochten und kann selbst im Zeitalter der modernen Technik noch von keinem anderen Medium komplett ersetzt werden. Die meisten Menschen wollen weiterhin wichtige Daten, Ereignisse und Bilder in gedruckter Form vernehmen und aufbewahren.

Deshalb gibt es auch heute noch in Deutschland eine ausgeprägte Druckindustrie, die hierzulande immerhin noch mehr als 150.000 Menschen beschäftigt.¹ Aber damit auch in Zukunft diese Branche weiter existiert, sollten die Unternehmen sich strategisch und operativ auf Veränderungen einstellen, denn die komplette Druckbranche befindet sich seit Jahren in einer negativen Entwicklung. Die Umsätze sind in den letzten Jahren gesunken oder stagnierten meistens. Der Aufschwung den andere Branchen durchlebt haben, kam entweder gering bis gar nicht in der Druckindustrie an. Zahlreiche Druckereien kämpfen um die Existenz, einige Druckereien haben diesen Kampf bereits aufgegeben und zogen sich vom Markt zurück, andere mussten den Kampf durch Insolvenz niederlegen.

Die Bedeutung der Beschaffung zeigt sich meistens dann, wenn Unternehmen um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit am Markt ringen, denn die Kosten lassen sich für eingekaufte Materialien am wirksamsten und schnellsten umsetzen. Der Grund für die schnelle Umsetzung der Kostenoptimierung liegt darin, dass die Beziehungen zu den Lieferanten sich schneller umgestalten lassen als die eigenen Unternehmensprozesse.²

Die Beschaffung ist in Druckereien gerade deshalb so wichtig, weil der Papieranteil 50 % der Druckkosten bei höheren Auflagen ausmachen kann und zudem die Preise des Rohstoffmarktes vom Papier kontinuierlich steigen.³ Erfahrungsgemäß wurde der Bereich der Beschaffung von Druckunternehmen nicht als primär angesehen, da der Unternehmensführung die Bedeutung nicht bewusst ist oder es die persönlichen Kompetenzen überschreiten würde, weil der Großteil der Eigentümer von Druckunternehmen eine technische Ausbildung durchlaufen haben.

Aus diesem Grund wird die Arbeit nach möglichen Kosteneinsparungspotenzialen für Offsetdruckunternehmen forschen und auf eine potenzielle Umsetzung hin überprüfen. Dabei werden branchenübliche Parameter berücksichtigt und alternative Vorschläge aufgezeigt.

2 Betriebliche Beschaffung

2.1 Definition von Einkauf und Beschaffung

In der wissenschaftlichen Forschung werden verschiedene Begriffe, welche im Zusammenhang mit der Versorgung von Unternehmen stehen, wie beispielsweise Einkauf und Beschaffung verwendet.⁴ Eine eindeutige Abgrenzung der Begriffe ist jedoch nicht möglich. Kluck sieht die Begriffe Beschaffung, Einkauf, Logistik, Materiallogistik und Materialwirtschaft nebeneinander stehen und dabei werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu selten ausgearbeitet.⁵ Die alltägliche Wirtschaftspraxis sieht den Einkauf als eine Funktion oder Abteilung, in der die Beschaffung von Material für die Weiterverarbeitung oder Weiterveräußerung im Vordergrund steht.⁶ Der Begriff Logistik stammt ursprünglich aus dem militärischen Bereich. Dieser Begriff deckte den kompletten Bereich des Transports, den Nachschub und die Versorgung der Truppen ab. In der Industrie versteht man unter Logistik das Verbringen von Gütern innerhalb eines Zeitfensters. Hierzu gehören auch die Gestaltung, Steuerung, Regelung und Durchführungen der Einflussfaktoren Mensch, Energie, Güter und Information. Alle diese Begriffe werden unter dem Oberbegriff Materialwirtschaft angeordnet.⁷ Hirschsteiner sieht die Materialwirtschaft zum einen als operative Aufgabe mit dem Ziel der Bereitstellung von Gütern unter Berücksichtigung von definierten Vorgaben und zum anderen als taktische und strategische Aufgabe.⁸

2.2 Beschaffungsaufgaben

Die Materialbeschaffung lässt sich in operative und strategische Beschaffung einteilen.⁹ Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Unternehmensgröße, die Unternehmensstruktur und die interne Stellung der Beschaffung innerhalb einer Unternehmung einen Einfluss auf die Beschaffungsaufgaben ausüben. Schulte unterscheidet dabei zwischen marktorientierten und vertragsschließenden Tätigkeiten (strategische Ausrichtung) und betrieblich verrichteten Aufgaben (operative Ausrichtung), die den Materialprozess bzw. den Warenfluss betreffen,¹⁰ wobei der strategische Rahmen die Vorgabe für das operative Geschäft ist.¹¹ Wie bereits im vorhergehenden Abschnitt erwähnt, ist die Hauptaufgabe der Beschaffung die Versorgung des Unternehmens mit Gütern oder Dienstleistungen.¹² Die Beschaffung gewinnt zunehmend an Bedeutung in Unternehmen. Dies ergibt sich aus der strategischen Rolle und andererseits durch den Einfluss auf das Betriebsergebnis. Die Materialkosten machen seit Jahren i.d.R. den größten betriebswirtschaftlichen Betriebsaufwand aus. Darüber hinaus ergeben sich Möglichkeiten der Steigerung von Rentabilität und Liquidität, durch Reduzierung der Kapitalbindung in Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen oder Waren.¹³

Das nachfolgende Schaubild zeigt eine Übersicht der Aufgaben der operativen und strategischen Beschaffung, wie in diesem Kapitel beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben der Beschaffung^[14]

2.2.1 Operative Beschaffungsaufgaben

Nach Wannenwetsch hat die operative Beschaffung die Aufgabe, die Rahmenbedingungen zu erstellen, damit die strategischen Ziele erreicht werden können.¹⁵ Krampf beschreibt die operative Beschaffung als Planungs-, Steuerungs-, Durchführungs- und Kontrollinstrument des Unternehmens. Zudem soll die operative Beschaffung die Verbrauchsfaktoren und Betriebsmittel unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips sicherstellen.¹⁶ Nach Weber und Hug wird sich der operative Bereich der Beschaffung mit dem strategischen Bereich vereinen. Sie sehen die Beschaffung als Supply Management.¹⁷ Grundsätzlich ist der operativen Beschaffung sowohl die Sicherstellung des Materialflusses beizumessen, aber auch die Versorgungsfunktion des Unternehmens. Der operative Bereich soll dabei die strategischen Vorgaben einhalten.¹⁸ Damit die operativen Aufgaben umgesetzt werden können, benötigt der Einkauf eine Bedarfsplanung oder eine Bedarfsanalyse. Diese Instrumente dienen der Ermittlung und Optimierung des zu beschaffenden Materials. In der Planung sind die Qualität der Materialien, der Lieferzeitpunkt, die benötigte Menge und der Beschaffungspreis zu berücksichtigen.¹⁹ Ein interner und externer Informationsfluss sind die Voraussetzung, dass die Abteilung ihre Ziele erreichen kann.²⁰ Der operative Betrachtungszeitraum wird in der Fachliteratur als kurzfristig bezeichnet und liegt in der Regel unter einem Jahr.²¹

2.2.2 Strategische Beschaffungsaufgaben

Die strategische Beschaffung ist, wie bereits in den vorhergehenden Abschnitten beschrieben, die Grundlage zur Gestaltung des operativen Geschäfts.²² Der Betrachtungszeitraum der strategischen Ausrichtung liegt im langfristigen Bereich, in der Literatur wird ein Zeitraum von mehr als fünf Jahren angegeben. Somit soll die Strategie die langfristigen Ziele in einem Unternehmen sicherstellen. Strategie an sich bedeutet aber nicht nur die Verfolgung von Absichten, Zielen und Bedingungen. Es muss zudem der Verhaltensgrundsatz der Unternehmung beachtet werden. Die Strategie ist keine klassische Aufgabe. Vielmehr kann man die Strategie als sich ständig anpassenden Prozess beschreiben. Es ist eine Art wiederkehrender und nicht endender Kreislauf.²³ Wannenwetsch beschreibt Strategie als langfristige Entscheidungen, die nicht im operativen Bereich liegen.²⁴

Im Beschaffungsbereich bedeutet Strategie vor allem die Erschließung und Sicherung von Beschaffungspotenzialen. Dies soll durch Wettbewerbsvorteile erzielt werden, die direkte Auswirkung auf das Betriebsergebnis haben. Als einen wichtigen Wettbewerbsvorteil sehen Weber und Hug die Geschwindigkeit und kurzfristige Anpassungsfähigkeit einer Unternehmung auf den Entwicklungsprozess der im Markt stattfindet. Sie finden gerade in den globalisierten Märkten eine große Gefahr, dass Unternehmen auf Marktinnovationen oder Marktveränderungen zu spät reagieren. Deshalb sollte der strategische Einkauf, bei seinen langfristigen Planungen, die aktuelle Marktlage berücksichtigen. Wie auch im vorherigen Abschnitt beschrieben, geben Weber und Hug dem Informationsfluss im strategischen Einkauf eine bedeutende Rolle. Um im Einkauf die strategischen Unternehmensziele umzusetzen bedarf es einerseits einer klaren und konsistenten, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Einkaufsstrategie und andererseits eine konsequente Umsetzung der abgeleiteten Einkaufsstrategie mit dem stetigen Melden von Feedback.²⁵ Eine wichtige strategische Teilaufgabe der Beschaffung ist die Beschaffungsmarktforschung. Die Beschaffungsmarktforschung analysiert den Beschaffungsmarkt. Dabei gilt es, nicht nur die bestehenden Lieferanten zu betrachten, sondern auch das Lieferanten-Know-how, Preise, Lieferzeiten, Produktionsverfahren und auch die Rationalität. Unternehmen sollten diesen Prozess in regelmäßigen Abständen wiederholen, damit auf Veränderungen im Markt reagiert werden kann. Im Idealfall kann das Unternehmen darauf agieren.²⁶ Ein weiterer Bereich der strategischen Beschaffung kann das Krisenmanagement sein. Es soll in Verbindung mit der Beschaffungsmarktforschung potenzielle Alternativmöglichkeiten implementieren, insbesondere wenn die bisherige Strategie nicht zu dem gewünschten Ziel verholfen hat.²⁷

Mit Aussicht auf eine kostengünstige Versorgung des Unternehmens, ist die strategische Beschaffung in dem Zusammenhang eine Schnittstelle zwischen der Produktion und den Lieferanten. Der strategische Einkauf sollte deshalb die komplette Wertschöpfungskette betrachten. Dies wird unter dem Begriff Supply-Chain-Management zusammengefasst. Dieser Begriff wird in einem späteren Kapitel genauer definiert.²⁸

2.3 Prinzipien der Beschaffung

Die nächsten Abschnitte befassen sich mit den Arten der Beschaffung. Es wird die Frage beantwortet, welche Beschaffungswege für Unternehmen existieren. In den einzelnen Kapiteln wird aufgezeigt, ob sich Einzelfall-, Vorrats- oder fertigungssynchrone Beschaffung eignen.²⁹

2.3.1 Einzelfallbeschaffung

Bei der Einzelfallbeschaffung erwirbt das Unternehmen die Materialien zum Zeitpunkt, in dem es verbraucht werden soll. Häufig wird diese Beschaffungsmethode von Fertigungsunternehmen genutzt, die in der Einzelfertigung tätig sind. In der Regel eignet sich diese Art der Beschaffung nicht für Materialien, die häufiger verwendet werden oder die einen geringen Materialkostenanteil haben.³⁰ Bei der Einzelfallbeschaffung werden die Materialien nicht auf Lager genommen. Dadurch kann, im Vergleich zu anderen Beschaffungsarten, die Kapitalbindung bei der Einzelfallbeschaffung relativ gering gehalten werden.³¹ Zu beachten ist allerdings, dass bei der Einzelfallbeschaffung die Materialien zur Produktion nicht rechtzeitig zur Verfügung stehen können oder die Qualität der Materialien nicht den Anforderungen entspricht. Dies kann eine Unterbrechung oder einen Stillstand der Produktion zur Folge haben. Hieraus können erhebliche Fehlmengenkosten entstehen.³²

2.3.2 Vorratsbeschaffung

Vorratsbeschaffung besticht dadurch, dass sich die Unternehmen die Materialien, die zur Produktion benötigt werden, auf Lager legen. In der Regel steht zum Zeitpunkt der Bestellung noch kein Produktionszeitpunkt fest.³³ Die Bestellmenge ist nicht an die spätere, tatsächliche Produktionsmenge gekoppelt. Die Bestellmenge ist meistens spekulativ oder basiert auf Analysen der bisherigen Produktion. Häufig werden die Bestellungen in großen Mengeneinheiten ausgeführt.³⁴ Bei Fertigungsunternehmen kann die Vorratsbeschaffung zu einem Vorteil im Beschaffungsmarkt führen, da einzelne Marktschwankungen durch die Bevorratung der Materialien überbrückt werden können. Dies schafft den einkaufenden Unternehmen ein Stück weit Unabhängigkeit. Starke Lieferanten können eine Abnahme von großen Mengen selbst bei Industrieunternehmen erwirken und damit zur Vorratshaltung zwingen. Eine Vorratsbeschaffung tritt unter anderem auch dann auch, wenn Unternehmen eine Preissteigerung im Markt erwarten. Diese Maßnahme ist in diesem besonderen Fall rein spekulativ. Die Vorratsbeschaffung kann für Lieferanten zu einer höheren Lieferbereitschaft führen, da eine große Abnahmemenge an den Kunden gegeben ist. Beschaffende Unternehmen entscheiden sich meistens für diese Methode, weil durch die großen Abnahmemengen sich relative Preisvorteile ergeben. Aber genau dieser Grund birgt die Risiken, dass die eingekauften Materialien bei schlechtem Umschlag, einen großen Teil des Kapitals binden und durch Weiterentwicklung der Technologie nicht benötigt werden. Zudem bedeutet die Vorratsbeschaffung eine aufwendige Lagerhaltung.³⁵

2.3.3 Fertigungssynchrone Beschaffung

Die fertigungssynchrone Lieferung wird in Industrieunternehmen als eine Art der Beschaffung beschrieben, die die Vorteile aus Einzelfallbeschaffung und Vorratsbeschaffung vereint. Sie besticht dadurch, dass das zu beschaffende Unternehmen mit dem Lieferanten einen Kaufvertrag über eine große Bestellmenge abschließt und der Lieferant die Lagerhaltung übernimmt. Der Käufer ruft in der Regel die bestellten Materialien in relativ kleinen Mengen, die zur Abdeckung der Fertigung benötigt werden, ab. Die Liefertermine können im Vertrag vereinbart werden, aber häufig werden die Lieferungen nach Abruf getätigt. Die Bedeutungen dieser Beschaffungsart liegen in den Preisvorteilen der großen Bestellmengen und der Abgabe der Lagerhaltungskosten an den Lieferanten. Zudem wird in der Praxis der Lieferant durch Vertragsstrafen zur Auslieferung gezwungen, was eine Sicherstellung der Produktion gewährleistet. Und wenn die Nichteinhaltung der Lieferung aus irgendwelchen Gründen dennoch einen Produktionsstillstand zur Folge hat, hat das einkaufende Unternehmen die Produktionskosten durch die Konventionalstrafe abgedeckt. Im nachfolgenden Kapitel wird auf die besondere Form der fertigungssynchronen Beschaffung, die Just-In-Time-Beschaffung, eingegangen.³⁶

2.3.4 Just-In-Time-Verfahren

Die Just-In-Time-Beschaffung ist, wie im vorhergehenden Abschnitt beschrieben, eine Sonderform der fertigungssynchronen Beschaffung. Das Just-In-Time-Verfahren stellt die Verfügbarkeit von Produktionsmaterialen sicher, indem es die unternehmensübergreifenden und dezentralen Steuerungen der strategischen Organisationsprinzipien integriert. Ziel des Just-In-Time-Verfahrens ist es eine Produktion zu gewährleisten, wobei das Material aber erst bei unmittelbarem Bedarf der Produktion eintreffen soll. Damit ein Unternehmen nach Just-In-Time beschaffen kann, sind einige Voraussetzungen zu erfüllen. Die Unternehmen haben einen integrierten Informationsfluss zum Lieferanten zu gewährleisten, dieser über papierlose Kommunikationswege stattfinden sollte. Der Lieferant und der Käufer sollten eine Optimierung der Prozesse einbeziehen und der Käufer muss seine Produktion auf Abruf umstellen. Das Just-In-Time-Verfahren ist zusammengefasst eine Verlagerung der Versorgungssicherheit zum Lieferanten. Diese Verschiebung kann für Lieferant und Kunde zu einer Abhängigkeit führen. Selbstverständlich führt die Just-In-Time-Beschaffung auch zu weiteren Risiken. Es besteht unter anderem die Gefahr, dass die Lieferkette zum Erliegen kommt, da die Lagerung auf den Transportweg umgelegt wird. Generell kann das Just-In-Time-Verfahren nur funktionieren wenn beide Seiten durch diese Lösung Vorteile erzielen und es schon vor der Einführung zu einer gemeinschaftlichen Partnerschaft kommt. Wenn das Just-In-Time-Konzept umgesetzt wurde, ist es eine ideale Umsetzung der klassischen und modernen Materialwirtschaft.³⁷

2.4 Beschaffungswege

Unternehmen müssen nicht nur prüfen, nach welchen Beschaffungsprinzipien die Materialien zu beschaffen sind, es muss außerdem geprüft werden, ob die Materialbeschaffung direkt oder indirekt erfolgen soll.³⁸ In den nachfolgenden Abschnitten werden die unterschiedlichen Beschaffungswege betrachtet.

2.4.1 Direkte Beschaffung

Bei der direkten Beschaffung besticht der Einkauf der Materialien dadurch, dass das beschaffende Unternehmen direkt bei dem Hersteller bestellt. Hier werden die Vermittler und Großhändler umgangen, sodass diese Unternehmen die branchenüblichen Vermittlungsmargen sparen. Meistens werden die A-Güter über den direkten Beschaffungsweg beschafft. Dies kann dazu führen, dass die Beschaffungskosten niedriger sind als bei der indirekten Beschaffungsmethode.³⁹ Oeldorf und Olfert sind nicht ganz dieser Ansicht. So kann es durch die direkte Beschaffung zwar zu niedrigeren Beschaffungskosten kommen, aber es ist nicht immer davon auszugehen, da sich bei der direkten Beschaffung verschiedene Kosten ergeben können, die bei der indirekten Beschaffung nicht anfallen müssen. So kann eine direkte Beschaffung zu intensiveren Verhandlungsaktivitäten führen oder es müssen größere Materialmengen bestellt werden, die den tatsächlichen Bedarf übersteigen. Und wenn die zu beschaffende Menge aus Lieferantensicht zu gering ist, kann es zu Mindermengenzuschlägen führen.⁴⁰

Bei bestimmten Materialien bietet sich die direkte Beschaffung an. Dies können empfindliche Güter oder spezielle Materialen sein. Durch den direkten Beschaffungsweg kann das Risiko der Transportbeschädigung bei empfindlichen Gütern minimiert werden. Bei den speziellen Materialien hat das zu beschaffende Unternehmen eine Chance, auf die Gestaltung des Erzeugnisses einzuwirken, und kann somit Sonderanfertigungen beziehen.⁴¹

Es gibt spezielle Sonderformen der direkten Beschaffung, und zwar zum einen das Einkaufsbüro und zum anderen die Einkaufsgemeinschaft. Die Einkaufsbüros dienen der direkten Beschaffung vor Ort. Dies sind Außenstellen der einkaufenden Unternehmung. Bei den Einkaufsgemeinschaften schließen sich kleinere und mittlere Unternehmen zusammen. Dadurch können sich die Beschaffungskosten minimieren und durch die größeren Abnahmemengen ergibt sich eine stärkere Marktposition. Dadurch können die Unternehmen bessere Rahmenbedingungen bei den Vertragskonditionen herausholen.⁴²

2.4.2 Indirekte Beschaffung

Bei der indirekten Beschaffung wird der Materialbedarf über mindestens ein Absatzorgan besorgt. Absatzorgane sind Händler, Kommissionäre und Importeure. Der Handel bietet normalerweise ein umfassendes Produktsortiment an, die Artikel im Sortiment stammen meistens von unterschiedlichen Herstellern. Dies schafft eine gewisse Markttransparenz und bietet dem beschaffenden Unternehmen zudem die Wahlmöglichkeit. Beim Kommissionär handelt es sich um einen Kaufmann, der gewerbsmäßig auf eigenen Namen und auf Rechnung anderer Waren oder Dienstleistungen verkauft. Je nach Branche kann es sein, dass einige Materialien ausschließlich über Kommissionäre beschafft werden können. Dann kann das beschaffende Unternehmen lediglich den Kommissionär auswählen, worüber es diese Materialien kaufen will. Importeure werden häufig von kleinen und mittleren Unternehmen beauftragt. Dies liegt meistens daran, dass die kleinen und mittleren Unternehmen nicht über die nötigen Kenntnisse der ausländischen Märkte verfügen. Die direkte Beschaffung auf einem ausländischen Markt fordert eine intensivere Beobachtung, dies können meistens nur größere Unternehmen und die darauf spezialisierten Importeure.⁴³

Bei der indirekten Beschaffung können die Beschaffungskosten höher sein, aber da der Handel relativ große Mengen von dem Hersteller abnimmt, kann sich der Beschaffungspreis dadurch vorteilhafter gestalten. Zudem werden meistens der Transport und die Lagerhaltung vom Handel ersetzt, dies bietet dem beschaffenden Unternehmen eine gewisse Kosten- und Risikoentlastung. Außerdem sind die Lieferzeiten häufig kürzer als bei einem Direktbezug beim Hersteller. Sonderformen der indirekten Beschaffung sind Messen, Ausstellungen, Warenbörsen, Auktionen und Ausschreibungen.⁴⁴

2.4.3 Streckengeschäft

Bei einem Streckengeschäft schließt der Abnehmer mit einem Großhändler einen Kaufvertrag, der Großhändler wiederum schließt einen Kaufvertrag mit dem Hersteller mit den gleichen Abnahmemengen aus dem vorgenannten Kaufvertrag. Aber anders als bei einer üblichen Auslieferung geht die Ware nicht zu dem Großhändler und dann erst zu dem Abnehmer, denn das Besondere bei dem Streckengeschäft ist die direkte Auslieferung zum beschaffenden Unternehmen. Die Rechnungsstellung und Zahlung erfolgen vom Hersteller zum Großhändler und der Großhändler schreibt seinerseits die Rechnung an den Endabnehmer. Das nachfolgende Schaubild veranschaulicht diesen Prozess.⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Streckengeschäft^[46]

Das Streckengeschäft findet häufig bei Massengütern statt. Es kombiniert die Vorteile der direkten und indirekten Beschaffung.⁴⁷

2.5 Beschaffungsorganisation

In den nächsten Unterabschnitten wird die Fragstellung der zentralen oder dezentralen Beschaffung betrachtet. Es wird erklärt, welche Personen und Abteilungen für die Beschaffung im Unternehmen zuständig sind. Diese Entscheidung ist ein wichtiger Ansatz, um der Koordination von Absatz und Beschaffung zu erleichtern.⁴⁸

2.5.1 Zentrale Beschaffung

Bei der zentralen Beschaffung ist der Einkauf die interne Anlaufstelle für die Beschaffung im Unternehmen. Es werden alle zusammenhängenden Beschaffungsaktivitäten von einer Stelle aus erledigt. Damit der Einkauf die richtigen Entscheidungen treffen kann, muss er im Unternehmen über alle Produktions- und Lagerinformationen verfügen. Der Informationsfluss wird mit steigender Dezentralisation größer und dies verlangt im Normalfall den Einsatz von Hilfsmitteln. Dieser organisatorische Aufwand ist kostenintensiv. Deshalb besteht der Zwang zur optimalen Ausnutzung des zentralen Einkaufs, damit die Nachteile der zentralen Beschaffung nicht noch verstärkt werden. Nachteil der zentralen Beschaffung ist die geringe Elastizität. Die qualitativen und quantitativen Änderungen erfolgen meistens erst nach einer zeitlichen Verzögerung. Folgen dieser geringen Elastizität können Fehlmengen sein. Unternehmen, die sich für die zentrale Beschaffung entscheiden, machen dies aufgrund der Kostenvorteile durch große Beschaffungsmengen und wegen der Ausnutzung des personellen und technischen Beschaffungsinstruments. Bei dieser Beschaffungsform können gezielt Spezialisten eingesetzt werden. Zudem werden die Beschaffungsdaten zentral gespeichert.⁴⁹

2.5.2 Dezentrale Beschaffung

Bei der dezentralen Beschaffung werden die Beschaffungsaufgaben an die einzelnen Abteilungen oder Bereiche im Unternehmen delegiert. Diese Beschaffungsmethode birgt Gefahren, die mit der uneinheitlichen Willensbildung zusammenhängen. Die Gefahren entstehen meist durch mangelnden Informationsfluss. Somit können Entscheidungen der Unternehmensleitung behindert werden. Der herausragende Vorteil der dezentralen Beschaffung ist die schnelle Anpassung an die Marktnachfrage in qualitativer und quantitativer Betrachtungsweise. Sie ist im hohen Maß an dem Verbrauch orientiert. Zudem fördert die Dezentralisation die Initiativen der Mitarbeiter und macht sich deren Kenntnisse über die Besonderheiten der Beschaffung zunutze. Dadurch, dass Ladenhüter und Fehlmengen reduziert werden können, wird der Kostennachteil, da keine Rabatte auf große Abnahmemengen erzielt werden, meist wieder relativiert. Vor allem die Möglichkeit der Nutzung von schnellen Bezugsquellen ist noch ein wichtiger Aspekt der dezentralen Beschaffung.⁵⁰

2.6 Beschaffungsmarktforschung

In der Vergangenheit wurde der Begriff Marktforschung mit der Absatzmarktforschung verbunden. Dies hatte zur Folge, dass die Unternehmen einen wichtigen Faktor in Bezug auf die Ertragskraft und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens übersehen hatten.⁵¹ Nach Vry dient die Beschaffungsmarktforschung dazu, den Markt für das beschaffende Unternehmen überschaubarer zu gestalten, und alle Aufgaben die dazu anfallen, gehören demnach zur Beschaffungsmarktforschung.⁵² Oeldorf und Olfert sehen die Beschaffungsmarktforschung als eine systematisch und methodisch einwandfreie Untersuchung, die das Ziel verfolgt, dem Unternehmen im Bereich Beschaffung die Entscheidung zu erleichtern. Da die Beschaffungsmärkte immer undurchschaubarer werden, ist es für Unternehmen unumgänglich geworden, um auf eine Marktforschung durchzuführen. Mit der zunehmenden Globalisierung und den damit verbundenen immer schneller werdenden Märkten haben es die Unternehmen immer schwerer, sich auf den Markt einzustellen. Damit ergeben sich nicht nur Wandlungen auf dem Absatzmarkt, sondern auch auf dem Beschaffungsmarkt. Die Beschaffungsmarktforschung soll die Unternehmen in die Lage versetzen, die Beschaffungsgüter, Marktentwicklung, Preise, Marktstruktur und Lieferanten zu erkunden. Daraus sollen sich dann geeignete Lösungsmethoden entwickeln. Die Bedeutung der Beschaffungsmarktforschung in der modernen Materialwirtschaft zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass in industriellen Unternehmen der Beschaffungswert der Güter 40 % bis 60 % ausmacht. Die Beschaffungsmarktforschung lässt sich in die Bereiche Arten, Informationsquellen und Objekte unterteilen.⁵³

2.6.1 Arten der Beschaffungsmarktforschung

Die Arten der Beschaffungsmarktforschung können Marktanalyse und Marktbeobachtung sowie Sekundär- und Primärforschung sein. Die Marktanalyse und Marktbeobachtung haben einen zeitbezogenen Unterschied, während die Sekundär- und Primärforschung sich in Bezug auf die Informationsquellen unterscheiden. In den nachfolgenden Unterabschnitten wird auf die Arten der Beschaffungsmarktforschung eingegangen.⁵⁴

2.6.1.1 Marktanalyse und Marktbeobachtung

Die Beschaffungsmarktforschung kann grundsätzlich Aussagen über den Beschaffungsmarkt treffen, indem eine Marktanalyse durchgeführt wird. Die Marktanalyse zielt darauf ab, den Markt einmalig zu durchleuchten und den Markt oder Teilmarkt zu einem bestimmten Zeitpunkt zu bewerten. Wenn die Marktanalyse vollzogen wurde und die Ergebnisse ausgewertet wurden ist die Marktbeobachtung für die weitere Überwachung des Marktes verantwortlich. Durch die Aktualität der Informationsquellen ist die Marktbeobachtung für die Beschaffungsplanung von großer Bedeutung. Durch die zeitraumbezogene Beobachtung des Marktes ist das Geschehen für die Unternehmung transparent. Dies ermöglicht es, für die Zukunft eine Prognose über die Marktentwicklung zu erstellen. In der Praxis ist die Marktanalyse mit der Marktbeobachtung eng verbunden.⁵⁵

2.6.1.2 Sekundär- und Primärforschung

Die Sekundärforschung zeichnet sich dadurch aus, dass Informationsmaterial, das eigentlich anderen Zwecken dienen soll, ausgewertet wird. Es empfiehlt sich immer, bei Problemen zuerst vorhandenes oder leicht beschaffbares Sekundärforschungsmaterial zu nutzen,⁵⁶ denn durch das Sekundärmaterial können oft die Fragestellungen bereits beantwortet werden. Sollte die Fragestellung nicht abgedeckt sein, verschafft die Sekundärforschung einen Grundwissensstand, mit dem gezielter in der Primärforschung gesucht werden kann oder zumindest der Umfang der Primärforschung reduziert werden kann. Dies spart der Unternehmung etwaige Zeit und Kosten.⁵⁷

Die Untersuchungen in der Primärforschung umfassen spezielle Ziele der Beschaffungsmarktforschung. Dies sollten so weit wie möglich immer auf den Forschungsergebnissen der Sekundärforschung aufbauen,⁵⁸ es sei denn, die Sekundärforschung hat kein passendes Erhebungsobjekt oder die Kosten der Primärforschung lassen sich durch die Bedeutung der Informationen für das Unternehmen rechtfertigen. Meistens sind die Kosten der Primärforschung beträchtlich. Dafür sind die Forschungsergebnisse sachgerechter, genauer und aktueller als die kostengünstigeren Sekundärforschungsergebnisse.⁵⁹

[...]

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¹ Vgl. BVDM (2013), Kurzbilanz für die deutsche Druckindustrie 2012

² Vgl. Jetter, O. (1990), S. 11 f.

³ Vgl. Johansson, K.; Lundberg, P.; Ryberg, R. (2008), S. 23 f.

⁴ Vgl. Arnolds, H.; Heege, F. u.a. (2010), S. 1

⁵ Vgl. Kluck, D. (2008), S. 1

⁶ Vgl. Kompenhans, K. (1977), S. 11

⁷ Vgl. Kluck, D. (2008), S. 1 f.

⁸ Vgl. Hirschsteiner, G. (2006), S. 29 ff.

⁹ Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S. 115

¹⁰ Vgl. Schulte, C. (2005), S. 263 f.

¹¹ Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S. 115

¹² Vgl. Kompenhans, K. (1977), S. 11

¹³ Vgl. Hartmann, H. (2002), S. 48 f.

¹⁴ Quelle: Eigene Darstellung

¹⁵ Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S. 116

¹⁶ Vgl. Krampf, P. (2012), S. 5

¹⁷ Vgl. Hug, W.; Weber, J. (2011), S. 11

¹⁸ Vgl. Krampf, P. (2012), S. 5; Wannenwetsch, H. (2010), S. 116

¹⁹ Vgl. Hirschsteiner, G. (2006), S. 84 f.

²⁰ Vgl. Jetter, O. (1990), S. 73 f.

²¹ Vgl. Hirschsteiner, G. (2006), S. 39

²² Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S. 116

²³ Vgl. Hirschsteiner, G. (2006), S. 37 ff.

²⁴ Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S. 115

²⁵ Vgl. Hug, W.; Weber, J. (2011), S. 17 ff.

²⁶ Vgl. Schulte, G. (2001), S. 227

²⁷ Vgl. Gabath, C. (2010), S. 77

²⁸ Vgl. Bartsch, A. (2005), S. 58

²⁹ Vgl. Vry, W. (2004), S. 104

³⁰ Vgl. Vry, W. (2004), S. 104

³¹ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 244

³² Vgl. Vry, W. (2004), S. 104

³³ Vgl. Vry, W. (2004), S. 104 f.

³⁴ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 243

³⁵ Vgl. Vry, W. (2004), S. 104 f.

³⁶ Vgl. Vry, W. (2004), S. 105 f.

³⁷ Vgl. Hirschsteiner, G. (2006), S. 256 ff.

³⁸ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 249

³⁹ Vgl. Vry, W. (2004), S. 105 f.

⁴⁰ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 249 f.

⁴¹ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 249 f.; Vry, W. (2004), S. 105 f.

⁴² Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 249 f.

⁴³ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 250 f.

⁴⁴ Vgl. Albert, G.; Tonnerre, D. (2007), S. 106 f.

⁴⁵ Vgl. Vry, W. (2004), S. 107

⁴⁶ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vry, W. (2004), S. 109

⁴⁷ Vgl. Vry, W. (2004), S. 107

⁴⁸ Vgl. Vry, W. (2004), S. 108

⁴⁹ Vgl. Vry, W. (2004), S. 108 f.

⁵⁰ Vgl. Vry, W. (2004), S. 109

⁵¹ Vgl. Hartmann, H. (2002), S. 187 ff.

⁵² Vgl. Vry, W. (2004), S. 78

⁵³ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 233 f.

⁵⁴ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 234

⁵⁵ Vgl. Hartmann, H. (2002), S. 198 f.

⁵⁶ Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S. 146 ff.

⁵⁷ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 235

⁵⁸ Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S. 146 ff.

⁵⁹ Vgl. Olfert, K.; Oeldorf, G. (2004), S. 235