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Outsourcing von krankenhausspezifischen Leistungen

Möglichkeiten und Grenzen unter Berücksichtigung rechtlicher und wirtschaftlicher Aspekte

Masterarbeit 2011 47 Seiten

Medizin - Gesundheitswesen, Public Health

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Methodik

2. Grundlagen der Untersuchungsfelder
2.1 Krankenhausspezifische Leistungen
2.1.1 Begriff des Krankenhauses
2.1.2 Krankenhausspezifische Leistungen als Dienstleistung
2.2 Outsourcing
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Formen des Outsourcings

3. Wirtschaftliche Aspekte
3.1 Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing
3.1.1 Möglichkeiten
3.1.2 Grenzen
3.1.3 Zusammenfassung der Möglichkeiten und Grenzen
3.2 Outsourcing-Potentiale eines Krankenhauses
3.2.1 Medizinischer Bereich
3.2.2 Pflegerischer Bereich
3.2.3 Sonstige Bereiche

4. Rechtliche Aspekte
4.1 Vertragliche Regelungen
4.2 Arbeitsrechtliche Bedeutung
4.2.1 Individualarbeitsrecht
4.2.2 Kollektivarbeitsrecht
4.3 Datenschutzrechtliche Bedeutung
4.3.1 Datenverarbeitung im Auftrag nach § 11 BDSG
4.3.2 Funktionsübertragung
4.3.3 Verhältnis zur ärztlichen Schweigepflicht
4.4 Steuerrechtliche Bedeutung
4.4.1 Gemeinnützigkeit
4.4.2 Umsatzsteuerbefreiung
4.4.3 Fazit
4.5 Vergaberechtliche Bedeutung
4.6 Förderrechtliche Regelungen
4.6.1 Finanzierungsstruktur
4.6.2 Auswirkung von Outsourcing-Entscheidungen

5. Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Anzahl der Krankenhäuser

Abbildung 2: Formen des Outsourcing

Abbildung 3: Umsatzsteuerliche Organschaft

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Relation Personal- zu Sachkosten je Behandlungsfall

Tabelle 2: Gegenüberstellung der Möglichkeiten und Grenzen

Tabelle 3: Markt-/Kompetenzmatrix

1. Einleitung und Methodik

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Umfeld des Krankenhausmanagements in besonderem Maße verändert. Bestimmend für diesen Wandel sind insbesondere folgende Gesichtspunkte:

Der medizinische Fortschritt bewirkt, daß die Nachfrage von Krankenhausleistungen auf ein immer stärker differenziertes und qualitativ besseres Leistungsangebot trifft. Folglich geraten die Leistungsmöglichkeiten in ein Spannungsverhältnis zu den begrenzt vorhandenen finanziellen Ressourcen, die zu einer zunehmenden Ökonomisierung des Krankenhausbetriebs führen. Darüber hinaus führt der medizinische Fortschritt zunehmend zu einer Form der Hochleistungsmedizin, die zwar nicht unbedingt eine unmittelbare Behandlung der jeweiligen Krankheit in Form der Heilung ermöglicht, jedoch immerhin zu einer signifikanten Verlängerung der Lebenszeit und –qualität führt. Auch dieser Umstand trägt zu einer Ökonomisierung des Leistungsgeschehens im Krankenhaus bei. Zunehmend und teilweise auch durch den Gesetzgeber bedingt, (siehe § 135a SGB V) rückt die Berücksichtigung von Erfordernissen aus dem Qualitätsmanagement und damit auch der Anspruch auf stetige Verbesserung der Leistung in den engeren Aufgabenbereich des Krankenhausmanagements. Einher geht diese Entwicklung mit den ständigen Ansprüchen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit auf dem Krankenhausmarkt zu steigern und aufgrund begrenzter Mittel die personellen und sachlichen Ressourcen sparsamer einzusetzen.1

Schon allein dadurch finden die finanziellen Grenzen eine stärkere Beachtung. Eine wichtige Rolle spielt auch der gesellschaftliche Wertewandel wodurch die Arbeitssituation im Krankenhaus bestimmt wird. Das Leitbild des Krankenhauses ist zunehmend nicht mehr nur vom Dienst an der Gemeinschaft geprägt, sondern vielmehr werden auch eigene erwerbswirtschaftliche Ziele durch den Betrieb eines Krankenhauses bestimmt.

Die schleichende Privatisierung der Krankenhauslandschaft verstärkt diesen Effekt zusätzlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung der Anzahl der Krankenhäuser

Quelle: Eigene Darstellung. Statistisches Bundesamt, Gesundheit, Grunddaten der Krankenhäuser, Reihe 6.1.1., Tabelle 1.4.

Aus der Abbildung 1 geht hervor, daß sich die Anzahl der zur Verfügung stehenden Einrichtungen stetig verringert, es findet auf dem Krankenhaussektor ein Umbruch statt. Auf den zweiten Blick sieht man darüber hinaus, daß der Anteil der privaten Einrichtungen zu Lasten der freigemeinnützigen und öffentlichen Krankenhäuser steigt.

Zusammenfassend ist festzuhalten, daß sich die Rahmenbedingungen in der Krankenhauswirtschaft wesentlich geändert haben. So wird immer mehr die medizinische Leistungsfähigkeit, durch die finanzielle Leistungsfähigkeit bestimmt. Der Aspekt einer „wirtschaftlichen Leistungserbringung“ ist in der Krankenhauslandschaft angekommen.2

Auch in jüngster Zeit vergeht kaum ein Tag, ohne daß in den Medien Berichte über das Gesundheitssystem erscheinen. Es ist ein Thema nie enden wollender Berichterstattung. Vorrangiger Dreh- und Angelpunkt dieser Berichterstattung ist dabei vornehmlich nicht nur der Ärztemangel, sondern immer wieder wird auch auf Probleme der Finanzierbarkeit des gesamten Systems eingegangen.3

Im Mai diesen Jahres verstärkte sich dieses Problem durch den Ärztestreik an den kommunalen Krankenhäusern. Er zog weitere Gehaltssteigerungen nach sich und brachte die Kliniken nach Ansicht mancher Experten „an die Grenze des Zumutbaren“.4 Auf jeden Fall entstanden damit höhere Finanzierungskosten, die irgendwie aufgefangen werden müssen.

Auch hier zeigt sich, daß die Krankenhäuser als zentrale Dienstleister des Gesundheitssystems dem Problem der stetig steigenden Finanzierungskosten in besonderem Maße unterworfen sind. So ist es auch nur verständlich, daß im Krankenhausbereich besondere Anstrengungen unternommen werden, den gestiegenen medizinischen und organisatorischen Anforderungen gerecht zu werden und damit eine noch wirtschaftlichere Leistungserbringung zu ermöglichen.

Ein Ansatzpunkt dieser Anstrengungen rückt dabei immer mehr in den Vordergrund: Outsourcing.

Bereits seit Jahren folgt die Krankenhauslandschaft diesem nachhaltigen Trend und aller Voraussicht nach ist kein Ende in Sicht.5 Mitunter wird es sogar als häufigste Form der Finanzierungssurrogate im Gesundheitswesen bezeichnet, auf jeden Fall aber ist es zu einem üblichen Instrument im Rahmen der Krankenhausführung geworden.6 Jedoch stehen dabei den erstrebten Kostenvorteilen auch nachhaltige Gefahren entgegen. So wurden sowohl beim Hygieneskandal der Städtischen Kliniken München, als auch bei den verunreinigten Infusionen an der Uniklinik in Mainz im Sommer Vorwürfe laut, die diese Probleme auf Sparzwänge zurückführten.7

In der vorliegenden Arbeit sollen deshalb die Möglichkeiten und Risiken des Outsourcings in der Praxis des Krankenhausbetriebs anhand einer Literaturanalyse aufgezeigt werden. Ein besonderes Augenmerk wird dabei darauf gelegt, inwieweit wirtschaftliche und rechtliche Vorgaben und Besonderheiten zu beachten sind.

2. Grundlagen der Untersuchungsfelder

Als Voraussetzung zum tieferen Verständnis der folgenden Ausführungen werden zunächst die Grundbegriffe geklärt, um danach die verschiedenen Formen des Outsourcings zu beschreiben. Im Anschluß daran erfolgt die Untersuchung der wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte unter Berücksichtigung der Möglichkeiten und Grenzen.

2.1 Krankenhausspezifische Leistungen

2.1.1 Begriff des Krankenhauses

Eine einheitliche Definition des Begriffs Krankenhaus existiert nicht, so daß in der Literatur je nach Untersuchungsgegenstand unterschiedliche Begriffsbestimmungen herangezogen werden.8 In § 107 Abs. 1 SGB V bietet der Gesetzgeber für den Bereich der gesetzlichen Krankenversicherung eine Legaldefinition an, die im Rahmen dieser Arbeit verwendet werden soll. Danach sind Krankenhäuser Einrichtungen, die: der Krankenhausbehandlung oder Geburtshilfe dienen, fachlich-medizinisch unter ständiger ärztlicher Leitung stehen, über ausreichende, ihrem Versorgungsauftrag entsprechende diagnostische und therapeutische Möglichkeiten verfügen und nach wissenschaftlich anerkannten Methoden arbeiten, mit Hilfe von jederzeit verfügbarem ärztlichem, Pflege-, Funktions- und medizinisch-technischem Personal darauf eingerichtet sind, vorwiegend durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten der Patienten zu erkennen, zu heilen, ihre Verschlimmerung zu verhüten, Krankheitsbeschwerden zu lindern oder Geburtshilfe zu leisten, und in denen die Patienten untergebracht und verpflegt werden können.

Das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) bietet in § 2 KHG eine zwar verkürzte, aber im Wesentlichen gleiche Begriffsbestimmung an.

2.1.2 Krankenhausspezifische Leistungen als Dienstleistung

Aufgrund dieser zu erbringenden Leistungen werden Krankenhäuser in die Kategorie der Dienstleistungsbranche eingeordnet.

Am Markt tritt das Krankenhaus als Anbieter von Gesundheitsleistungen auf, die dann am Patienten als Abnehmer erbracht werden. In die betriebliche Leistungserstellung ist vorrangig der Mensch an sich eingebunden, da der menschliche Faktor sowohl für die Erbringung als auch für die Entgegennahme der ärztlichen und pflegerischen Leistung ausschlaggebend ist. Es handelt sich daher um eine bilaterale personenbezogene Leistung.9

Spezifisches Merkmal dieser Leistungen ist deren Immaterialität und das sogenannte Uno-Actu-Prinzip.

Die Krankenhausbehandlung ist weder lagerbar noch transportfähig und daher nur immateriell vorhanden. Dadurch bedingt kann die Leistungsproduktion nur simultan mit dem Leistungskonsum geschehen. Diese Gleichzeitigkeit wird auch als Uno-Actu-Prinzip bezeichnet.10

Die Bundespflegesatzverordnung (BPflV) gilt zwar nur noch für psychiatrische und psychosomatische Krankenhäuser, ergänzend kann jedoch auch die dortige Definition von Krankenhausleistungen in § 2 Abs. 1 BPflV herangezogen werden. Demnach fallen darunter insbesondere die ärztliche Behandlung, Krankenpflege, Versorgung mit Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln, die für die Versorgung im Krankenhaus notwendig sind, sowie Unterkunft und Verpflegung; sie umfassen allgemeine Krankenhausleistungen und Wahlleistungen. In Anlehnung an diese Definition kann daher genauer in ärztliche, pflegerische und Versorgungs- und Verwaltungsleistungen differenziert werden.11

2.2 Outsourcing

Der Begriff des „Outsourcing“ ist heutzutage in aller Munde und wird wie selbstverständlich eingesetzt. Doch welche Bedeutung verbirgt sich wirklich hinter diesem Begriff?

Augenscheinlich handelt es sich dabei um keinen deutschen Begriff, sondern vielmehr um einen sogenannten Anglizismus, also einen aus dem englischen Sprachraum übernommenen Ausdruck. In der einschlägigen Literatur wird als Erklärungsansatz oftmals angeführt, daß es sich hierbei um eine Kombination der Begriffe „Outside“, „Resource“ und „Using“ oder zumindest „Outside“ und „Resourcing“ handelt.12

Ein ganz anderer und neuerer Erklärungsansatz hingegen geht davon aus, daß es sich bei dem Begriff Outsourcing vielmehr um einen Pseudo-Anglizismus handelt, wie beispielsweise der deutsche Begriff „Smoking“, der eigentlich für ein „dinner jacket“ steht oder auch der Ausdruck „Handy“, der versucht ein „mobile phone“ zu bezeichnen.13 Der landläufigen Herleitung ist daher nicht zu folgen, zumal der englischen Sprache eine derartige Verkürzung und Kombination ansonsten fremd ist und auch nicht bei den Begriffen „outside“, „resource“ und „using“ angenommen werden kann.14 Im Wege der historischen Sprachentwicklung müssen also demnach deutsche Wirtschaftswissenschaftler und Unternehmensberater diesen Begriff eingeführt und weiter verbreitet haben.15

2.2.1 Begriffsbestimmung

Ungeachtet der Herkunft des Wortes ist eine genaue Begriffsbestimmung vorzunehmen, um auch alle Aspekte ausreichend beleuchten zu können. Obwohl der Begriff in aller Munde ist und damit scheinbar feststeht, kann man bei genauerer Betrachtung feststellen, daß dem gerade nicht so ist. Vielmehr existiert bislang keine allgemeingültige und auch keine Legaldefinition des Begriffs Outsourcing. Es werden eher unzählige leicht unterschiedliche Definitionen herangezogen.

Sowohl in der Literatur, als auch im allgemeinen Sprachgebrauch wird oft der Begriff „make-or-buy“ verwandt.16 Übersetzt bedeutet der Ausdruck: selber machen oder kaufen. Bei dieser Verwendung ist allerdings zu beachten, daß darunter sowohl der Bezug von Produkten als auch von Leistungen verstanden wird, wohingegen Outsourcing nur den Bezug von Leistungen umfasst. Darüber hinaus beginnt bei „make-or-buy“-Überlegungen der Entscheidungsprozeß schon in einem früheren Stadium, nämlich bereits vor Produktentwicklung. Outsourcing-Entscheidungen beziehen sich aber stets nur auf Leistungen, die bereits vorher im Unternehmen erbracht werden.17 Man kann daher festhalten, daß „make-or-buy“ eher als übergeordneter Begriff anzusehen ist und Outsourcing eine speziellere Form dieses Vorgangs darstellt.

Einigkeit besteht aber dahingehend, daß sich ein Unternehmen eines Dritten bedient, um Güter oder Dienstleistungen erstellen zu lassen.

Outsourcing ist daher eine spezielle Form der Kooperation für die Übertragung von bisher selbst erbrachten Leistungen an einen externen Spezialisten unter Berücksichtigung bestimmter individueller Zielvorstellungen. Dabei wird das eigene Leistungsspektrum mit kostengünstigeren und mindestens qualitativ-gleichwertigen fremden Leistungen zu einem Ganzen komplettiert.

2.2.2 Formen des Outsourcings

Outsourcing kann in zwei Erscheinungsformen auftreten. Man unterscheidet die Formen des Outsourcings „nach der kapitalmäßigen Verflechtung von funktionsübertragender und –übernehmender Unternehmung grundsätzlich in externes und internes Outsourcing“.18

2.2.2.1 Externes Outsourcing

Unter externem Outsourcing wird die teilweise oder komplette Vergabe von Leistungen an einen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Leistungserbringer bzw. Dienstleister verstanden. Die bisher selbst erbrachten Leistungen und die im Unternehmen vorhandenen Unternehmensbereiche werden ausgelagert. Das auslagernde Unternehmen hat nur über den bestehenden Vertrag mit dem externen Leistungserbringer Einfluß auf die Leistungserstellung. Dies kann in Form einer vollständigen Übertragung eines Leistungsbereichs oder auch in teilweiser, partieller Übertragung geschehen.19 Beim vollständigen Outsourcing wird der bisherige Leistungsbereich ganzheitlich an den externen Partner übertragen. Alle Aufgaben und Funktionen, die bisher selbst durch eine Abteilung erbracht wurden, werden jetzt dann durch einen Dritten bezogen. Beispielsweise wird in einem Krankenhaus vorher die Speiseversorgung durch die eigene Küche sichergestellt und nun werden die Speisen durch ein Cateringunternehmen geliefert.

Beim partiellen Outsourcing werden lediglich einzelne Aufgaben an einen Dritten vergeben. Die erhaltene Teilleistung wird „nur“ zur Komplettierung der eigenen Leistung verwendet.20 In einer Krankenhausküche könnte im Zuge eines partiellen Outsourcing der Spülbetrieb mit der Reinigung von Geschirr und Besteck an einen Fremdbetreiber vergeben werden.

2.2.2.2 Internes Outsourcing

Im Gegensatz zum externen Outsourcing werden beim internen Outsourcing die einzelnen Leistungsbereiche zwar ebenso an rechtlich unselbständige Unternehmen vergeben, durch die enge Verbindung zum Hauptunternehmen bleiben diese aber wirtschaftlich unselbständig. Man spricht hier auch von Ausgliederung.

Das die Teilleistung erbringende Unternehmen kann dabei auch rechtlich selbständig sein. So kann eine Aufgabe an ein speziell dafür gegründetes Unternehmen, eine sogenannte Tochter- oder Servicegesellschaft, übertragen werden. Die Muttergesellschaft hält dabei einen Anteil von mehr als 50 % der Anteile der Servicegesellschaft und kann so die Geschicke der Tochtergesellschaft wesentlich mitbestimmen. Die Tochtergesellschaft ist dabei zwar rechtlich selbständig, da sie aber nur Aufträge des Hauptunternehmens erhält, ist sie wirtschaftlich unselbständig. Dadurch hat das ausgliedernde Unternehmen eine höhere Kontrolle über die Leistungserbringung als beim externen Outsourcing.

Bei anderen Formen des internen Outsourcing geschieht die Ausgliederung durch eine Kooperation mit einem anderen Unternehmen oder durch Gründung eines Profit-Center. Dazu wird innerhalb eines Unternehmens ein separater Unternehmensbereich geschaffen, der eine eigene Erfolgsrechnung durchführt.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Formen des Outsourcing

Quelle: Eigene Darstellung.

3. Wirtschaftliche Aspekte

3.1 Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing

Outsourcing-Überlegungen werden aus vielfältigen Gründen angestellt. Oft sind sie Ausprägungen des Lean-Management-Gedankens.22 Aus der durch Outsourcing einhergehenden „Verschlankung“ eines Krankenhauses ergeben sich verschiedene Möglichkeiten und Grenzen. Nachfolgend werden daher diese Möglichkeiten und Grenzen skizziert.

3.1.1 Möglichkeiten

3.1.1.1 Kostenvorteile

Ausschlagendes Kriterium zur Durchführung einer Outsourcing-Maßnahme ist oft der damit verbundene Gedanke, Kosten einsparen zu können.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Relation Personal- zu Sachkosten je Behandlungsfall

Quelle: Eigene Darstellung; Krankenhaus-Report 2010, S. 82.

Aus der Tabelle 1 ist die fallbezogene Relation von Personal- zu Sachkosten, sowie der Anteil der Personalkosten in den Gesamtkosten für alle drei Arten von Krankenhausträgern dargestellt. Es ist zu erkennen, daß der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten bei allen Trägerarten leicht gestiegen ist und mittlerweile einen Anteil von über 62 Prozent einnimmt. Gleichzeitig ist ein leichter Rückgang des Verhältnisses der Personal- zu den Sachkosten auszumachen. Im Durchschnitt wurde 2007 in Deutschland pro einem Euro Sachkosten, 1,75 Euro für Personalkosten ausgegeben.24 Da der Anteil der Personalkosten im Krankenhaus den größten Teil der Ausgabelast darstellt, ist hier auch das größte Potential für Einsparungen auszumachen. Fremdanbieter können hier durch geringere Personalkosten einen Wettbewerbsvorteil erzielen.25

Darüber hinaus wird der Bedarf an Investitionsmitteln verringert, da das Krankenhaus selbst keine kostenintensiven Neuanschaffungen tätigen muß. Dies führt zu einer Verringerung der Kapitalbindung, das dann für andere Zwecke zu Verfügung steht. Dies führt zu einer Minderung und Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten, welche dann nur je nach Bedarf anfallen.

3.1.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen

Im Mittelpunkt der Entscheidung zum Outsourcing steht auch oft der Wunsch, sich auf das wesentliche Kerngeschäft zu konzentrieren. Diejenigen Bereiche eines Unternehmens, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, sollen vermindert werden. Die Kernkompetenzen hingegen sollen ausgebaut werden, da sie die Quelle der Wettbewerbsvorteile darstellen und ausschlaggebend für ein erfolgreiches unternehmerisches Handeln sind.26

Oberstes Ziel des Krankenhausbetriebs ist die Versorgung von Patienten, welches durch den jeweiligen Versorgungsauftrag näher ausgestaltet wird. Grob verallgemeinernd sollten Diagnosestellung, medizinische Behandlung und Pflege als Kernkompetenz von Krankenhäusern angesehen werden. Durch die Konzentration auf Kernkompetenzen kann sich das Krankenhaus im Wettbewerb besser positionieren.

3.1.1.3 Erhöhung der Effizienz und Effektivität

Eng verbunden mit der Konzentration auf Kernkompetenzen ist die Steigerung von Effizienz und Effektivität. Zahlreiche Abläufe und Prozesse im Krankenhaus können von externen Unternehmen effizienter erbracht werden.27 Beispielsweise werden in vielen Häusern die Laborleistungen von einem Fremdlabor erbracht. Durch diese Fremdvergabe können diese Prozesse in Krankenhäusern straffer und ökonomischer abgebildet und dadurch die beabsichtigten Kosteneinsparungen realisiert werden. Externe Anbieter können durch Skalen- und Verbundeffekte eine bessere Kapazitätsauslastung erzielen. Manche Spezialgeräte lassen sich erst ab einem bestimmten Mindestumsatz ökonomisch sinnvoll betreiben.28 Darüber hinaus können diese Anbieter weitere Märkte bedienen und erreichen so kostensenkende Effekte. Dank dieser Spezialisierungsvorteile können sie die übernommen Aufgaben wirtschaftlicher erfüllen und diese Kostenersparnis durch einen niedrigeren Preis an das Krankenhaus weitergeben.

3.1.1.4 Zugang zum externen Know-how des spezialisierten Anbieters

Medizinische Unternehmen, die einem solchen kontinuierlichen Innovationsdruck ausgesetzt sind, müssen sich einem ständigen Wissens- und Lernprozeß stellen. Ohne strategische und klar definierte Kernkompetenzen, durch die sie sich von den Wettbewerbern differenzieren, können sie nicht erfolgreich am Marktgeschehen teilnehmen. Durch Outsourcing erhofft man sich nun externes Know-how als Leistung des externen Dienstleisters einzukaufen, um so eigene Defizite kompensieren zu können und dadurch auf dem neuesten technischen Entwicklungsstand zu bleiben.

3.1.1.5 Qualitätsverbesserung und größere Patientenorientierung

Ein hoher Standard in der Patientenversorgung ist von wesentlicher Bedeutung für den erfolgreichen Betrieb eines Krankenhauses. Diesem Anspruch stehen jedoch veraltete technische Ausstattungen oder fehlendes Know-how im Weg. Durch die Zusammenarbeit mit spezialisierten Anbietern, die eine höhere Kompetenz mitbringen, kann die Qualität der eigenen Leistung erhöht werden.

3.1.1.6 Abwälzung von Haftungsrisiken

Im Krankenhausbereich ist man ständig hohen Risiken ausgesetzt. So kann sich der Patient wegen mangelnder Hygiene eine nosokomiale Infektion zuziehen, aufgrund Rutschgefahr auf dem Gang stürzen oder sogar bei einer Operation verletzt werden. Durch einen Fremdanbieter, der diese Tätigkeiten durchführt, kann ein Teil der Haftungsgefahr vermindert werden. So kann beispielsweise durch die Beauftragung eines externen Unternehmens mit der arbeitssicherheitstechnischen und arbeitsmedizinischen Betreuung, die Haftung auf dieses übertragen werden.

3.1.1.7 Flexibilität

Ein externer Dienstleistungsspezialist kann schneller reagieren und sich so besser an wechselnde Marktgegebenheiten anpassen.

3.1.2 Grenzen

Neben den vielen Möglichkeiten, die das Outsourcing bietet, besteht die Gefahr von Nachteilen, die dem Ganzen Grenzen setzen. Neben unerwarteten Kostensteigerungen oder dem Verlust von wettbewerbskritischen Kernkompetenzen kann auch ein langfristiger Know-how-Verlust eintreten. Als nachteilig kann sich auch die Abhängigkeit von dem Dritten bei Schlechtleistung erweisen.29

3.1.2.1 Kostensteigerung

Anstatt einer Kostenreduzierung kann Outsourcing zu einer Kostensteigerung führen, falls die Transaktionskosten die positiven Effekte überlagern oder Folgekosten höher als erwartet ausfallen, da die Kostenstruktur des Dritten nicht durchschaubar ist.30 Darüber hinaus kann oftmals der Qualitätssicherungsmechanismus beim externen Dienstleister nicht beeinflußt werden, was zu Qualitätsmängeln bei extern vergebenen Dienstleistungen führen kann.

3.1.2.2 Verlust von Kernkompetenzen

Durch die enge Zusammenarbeit in der Leistungserstellung kann der externe Dienstleister Kernkompetenzen des Krankenhauses für sich gewinnen und es so zu einer Konkurrenzsituation kommen.

3.1.2.3 Entscheidung nicht umkehrbar

Problematisch ist es, wenn die Outsourcing-Maßnahmen nicht die gewünschten Erfolge bringen. Ein einmal durchgeführtes Projekt ist de facto mittelfristig nicht wieder rückgängig zu machen. Durch den Outsourcing-Prozeß wurden Sachmittel verkauft und Personal abgebaut, so daß ein ausgegliederter Bereich nur mit hohem finanziellen Aufwand und erheblichem Zeitaufwand wieder in das Krankenhaus geholt werden kann.

3.1.2.4 Know-how-Verlust

Genauso wie einerseits ein Wissenszuwachs gelingen kann, kann es andererseits zu einem Wissensverlust kommen. Fach- und Führungskräfte scheiden durch Personalabbau aus und stehen mit ihrem Wissen nicht mehr zu Verfügung.31

3.1.2.5 Nicht- oder Schlechtleistung

Auch nach gründlicher Erforschung einer zuverlässigen Leistungserbringung können sich beim Dritten Know-how-Defizite auftun. Er kann in Insolvenz geraten oder einfach die Leistung regelmäßig verspätet oder in schlecht Qualität erbringen.

3.1.2.6 Verringerung der Unternehmenssicherheit

Auch wenn auf der einen Seite eine Verringerung des Haftungsrisikos gegeben ist, besteht auf der anderen Seite eine Gefahr für die Unternehmenssicherheit. Es müssen teilweise wichtige Daten und Interna offenbart werden. Ebenso kann sich durch das Outsourcing das Betriebsklima verschlechtern, da auch nicht vom Outsourcing-Prozeß betroffene Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz gefährdet sehen.

3.1.2.7 Abhängigkeit vom Dienstleister

Mitunter werden im Rahmen des Outsourcing-Vertrags lange Laufzeiten vereinbart. Daher ist man, auch bei Unzufriedenheit, weiter an den Dritten gebunden.

3.1.3 Zusammenfassung der Möglichkeiten und Grenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Gegenüberstellung der Möglichkeiten und Grenzen

Quelle: Eigene Darstellung; Hergeth: Rechtliche Anforderungen an das IT-Outsourcing im Gesundheitswesen, S. 20f.; Mühlbacher/Pflügel: Strategien des Outsourcing, S. 15; Kirchner, Michael: Outsourcing nicht-medizinischer Leistungen für Krankenhäuser, S. 162ff.

3.2 Outsourcing-Potentiale eines Krankenhauses

Schon vor Beginn jeder Outsourcing-Entscheidung sollte in einer Ist-Analyse ermittelt werden, welche Ziele verfolgt werden. Dabei bietet es sich an nicht nur auf die Kosten einzugehen, sondern auch Struktur und Qualitätsgesichtspunkte in die Untersuchung mit einzubeziehen. Eventuell kann man schon an dieser Stelle einen ersten Handlungsbedarf feststellen.

In einem zweiten Schritt empfiehlt sich der Einsatz einer Matrix in Abwandlung der bekannten SWOT-Analyse an. Anstatt Stärken und Schwächen, sowie Möglichkeiten und Gefahren anzutragen, sind andere Gesichtspunkte zu untersuchen. Es gilt die zukünftige Marktattraktivität und die eigene Kompetenzstärke herauszufinden.32

Diese Erkenntnisse sind dann für die einzelne Bereiche in einer sogenannten Markt‑/Kompetenzmatrix einzutragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Markt-/Kompetenzmatrix

Quelle: Eigene Darstellung, Krystek: Outsourcing als strategische Option, S. 52; Krüger/Homp: Kernkompetenz-Management, S. 105.

[...]

1 Henke/Berhanu/Mackenthun: Die Zukunft der Gemeinnützigkeit von Krankenhäusern, S. 6; Wodarz/Sellmann: Neuausrichtung von Krankenhäusern – Handlungsoptionen und regulatorische Vorgaben, S. 466; Rinken: Alternativen zur Privatisierung, S.198; Erler: Outsourcing von Krankehausleistungen, S. 9.

2 Eichhorn, Schmidt-Rettig: Notwendigkeit und Empfehlungen für einen Paradigmenwechsel der Leistungsorganisation des Krankenhauses, S. 10f.

3 Frank: Einschnitte für Ärzte, Krankenhäuser und Patienten, S. 6; Frank: Krank gespart, S. 2.

4 Ossen: Der Ärztestreik und seine Folgen, S. 609.

5 Decker: Das große Handbuch Management für soziale Institutionen, S. 42f.

6 Fleßa: Grundzüge der Krankenhausbetriebslehre, S. 172. Wollenschläger/Harbou v.: Arbeitsrechtliche Fragen bei Privatisierungs- und Outsourcingmaßnahmen in öffentlichen Krankenhäusern; NZA, 19/2005, S. 1082; Kirchner, Michael: Outsourcing nicht-medizinischer Leistungen für Krankenhäuser, S. 159ff.

7 Widman: Die Katastrophe einer Nacht, S. 2; Schmid: Antrag zur dringlichen Behandlung in der Vollversammlung am 28.07.2010; Kastner: Eine Art Bankrotterklärung – Zwei interne Papiere beschreiben die teilweise chaotischen Zustände in der Sterilgutaufbereitung im städtischen Klinikum Bogenhausen, S. 6.

8 Theisen: Outsourcing diagnostischer und therapeutischer Leistungen im Krankenhaus, S. 8; Haubrock, Schär: Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus, S. 244; Karl: Varianten der Privatisierung kommunaler Allgemeinkrankenhäuser; S. 9.

9 Bienzeisler/Löffler: Dienstleistungscontrolling, S. 216.

10 Maleri/Frietzsche, Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, S. 53.

11 Eichhorn: Krankenhausbetriebslehre III, S. 249f.

12 Wullenkord: Entwicklung und Perspektiven im Outsourcing, S. 3. In: Wullenkord: Praxishandbuch Outsourcing; Böckenhoff: Fremde Quellen nutzen, S. 19. In: Jeschke, Hailer: Outsourcing im Klinikbereich; Theisen: Outsourcing diagnostischer und therapeutischer Leistungen im Krankenhaus, S. 19¸ Fleßa: Grundzüge der Krankenhausbetriebslehre, S. 172, Niebling: Outsourcing, S. 11; Riedl: Begriffliche Grundlagen des Business Process Outsourcing, S. 7; Köhler-Frost: Outsourcing, S. 13.

13 Mair: Outsourcing Outside Resource Using?, S. 106.

14 Mair: Outsourcing Outside Resource Using?, S. 109.

15 Mair: Outsourcing Outside Resource Using?, S. 115.

16 Hösel: Make or buy? Outsourcing im Krankenhaus, S. 1.

17 Theisen: Outsourcing diagnostischer und therapeutischer Leistungen im Krankenhaus, S. 19.

18 Bacher: Outsourcing als strategische Marktentscheidung, S. 45.

19 Siegert: Insourcing und Outsourcing in Krankenhäusern, S. 80.

20 Bacher: Outsourcing als strategische Marktentscheidung, S. 56.

21 Wewel: Ausgliederung wirtschaftlicher Geschäftsbetriebe durch steuerbefreite Einrichtungen, S. 274; Hergeth: Rechtliche Anforderungen an das IT-Outsourcing im Gesundheitswesen, S. 24.

22 Niebling: Outsourcing, S. 11.

23 Krystek: Outsourcing als strategische Option, S. 53.

24 Klauber/Geraedts/Friedrich: Krankenhaus-Report 2010, S. 82.

25 Henning: Festlegung der optimalen Leistungstiefe im Krankenhaus durch Make-or-Buy-Entscheidungen, S. 13.

26 Krystek, Outsourcing als strategische Option, S. 50; Mühlbacher/Pflügel: Strategien des Outsourcing, S. 18.

27 Krystek, Outsourcing als strategische Option, S. 54.

28 Henning: Festlegung der optimalen Leistungstiefe im Krankenhaus durch Make-or-Buy-Entscheidungen, S. 12.

29 Brückner-Bozetti/Schweizer: Krankenhausmanagement und Arbeitnehmerstrategie, S. 69; Henning: Festlegung der optimalen Leistungstiefe im Krankenhaus durch Make-or-Buy-Entscheidungen, S. 14.

30 Stößel: Outsourcing in der Öffentlichen Verwaltung, S. 91; Krystek: Outsourcing als strategische Option, S. 55.

31 Krystek: Outsourcing als strategische Option, S. 55.

32 Krüger/Homp: Kernkompetenz-Management, S. 62ff.

Details

Seiten
47
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656831280
ISBN (Buch)
9783656829317
Dateigröße
661 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277626
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – Distance & Independent Studies Center (DISC)
Note
2,3
Schlagworte
outsourcing leistungen möglichkeiten grenzen berücksichtigung aspekte

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Titel: Outsourcing von krankenhausspezifischen Leistungen