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Durch Wissensmanagement unterstütztes Human Resource Management

Am Beispiel von betriebsinternen Jobausschreibungen in Konzernen

Masterarbeit 2014 73 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Frage- und Problemstellungen
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise
1.4. Aufbau
1.5. Kritische Begriffe und Definitionen

2. State of the Art und theoretischer Hintergrund
2.1. Stand der Forschung
2.2. Human Resource Management
2.2.1. Personalauswahl
2.2.2. Interne Stellenausschreibungen
2.3. HRM in Kombination mit Wissensmanagement
2.4. HRM Best Practice Beispiele

3. Empirische Untersuchung anhand der A1 Telekom Austria AG
3.1. Kurzbeschreibung A1 Telekom Austria AG
3.2. A1 interne Stellenausschreibungen und Prozesse
3.3. Gesprächsführung und Erhebungsweise
3.4. Auswertungsmethode
3.5. Auswertung
3.5.1. HR Strategie
3.5.2. Ausschreibungsverfahren
3.5.3. Bewerbungsprozess
3.5.4. Hürden und Herausforderungen
3.5.5. Verbesserungsvorschläge
3.5.6. Erfassung und Matching von Skills
3.5.7. Talentmanagement/High Potentials

4. Maßnahmen
4.1. Unter- und überwertige Verwendung von Beamten
4.2. Anzahl der Bewerbungen
4.3. Nicht-erfasste Skills
4.4. Datenschutz-Bedenken

5. Ergebnisse
5.1. Gegenüberstellung Ziele und Ergebnisse
5.2. Gegenüberstellung „State of the Art“
5.3. Wirkung der Arbeit

Literaturverzeichnis

Curriculum Vitae

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestandteile Masterarbeit

Abbildung 2: Scope of HRM 11

Quelle: http://www.whatishumanresource.com, Abrufdatum: 27.04.2014

Abbildung 3: Michigan Ansatz 13

Quelle: http://pavelka.typepad.com, Abrufdatum: 27.04.2014

Abbildung 4: Vorstellungsgespräch 17

Quelle: http://www.musterlebenslauf.net, Abrufdatum: 27.04.2014

Abbildung 5: Personalportfolio 18

Quelle: nach Thom/Friedli 2005, S.26

Abbildung 6: Vor-/Nachteile interne Stellenausschreibungen 19

Quelle: Jetter 2008, S.40

Abbildung 7: Politikfelder im HRM und WM 21

Quelle: nach Prange 2002, S.123

Abbildung 8: Personalentwicklung 22

Quelle: http://www.examstutor.com, Abrufdatum: 10.05.2014

Abbildung 9: Profil Qualifikationen 32

Quelle: A1 SAP, Abrufdatum: 25.05.2014

Abbildung 10: Materialreduktion durch die Zusammenfassung 35

Quelle: nach Mayring 2010, S.83

1. Einleitung

Innerhalb des Konzerns A1 Telekom Austria AG kommt es immer wieder zu Herausforderungen, welche die internen Stellenausschreibungen und damit internen Besetzungen betreffen. Diese sind einerseits, dass sich oftmals zu wenig Bewerberinnen und Bewerber finden und andererseits, dass die Skills der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nirgendwo umfassend festgehalten werden, um seitens des Bereichs Human Resources auf die richtigen Organisationsmitglieder zugehen zu können. In einem großen Unternehmen ist das Personalmanagement ein essentielles Thema, um auf Dauer den internen Personalanforderungen gerecht zu werden. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es umso wichtiger, das vorhandene Potential in Form der Arbeitsleistung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so einzusetzen, dass optimale Ergebnisse erreicht werden. Genau dies ist auch der Anknüpfungspunkt von Wissensmanagement hin zum Human Resource Management: Das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter soll richtig und zielgerichtet eingesetzt werden. Zudem schafft ein richtiger Arbeitsplatz nicht nur Vorteile für das Unternehmen, sondern ermöglicht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich auch persönlich und fachlich weiter zu entwickeln.

Die Motivation, die gegenständliche Masterarbeit zu verfassen, liegt einerseits an dem Interesse am Human Resource Bereich und andererseits am Erkennen von Herausforderungen im Unternehmen und einer entsprechenden Lösungsfindung. Bereits die Dissertation des Autors, die im Jahr 2012 fertiggestellt wurde, hatte den Titel „Die Unternehmenskultur der A1 Telekom Austria AG – Hierarchien, Typen und Alltagshandeln“ und beschäftigte sich mit dem größten österreichischen Telekommunikationsunternehmen. Im Rahmen der Dissertation konnten spannende Themengebiete rund um interne Job-Ausschreibungen im Human Resource Management identifiziert werden, die in dieser Arbeit näher ausgeführt werden.

Gerade im Personalmanagement kann der Einsatz von Wissensmanagement hilfreich sein, um zur richtigen Zeit die richtigen Kandidatinnen und Kandidaten für ausgeschriebene Stellen identifizieren zu können. Die im Studiengang „Angewandtes Wissensmanagement“ erlernten Methoden und WM-Theorien haben zu großen Teilen mit den Menschen und deren Wissen in Unternehmen zu tun. Hierzu zählt auch, dass das vorhandene Wissen möglichst zum Vorteil einer Organisation eingesetzt wird. Das „managen“ von Wissen von dritten Personen ist per se nicht möglich, jedoch ist es sehr wohl machbar, dass Rahmenbedingungen wie beispielsweise die interne Verwendung optimiert werden. Zudem zeigt sich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich möglichst gut mit dem Unternehmen und ihren Tätigkeiten identifizieren und in weiterer Folge deren Wissen (vulgo Fähig- und Fertigkeiten) in die Organisation einbringen sollen.

1.1. Frage- und Problemstellungen

Im Rahmen der Recherchen und dem Verfassen der Masterarbeit hat sich eine Hauptforschungsfrage ergeben. Diese befasst sich einerseits mit den Fähigkeiten der internen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch mit den Anforderungen, die bei internen Stellenausschreibungen gestellt werden. Bei genauer Betrachtung ergibt sich die Frage, inwieweit und welche Wissensmanagement-Werkzeuge dazu geeignet sind, um das Human Resource Management zu ergänzen und die Abläufe zu optimieren. Die Problemstellung, die in der A1 Telekom Austria zudem vorgefunden werden kann ist die Schwierigkeit passende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für ausgeschriebene Stellen zu finden respektive zu begeistern.

Von den Fragestellungen betroffen sind nicht nur die Prozess- und Toolebene, sondern primär die Menschen, die im Unternehmen beschäftigt sind und deren Grundeinstellungen. Aufgrund dieser Herausforderungen ergibt sich die nachfolgend angeführte Hauptforschungsfrage:

- Welche Human Resource-Wissensmanagementmethoden sind geeignet, um die Fähigkeiten der internen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Anforderungen der Jobausschreibungen "matchen" zu können?
In weiterer Folge haben sich Unterfragen ergeben, die zu klären sind, um die Hauptforschungsfrage besser beantworten zu können. Einerseits befassen sich diese mit den Skills respektive Fähig- und Fertigkeiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die es zu erfassen und zu nutzen gilt, als auch (andererseits) mit der menschlichen Komponente, die sich mit der Forcierung der internen Bewerbungen innerhalb des Unternehmens beschäftigt. Unterhalb angeführt finden sich beide ausformulierte Fragestellungen:
- Wie kann ein Konzern HR Wissensmanagementmethoden einsetzen, um die Skills der internen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfassen und für die Nachbesetzungen nutzen zu können?
- Was kann dazu beitragen, Bewerbungen von internen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu forcieren? In wie weit spielen Aspekten wie Angst vor Wechsel, Hürden, unter-/überwertige Verwendung eine Rolle?

Abschließend kann zu den Haupt- und Unterforschungsfragen erwähnt werden, dass der Blickwinkel, aus dem diese betrachtet werden, klar im Organisations- und Unternehmensumfeld zu verorten ist. Zur Beantwortung wird auf theoretische Grundüberlegungen und empirische Untersuchungen zurückgegriffen.

1.2. Zielsetzung

Vor der Herausforderung die Fähig- und Fertigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens bestmöglich nutzen zu können, steht nicht nur die A1 Telekom Austria AG, sondern nahezu jeder Konzern. So „allgemein“ dieses Problem auch in erster Linie klingt, so schwierig und individuell sind die Lösungen, die je nach Unternehmen gefunden werden müssen. Diese Problemstellung wird in der Masterarbeit näher beleuchtet und versucht, mittels Wissensmanagement passende Lösungsstrategien zu erarbeiten.

Wie in den Haupt- und Unterforschungsfragen beschrieben, ist die Zielsetzung ein auf die A1 Telekom Austria AG zugeschnittener empirischer qualitativer Forschungsprozess. Es soll gezeigt werden welche Human Resource-Wissensmanagementmethoden geeignet sind, um die Fähigkeiten der internen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf die Anforderungen der Jobausschreibungen "matchen" zu können. In weiterer Folge ist es ein Ziel, diese beforschten Gegebenheiten mit der bestehenden Literatur zu vergleichen und auch Best-Practice Beispiele von anderen großen Organisationen zu betrachten.

Ein Nicht-Ziel der Arbeit soll es sein Bewerbungsprozesse zu analysieren, welche nicht dem üblichen Bewerbungsschema folgen, falls vorhanden. Aufgrund des eingeschränkten Umfangs der Arbeit soll auf Standardprozesse eingegangen werden.

1.3. Vorgehensweise

Zu Beginn der Arbeit erfolgt eine umfangreiche Beschreibung des aktuellen Standes der Forschung. Dem zu Grunde liegen soll eine umfangreiche Literaturrecherche, eine Ist-Stands Analyse, sowie HR Best Practice Beispiele aus anderen Unternehmen. Insbesondere werden diese aus aktueller Literatur in Form von wissenschaftlichen Artikeln (Harvard Business Review, People Management und Wissensmanagement – das Magazin für Führungskräfte) stammen.

Es wird erläutert, wie es zu der eingangs ausgeführten Problemstellung betreffend interne Jobausschreibungen kommt und welche Hintergründe es zu verstehen gilt. Die Vorgehensweise wurde, wie in unterhalb angeführter Illustration zu erkennen ist, so gewählt, dass die wissenschaftliche Arbeit sich aus einem theoretischen und einen empirischen Teil zusammensetzt.

Dem theoretischen Teil liegen Monographien und Zeitschriften zu Grunde. Der empirische Teil gestaltet sich so, dass ein qualitativer Forschungsprozess im Sinne von ero-epischen Gesprächen nach Roland Girtler durchgeführt wird. Diese werden einer zusammenfassenden Inhaltsanalyse und induktiver Kategorienbildung unterzogen. Hierbei wird ermöglicht, praktische Erfahrungen und Abläufe innerhalb der A1 Telekom Austria AG transparent zu machen und abschließend einen Vergleich zwischen Theorie und empirisch gewonnen Erkenntnissen vornehmen zu können. Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen runden das Bild ab.

1.4. Aufbau

Die Masterarbeit ist so aufgebaut, dass die Einleitung das erste Kapitel bildet. Hierbei werden die Ziele und Nutzen näher beschrieben und kritische Begriffe definiert.

Das zweite Kapitel befasst sich mit dem aktuellen Stand der Forschung und dem theoretischen Hintergrund. Die Ausführungen zu der Kombination von Wissensmanagement und Human Resource Management stehen besonders im Fokus. Dies ist notwendig, um die darauffolgenden Textpassagen und empirischen Forschungen, die im Kapitel Vier erörtert werden besser verstehen zu können. Die empirische Untersuchung anhand der A1 Telekom Austria AG und die Beschreibung der Organisation bilden das dritte Kapitel. Die auf Basis der Interviews erstellte Auswertung zeigt die auftretenden Herausforderungen und die Sichtweise von Organisationsmitgliedern aus dem Human Resource Management, von Führungskräften und von Nicht-Führungskräften.

Kapitel Vier stellt die Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen dar und verweist auf bestehende Probleme, die sich in den Gesprächen gezeigt haben.

Den Abschluss der Arbeit bildet die Darstellung der Ergebnisse. Besonderes Hauptaugenmerk liegt auf der Gegenüberstellung von Theorie und der empirischen Forschung. Die Wirkung der Arbeit und Beschreibung der Ergebnisse inklusive Beantwortung der Hauptforschungsfragen bilden das Ende der wissenschaftlichen Arbeit.

1.5. Kritische Begriffe und Definitionen

Die unterhalb angeführten Ausführungen spiegeln die für die Masterarbeit wichtigsten Termini wider. Dies dient dem Zwecke ein einheitliches Verständnis für organisations- und themenspezifische Begriffe und deren Intentionen zu schaffen.

Betriebsinterne Stellenausschreibungen

Bei betriebsinternen Stellenausschreibungen handelt es sich um Positionen, die innerhalb eines Unternehmens – in diesem Fall die A1 Telekom Austria AG - neu geschaffen oder nachbesetzt werden. Diese Stellen können nur durch interne Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, welche den bestehenden Recruitingprozess durchlaufen haben (Bewerbung, Aufnahmegespräche, Formalitäten), belegt werden.

Focussed Recruiting

Am A1 Telekom internen Job Markt sind laufend interessante Positionen zu besetzen. Das Recruiting-Team sucht gezielt nach geeigneten Kandidaten und Kandidatinnen. Die Vorgehensweise kann mit klassischen Headhuntern verglichen werden – jedoch auf den internen Arbeitsmarkt bezogen.

Um die offenen Jobs bestmöglich mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu besetzen, sucht das Recruiting Team ganz gezielt nach potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten in den verschiedenen Zielgruppen. Die sich mit Talent-Acquisition befassende Organisationseinheit startet mit dem Focussed Recruiting, nachdem Fachbereich und HR Business Partner festgestellt haben, dass eine offene Stelle zu besetzen ist.

Sobald die Recruiter einen passenden Kandidaten oder eine passende Kandidatin gefunden haben, wird die Führungskraft informiert, danach dann der Bewerber oder die Bewerberin. Die Vorteile werden seitens der Organisation der A1 Telekom Austria wie folgt beschrieben (A1 Intranet, Abrufdatum: 28.04.2014):

„Vorteile für MitarbeiterInnen

- Effiziente und gezielte Entwicklungsmöglichkeiten Die MA-Befragung TAGisfaction hat unter anderem ergeben, dass sich die MitarbeiterInnen mehr Entwicklungsmöglichkeiten erwarten. Mit Focussed Recruiting gehen wir einen wichtigen Schritt in diese Richtung.
- Motivierte und kompetente MitarbeiterInnen durch Wertschätzung und Anerkennung, weil sie aufgrund ihrer Qualifikation direkt angesprochen werden.
Vorteile für das Unternehmen
Ein Beitrag zur Strategie:
- Wir sind ein starkes Team!
- Wir haben die richtigen MitarbeiterInnen im richtigen Job!“

Human Resource Wissensmanagement Tools

Unter Human Resource Wissensmanagement Tools können Hilfswerkzeuge verstanden werden, welche im Personalbereich unterstützend eingesetzt werden können. Als Beispiel kann man Bewerberdatenbanken, Skillkataloge, Bewerbungstools und viele mehr nennen. Es muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass unter HR WM Tools nicht nur IT Systeme verstanden werden, sondern auch Wissensmanagement Konzepte und entsprechende Methoden.

Die Kombination aus Wissensmanagement und Human Resource Management soll helfen nicht nur Standard-Werkzeuge aus dem Personalwesen einzusetzen, sondern versuchen das Wissen der Organisationsmitglieder zu identifizieren und entsprechend zu nutzen. Beispielsweise sind Skillkataloge respektive Erhebungen im Rahmen von Kompetenzprofilen in erster Linie dem Wissensmanagement zuzurechnen, jedoch eignet sich deren Nutzung gut für die Unterstützung der Personalabteilung, um die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für offene Positionen identifizieren zu können.

Human Resource Management

In der Literatur findet sich eine große Anzahl an Definitionen betreffend Human Resource Management. Eine gute Definition bieten Felger/Paul-Kohlhoff (2004, S.17) indem sie auch eine Verbindung zu der strategischen Unternehmensführung herstellen:

„HRM-Begriff und -Konzepte sind oft unscharf, wenig systematisch und wenig konsistent.Dort, wo HRM aber mehr als ein Modebegriff ist, bezeichnet es eine strategische Ausrichtung von Personalarbeit. Solches Human Resource Management (HRM) verbindet das Personalmanagement mit der strategischen Unternehmensführung und fokussiert auf die Leistungspotenziale der Mitarbeiter/-innen.“

Human Resource Management wird (Springer 2004, S.62) nachfolgend umfassender beschrieben. Hierbei wird zudem erklärt, dass dieses auch mit dem Begriff Personalmanagement gleichzusetzen ist:

„Im angelsächsischen Bereich durchgängig benutzte Bezeichnung für Personalmanagement; mittlerweile auch in Deutschland, überwiegend in mittelständischen und großen Unternehmen regelmäßig verwendet. Betont werden soll der Ressourcencharakter des Personals.“

Vollständigkeitshalber muss an dieser Stelle auch die Definition von Personalmanagement aus dem HR Lexikon (2013, S.104) gegeben werden:

„Summe personeller Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Begriff wird vielfach synonym mit Personalweisen oder Personalwirtschaft verwendet. Im angelsächsischen Bereich mittlerweile durch Human Resource Management ersetzt.“

Abschließend kann gesagt werden, dass Human Resource Management einerseits den Sinn hat die Personalagenden innerhalb einer Organisation zu regeln und andererseits auch immer sehr stark auf die Person des Mitarbeiters und der Mitarbeiterin bezogen sein sollte.

2. State of the Art und theoretischer Hintergrund

Das gegenständliche Kapitel beschreibt den aktuellen Stand der Forschung und den der Masterarbeit zugrunde liegenden theoretischen Hintergrund. Dadurch wird ermöglicht, im empirischen Kapitel den Ist- vom Soll-Stand zu unterscheiden und mittels HRM Best Practice-Beispielen auch den State of the Art in anderen Unternehmen zu zeigen. Hierbei ist es wichtig den Konnex zwischen Wissensmanagement und Human Resource Management, sowie die möglichen Synergien aufzuzeigen.

Anfangs wird der aktuelle Stand der Forschung wiedergegeben. Dem folgt ein theoretischer Überblick über das Human Resource Management und dazugehörige Aufgaben. Dies erfolgt in Bezug auf das (interne) Recruiting und einer Begriffsdefinition. Als nächster Schritt erfolgt eine Analyse von Best-Practice Beispielen in großen Unternehmen. Hierzu werden vor allem wissenschaftliche Zeitschriften zu Human Resource Management, Harvard Business Review und Wissensmanagement herangezogen.

2.1. Stand der Forschung

Der aktuelle Stand der Forschung umfasst momentan zwar viele HR Themen in Unternehmen, jedoch wird oftmals nicht auf die jeweilige Unternehmensstruktur und die internen (Nach-) Besetzungen eingegangen. Bei der A1 Telekom handelt es sich des Weiteren um einen Sonderfall, da ein Gefüge zwischen Beamten und Beamtinnen und Angestellten in allen Altersklassen vorherrscht. Zudem ist das Unternehmen teilverstaatlicht, technologiegetrieben und eines der wichtigsten Infrastrukturunternehmen Österreichs.

Das Hauptaugenmerk im Recruiting liegt meist auf externen Stellenausschreibungen und im Fördern von High Potentials. Dies spielt bei internen Nach-/Neubesetzungen eine andere Rolle, welche im Laufe der Arbeit erörtert werden soll (vgl. Hills 2012, S.42).

Nicht das Aufbauen von komplett neuen, betriebsfremden Personen soll forciert werden, sondern die Nutzung, sowie der Ausbau des bestehenden Potentials. Hierbei erfolgt eine schnellere Einarbeitung in neue Aufgabenbereiche, da das Umfeld meist bekannt ist und ein persönliches Netzwerk innerhalb des Unternehmens bereits aufgebaut ist. Die sonst übliche Phase der Sozialisation kann übersprungen werden.

Fischer (2012, S.177) versteht den normalen Prozess folgendermaßen:

„Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter passen sich am ehesten an andere Kolleginnen und Kollegen an, wenn sie Aufgaben zu erledigen haben, die aufgrund des fehlenden Wissens und der fehlenden Verhaltensregeln nicht erfüllt werden können.“

Es kann daraus geschlossen werden, dass neues Wissen auch von bereits intern beschäftigten Kolleginnen und Kollegen aufgebaut werden muss, jedoch zumindest implizites Wissen (Werte, Normen, Verhalten) vorausgesetzt werden kann. Auch die A1 spezifische „Welt der Abkürzungen“ muss nicht komplett von neuem erlernt werden. Nicht zu unterschätzen ist bei internen Nachbesetzungen auch das bestehende Netzwerk, das einen der wichtigsten Faktoren im Unternehmen darstellt.

Eine wichtige Aufgabe von im Human Resource Management tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, dass bestehendes Personal gefördert und gefordert wird. Dies trifft somit auch auf interne Stellenausschreibungen zu. Laut einem Artikel von Hedderich (vgl. 2013, S.30) werden besonders Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gefördert, die sich bereits durch Engagement und Potential ausgezeichnet haben. Darunter kann verstanden werden, dass interne Arbeitsplatzwechsel nicht nur vom Wissen der Person abhängen, sondern die Persönlichkeit eine große Rolle spielt. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit nötigem Wissen, jedoch fehlender sozialer Kompetenz und fehlendem Willen einen neuen Job auszuüben, erfahren somit keine hohe Förderung seitens der Personalabteilung. Auch Bescheid wissen über Stärken und Schwächen des Unternehmens bringt durchaus Vorteile für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur wer über dieses Wissen verfügt, kann in weitere Folge auch dazu beitragen, diese in die richtige Richtung zu entwickeln und im täglichen Arbeitsalltag zu berücksichtigen. Dies stellt auch den Anknüpfungspunkt zu Wissensmanagement und der Nutzung im Human Resource Management dar.

Crush (2013, S.9) beschreibt im People Management Magazin ein weiteres Problem, welches bei Personalaufnahmen auftritt und hauptsächlich auf die oft beschriebenen High-Potential Bewerberinnen und Bewerber zutrifft, welche von vielen großen Unternehmen intensiv gesucht werden:

„All that happens is that firms hire over talented people who don’t feel stretched. They’ll simply leave or be disengaged.“

Diese oberhalb angeführte Aussage spiegelt auch bestehende Gegebenheiten innerhalb der A1 Telekom Austria AG wider, da angenommen werden kann, dass die Talente der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund dessen, dass sie nicht bekannt sind, auch nicht richtig genutzt werden und dies in weiterer Folge zu Unzufriedenheit führt. Als andere Auslegung kann beobachtet werden, dass seitens der Organisation sogenannte High-Potential Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesucht werden. Im täglichen Berufsalltag ist es dann jedoch nicht ohne weiteres möglich, diese mit entsprechenden Aufgaben zu betrauen. Dies führt wie beschreiben dazu, dass diese entweder das Unternehmen eigenständig verlassen oder auch eine Trennung die Folge sein kann.

Die große Herausforderung dieser Arbeit war es, firmenspezifische Eigenheiten im Bereich der internen Stellenausschreibungen zu analysieren und individuelle Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen zu bieten. Wissensmanagement kann hierbei als Bindeglied zwischen Human Resource und den internen Bewerberinnen und Bewerbern gesehen werden.

2.2. Human Resource Management

Human Resource Management (nachfolgend mit HRM abgekürzt) ist einer der wichtigsten Bereiche in großen Unternehmen. Um die Herausforderungen von internen Stellenausschreibungen verstehen zu können, ist es notwendig eine kurze Beschreibung der Tätigkeitsfelder und Zugänge zu bieten. Die im Titel sowie in den Forschungsfragen erwähnte Verbindung zu Wissensmanagement wird im darauffolgenden Kapitel erläutert.

In den nachfolgenden Begriffsdefinitionen kann eine Erläuterung dieser drei Worte gefunden werden, jedoch soll hier auf einer anderen Ebene darauf eingegangen werden. HRM beschreibt die erfolgreiche Entwicklung eines Menschen innerhalb einer Organisation und in Zusammenhang mit deren vorhandenen Ressourcen wie beispielsweise Zeit, Geld und Qualität. Essentiell ist die Kombination und Harmonie zwischen Mensch und Organisation, um gemeinsame Ziele erreichen und die Bedürfnisse beider Seiten erkennen und darauf eingehen zu können. Oechsler (vgl. 2006, S.25) beschreibt, dass Human Resource Management als integrierter Bestandteil einer Unternehmensstrategie gesehen werden soll und nichts kurzfristig Durchführbares ist.

Viel mehr steht in dem Bereich die Langfristigkeit und gute Planung im Vordergrund. Es handelt sich nicht um eine vorwiegend verwaltende Tätigkeit, auch wenn sich viele Personalabteilungen mit solchen Aufgaben befassen, sondern um eine Denkweise, welche die Organisation voranbringen soll und auch flexibel auf sich ändernde Faktoren reagieren kann.

Eine gute Darstellung der HRM Aufgaben gibt die unterhalb angeführte Grafik mit folgenden Teilbereichen wieder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Scope of HRM (Quelle: http://www.whatishumanresource.com, Abrufdatum: 27.04.2014)

Es kann erkannt werden, dass Human Resource Management vielschichtig ist und ein dementsprechend breites Aufgabenspektrum innehat. Je nach Anzahl der im Betrieb beschäftigten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können sich diese Teilbereiche noch weiter aufspalten.

Als zwei der wichtigsten HRM Ansätze, auf denen viele der heutigen Strategien basieren, können der Michigan- und der Harvard-Ansatz gesehen werden. Während der Harvard Ansatz auf die gleichnamige Universität und das Jahr 1985 zurückgeht, wurde der Michigan Ansatz etwas früher in den 1980er Jahren an der Universität von Michigan (USA) entwickelt.

Der Harvard-Ansatz

Maßgeblich an diesem Zugang ist, dass das HRM als strategisch-orientiertes Personalmanagement verstanden werden soll. Dies impliziert, dass der Mensch möglichst gut in einer Organisation zum Einsatz kommen soll. Nach Felger/Paul-Kohlhoff (2004, S.21) enthält der Harvard Ansatz folgende vier Handlungsfelder:

1. Mitarbeiterfluss durch das Unternehmen (=Human Resource Flow)
2. Anreiz- und Belohnungssystem (Entgelt- und Beteiligungssystem)
3. Arbeitsorganisation- und strukturierung
4. Einfluss der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (direkte Partizipation)

Mitarbeiterfluss, respektive Human Resource Flow, beschreibt alle Bereiche, die sich mit dem „Lebenszyklus“ des Mitarbeiters im Unternehmen befassen, wie beispielsweise Aufnahme, Weiterentwicklung und Kündigung.

Das Anreiz- und Belohnungssystem kann als zentraler Punkt gesehen werden, da er einerseits dazu beiträgt, Organisationsmitglieder zu binden und zu motivieren und andererseits auch nur im Rahmen der organisationalen Möglichkeiten durchgeführt werden kann.

Arbeitsorganisation und -strukturierung beinhaltet das Miteinbeziehen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und nimmt Rücksicht darauf, ob und wie kompatibel beispielsweise diese mit der Personalauswahl ist.

Durch die direkte Partizipation und dem Einfluss der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird ein Handlungsfeld aufgezählt, dass essentiell für den Harvard Ansatz ist. Dieses hebt hervor, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fokus des Interesses stehen.

Die Kernaussage ist, dass diese Einflussfaktoren miteinander in engem Zusammenhang stehen und möglichst gut untereinander mit der Unternehmensstrategie und externen Einflussfaktoren harmonieren sollen.

Zudem ist ein wichtiger Teil des Ansatzes, dass zwischen unterschiedlichen Interessen von Stakeholdern vermittelt werden soll und ein ganzheitliches Personalkonzept in die Unternehmensstrategie miteinbezogen werden soll.

Der Michigan Ansatz

Der von Tichy, Fombrun und Devanna im Jahr 1982 entwickelte Ansatz fokussiert stärker auf dem Human Resource Cycle, also der inneren Konsistenz von personalpolitischen Maßnahmen (vgl. Felger/Paul-Kohlhoff 2004, S.21f). Eine Einbindung von Human Resource Management in die Unternehmensstrategie kann als maßgeblich erwähnt werden. Der Kern des Ansatzes ist, dass die Strategie der Organisation, die Personalstrategie und personalpolitische Maßnahmen perfekt untereinander abgestimmt sein sollen.

Ähnlich wie beim Harvard Ansatz können auch hier vier Handlungsfelder, auch Human Resource Cycles genannt, als Funktionsbereiche von HRM erwähnt werden. Diese werden hierbei aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.

1. Personalrekrutierung
2. Entgeltgestaltung
3. Personalentwicklung
4. Personalbeurteilung

Diese vier Cycles haben zum Ziel die Unternehmensstrategie umzusetzen und zu implementieren und nicht diese maßgeblich zu gestalten (vgl. Felger/Paul-Kohlhoff 2004, S.22). Nachfolgende Grafik zeigt den Ablauf des Human Resource Lifecycles auf Basis des Michigan Ansatzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Michigan Ansatz (Quelle: http://pavelka.typepad.com, Abrufdatum: 27.04.2014)

Vergleich Harvard- und Michigan Ansatz

Am ersten Blick erachten beide Ansätze das Human Resource Management als einen wichtigen Faktor in einem Unternehmen. Die starke Stakeholder-Bezogenheit des Harvard Ansatzes lässt offen, ob die Interessen derer nicht wichtiger sind, als die der im Unternehmen beschäftigten Menschen.

Beim Michigan Ansatz steht die Unternehmensstrategie im Vordergrund, wobei gesehen werden kann, dass die Personalstrategie aus dieser viel mehr abgeleitet als selbst entwickelt wird. Durch die Human Resource Lifecycles findet jedoch auch eine entscheidende Beeinflussung der Strategie statt. Beim Harvard Ansatz findet eine solche Ableitung aus der Unternehmensstrategie weniger statt.

Bei beiden Ansätzen wird Personalentwicklung nicht als Kostenfaktor gesehen, sondern als Investition in HRM. Zudem sollen Beschäftigte an eine Organisation gebunden werden. Durch eine durchgängige Personalstrategie sollen die Ziele des Unternehmens erreicht werden. Unterschiedliche Sichtweisen haben diese beiden Ansätze vor allem in Bezug auf Mitarbeiterorientierung und Einengung des Bereichs des Human Resource Managements (vgl. Felger/Paul-Kohlhoff 2004, S. 24f).

2.2.1. Personalauswahl

Im Fokus des Interesses von Human Resource Management steht, dass Leistungspotentiale der Belegschaft optimal genutzt werden. Dies wiederum hängt von deren richtigem Einsatz ab. Ein Themenbereich ist maßgeblich mit HRM verbunden – nämlich die Auswahl von Personal, respektive Menschen. Der Erfolg und das Scheitern von Organisationen, hängt maßgeblich von der Fähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab und ihren richtigen Einsatz. Dies wiederum ist eng verbunden mit Wissensmanagement im Sinne des perfekten Einsatzes des in der Organisation vorhandenen Wissens. Hierbei wird ein eher gesamtheitlicher Ansatz verfolgt, der nicht nur auf HR Themen eingegrenzt werden kann.

Nachfolgendes Zitat von Jetter (2008, S.71) zeigt gut, dass das Thema der Personalauswahl kein neues ist und schon so lange besteht wie die Menschheit selbst, denn immer ist es darum gegangen, Positionen mit den besten Menschen zu besetzen:

„An die Mitarbeiter, die heute ausgewählt werden, stellt das Management andere Anforderungen als damals. Die Schlachten werden nicht mehr mit Schwertern, sondern mit Qualitäts-, Kosten- und Zeitvorteilen auf globalen Märkten geschlagen.“

Die Auswahl von Personal unterliegt bei externer sowie interner Suche den gleichen Anforderungen. Ziel der Organisation sollte es sein, den richtigen Mitarbeiter oder die richtige Mitarbeiterin für die ausgeschriebene Stelle zu finden. Oftmals machen sich Unternehmen auf die langwierige und kostenintensive Suche nach High Potential Kandidatinnen und Kandidaten für offene Stellen. Es wird leicht übersehen, dass nicht immer und überall High Potential Kandidatinnen oder Kandidaten benötigt werden, sondern sich die Suche auf Right Potentials konzentrieren sollte.

Zur Personalauswahl wird eine Reihe von harten und weichen Faktoren herangezogen. Harte Faktoren, also Hard-Skills beinhalten beispielsweise Daten und Fakten wie Studienabschlüsse, Notendurchschnitte, Berufserfahrung und Daten zur Person des Bewerbers wie Geschlecht, Alter und Familienstand. Diese sind üblicherweise leichter zu ermitteln und nachzuweisen als die der Kategorie der weichen Faktoren, der sogenannten Soft-Skills. Nachfolgend eine Aufzählung mehrerer Soft-Skills, wobei erwähnt werden muss, dass diese Liste beliebig erweiterbar ist:

- Selbstbewusstsein
- Kreativität
- Kommunikationsfähigkeit
- Teamfähigkeit
- Aufmerksamkeitsspanne
- Stressresistenz
- Soziale Kompetenz

Bei der Personalauswahl gilt es Hard- und Soft-Skills auf ihre Tauglichkeit für die ausgeschriebene Stelle hin zu bewerten.

Dies ist einer der wichtigsten und gleichzeitig auch schwierigsten Aufgaben und stellt in jedem Unternehmen eine Herausforderung dar. Jetter (2008, S.2) sieht dies wie folgt:

„Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale wie z.B. Initiative, Verantwortungsbereitschaft, stellenbezogene Motivation, Teamfähigkeit etc. sind für den Erfolg oder Misserfolg in einer Funktion mindestens genauso bedeutend wie die rein fachliche Kompetenz.“

Um Personalauswahlverfahren durchzuführen, wird auf vielfältigste Mittel und Methoden zurückgegriffen. Als bewährtestes Verfahren hat sich über den Lauf der Zeit das Einstellungsgespräch herausgestellt. Nicht verwunderlich und allgemein bekannt ist auch, dass die Bewerbungsunterlagen die meistgenutzten Informationsquellen bei der Personalauswahl darstellen.

Die verbreitetsten Auswahlverfahren im Human Resource Management (vgl. Jetter 2008, S.76ff) stellen somit Einstellungsgespräche, psychologische Tests, Intelligenztests, Leistungstests, Persönlichkeitstests, biografische Fragebögen, Assessement-Center und Graphologien dar. Auf den ersten Blick ist das eine große Fülle an Methoden, jedoch können viele miteinander kombiniert werden. Nachfolgend ein kurzer Exkurs zu einigen Personalauswahlverfahren, die nicht selbsterklärend sind:

Biografische Fragebögen

Dieses Verfahren fragt neben biografischen Daten, die üblicherweise auch in Lebensläufen zu finden sind, Einstellungen, Motivation und frühere Erfahrungen ab. Diese Abfrage geht über die Abfrage von Lebenslaufdaten hinaus und in die Richtung eines Persönlichkeitstests. Ein Beispiel für eine Frage könnte sein, dass nach dem letzten gelesenen Buch, dem Verhältnis zur Familie, aber auch nach dem Engagement in der Schule gefragt wird.

Graphologien

Graphologie ist bekannt als die Lehre über die Handschrift. Es wird angenommen, dass sich über die Handschrift von Menschen Aussagen über deren Persönlichkeit ableiten lassen. Zum Einsatz kommen kann diese Methode bei Unternehmen, die von ihren Bewerberinnen und Bewerbern einen handschriftlichen Lebenslauf und Bewerbungsschreiben verlangen. Gerade in der heutigen Zeit, in der die Bewerbungsunterlagen fast vollständig per Computer erstellt werden, stellt dies eine Ausnahme dar. Die Methode ist bis heute nicht unumstritten und findet deswegen nur geringe Beachtung.

Assessement Center

Die Methode des Assessement Centers findet vorrangig in großen Unternehmen Anwendung, in denen es oftmals eine große Anzahl von Bewerbern und Bewerberinnen gibt. Der Ablauf ist üblicherweise so, dass Assessment Centers noch vor persönlichen Bewerbungsgesprächen erfolgen, um bereits die besten Kandidatinnen und Kandidaten im Vorfeld zu identifizieren. Jetter (2008, S.78) beschreibt diese wie folgt:

„ Assessement Center sind Verfahren, bei denen unternehmensspezifische Anforderungen in realitätsnahe Simulationen übertragen werden und bei deren Bewältigung mehrere Teilnehmer gleichzeitig von mehreren Führungskräften beobachtet und hinsichtlich der Anforderungskriterien beurteilt werden.“

Die bei dieser Methode üblicherweise eingesetzten Übungen (vgl. https://personalwesen.univie.ac.at, Abrufdatum 27.04.2014) sind wie folgt:

- Präsentationen
- Gruppendiskussionen
- Rollenspiele
- Interviews
- Planspiele
- Postkorbübungen

Die große Anzahl an Übungen soll dazu dienen, die Bewerber und Bewerberinnen möglichst gut anhand ihrer Hard- und Soft-Skills bewerten zu können und eine Potentialanalyse, sowie die Erstellung eines Entwicklungsplans zu ermöglichen. Auch die Durchführer sollten entsprechend vorbereitet sein und vor allem gute Fähigkeiten als Beobachter haben. Wichtig zu erwähnen ist, dass ein Assessement Center immer einen großen Vorbereitungsaufwand mit sich bringt und das Verfahren mit dem meisten Zeitbedarf ist. Während Bewerbungsgespräche sich üblicherweise schnell bewerkstelligen lassen, ist dies bei dieser Methode nicht möglich. Auch die direkte Konfrontation mit „Konkurrenten“, die die gleiche Position anstreben, kann nicht förderlich sein.

Einstellgespräch

Die größte Verbreitung hat, wie bereits erwähnt, das Einstellgespräch. Im direkten Gespräch wird versucht herauszufinden, in wie weit der Kandidat oder die Kandidatin auf die ausgeschriebene Position passen würde. Falls im Lebenslauf und Bewerbungsschreiben Fragen offen geblieben sind, ist dies der richtige Anlass, um diese zu klären und weitere Erwartungshaltungen abzuholen. Nicht zuletzt bilden auch der persönliche Eindruck und das Mindset bezüglich der Einstellung, wichtige Entscheidungskriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vorstellungsgespräch (Quelle: http://www.musterlebenslauf.net, Abrufdatum: 27.04.2014)

Laut Jetter (2008, S.81) werden durch das Einstellinterview folgende Ziele verfolgt:

- Feststellung der Eignung für eine bestimmte Funktion (Prognose des Berufserfolges)
- Persönliches Kennenlernen (Sympathie, Identifikation, etc.)
- Information des Bewerbers über Unternehmen, Funktion, Team
- Vertragsbedingungen klären

2.2.2. Interne Stellenausschreibungen

Interne Stellenausschreibungen stehen im Fokus des Interesses der vorliegenden Masterarbeit. Deren Eigenschaft ist, dass für ausgeschriebene Positionen vorwiegend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesucht werden, welche bereits ein aufrechtes Arbeitsverhältnis innerhalb eines Unternehmens haben. Springer (2004, S.124) spricht im konkreten Fall von einem Instrument der Personalbeschaffung, mit dem sich ein Unternehmen an das interne (innerbetriebliche Stellenausschreibung) Arbeitskräftepotential wendet, um vakante Stellen zu besetzen.

Nachfolgende Grafik von Thom/Friedli (2005, S.26) zeigt ein typisches Personalportfolio. Es kann abgeleitet werden, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens sich nicht, wie oft gewünscht, nur aus High Potentials und Talenten zusammensetzen. Es wird, gerade bei Organisationen mit hoher Mitarbeiteranzahl, immer auch schwächere Mitglieder und Problemfälle geben. Auch wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Talente identifiziert werden, heißt es nicht automatisch, dass sie die Anforderungen, die an die entsprechende Stelle gelegt werden, auch ausfüllen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Personalportfolio (Quelle: nach Thom/Friedli 2005, S.26)

Der Teil der Organisationsmitglieder, die sich als Fragezeichen in der Grafik darstellen lassen, haben wiederum zwar mehr Potential als die Problemfälle, können jedoch nicht die Positionsanforderungen erfüllen. Effiziente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit weiterem Potential bilden einen wichtigen Part – zwar sind dies keine High Potentials, jedoch haben diese eine gute Chance sich intern zu entwickeln. Der größte Teil der Grafik zeigt die effizienten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Es ist für ein Unternehmen unerlässlich, dass sich dieses auf solide Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlassen kann, die effizient ihre Aufgaben erfüllen und in weiterer Folge auch die Anforderungen, die an die jeweilige Position gerichtet werden. Es kann auch gesagt werden, dass das Wissen richtig eingesetzt werden muss, so wie das bei den effizienten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Fall ist.

Jetter (2008, S.31ff) sieht die Entwicklung des Personals so, dass die vorhandenen Stärken der Mitarbeiter weiterentwickelt werden müssen. Folgende Punkte, respektive Vorschläge in der Praxis zählt er hierbei auf und beschreibt sie als Empfehlung für Führungskräfte zur Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen:

- Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen an ihren Aufgaben wachsen können.
- Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen an der richtigen Stelle eingesetzt werden.
- Man muss die vorhandenen Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterentwickeln.
- Vom richtigen Vorgesetzten hängt vieles ab.

Der eben genannte Autor (vgl. Jetter 2008, S. 38f) stellt in weiterer Folge dar, dass es durchaus Vorteile für das Unternehmen bringt, wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf internen Stellenausschreibungen bewerben. Unter anderem entfällt die Zeit für die externe Personalsuche, sowie dem Einhalten der Kündigungsfristen von Organisationsmitgliedern, die noch in einem bestehenden Arbeitsverhältnis stehen. Natürlich ist es eine Grundvoraussetzung, dass die internen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Wissen über aktuelle freie Stellen im Unternehmen und den gestellten Anforderungen haben. Hier kann Wissensmanagement wiederum einen Beitrag leisten, indem die Werkzeuge zur Stellenausschreibung optimiert werden und die Belegschaft weiß, was sie wann und wie tun muss, um sich auf eine Stelle bewerben zu können.

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Details

Seiten
73
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656701903
ISBN (Buch)
9783656702269
Dateigröße
865 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277513
Institution / Hochschule
Fachhochschule Burgenland – Angewandtes Wissensmanagement
Note
1,00
Schlagworte
durch wissensmanagement human resource management beispiel jobausschreibungen konzernen

Autor

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Titel: Durch Wissensmanagement unterstütztes Human Resource Management